内容摘要
随着经济全球化不断发展,信息技术快速迭代，企业所面临的竞争环境已经发生了根本性变化，如何在全球化浪潮下保持可持续发展，是企业制定战略的要点。企业价值链管理在经济大爆炸时代背景下应运而生。企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供应商以及所在地区和相关行业创造价值。目前价值链管理理论已经广泛应用于企业管理中，也就是说价值链管理的思想已经初步形成，现在处于发展阶段。其本文研究的话题也就在于企业价值链管理的现状及其趋势。
一个企业要发展，同样也离不开企业制定的企业战略目标。而企业战略目标的实现需要落实到价值链上的每个环节,营运资金作为企业资产中流动性和周转能力最强的部分，其管理效率的高低关系到企业能否持续经营，而将价值链理论应用于企业营运资金管理中的管理方法已经受到了理论界和实务界的重视。因此不断深化这样有价值的企业发展战略是实现企业最终目标的催化剂。
关键词：经济全球化、可持续发展、企业价值链管理、战略目标、发展趋势
目录
浅析我国企业价值链管理的现状及趋势3
一、企业价值链的起源3
（一）企业价值链的概念3
（二）价值链管理的理论基础4
（三）价值链管理的基本框架5
二、企业价值链管理发展的现状及问题5
三、企业价值链管理发展趋势8
（一）价值链的内涵及传统观念误区9
（二）价值链管理的发展趋势9
四、价值链管理的优化对策10
（一）加强企业战略联盟10
（二）提升流程的能力11
（三）企业虚拟化经营11
（四）价值链外包战略11
浅析我国企业价值链管理的现状及趋势
企业价值链管理是在时代发展过程中应运而生的，它标志着企业发展的进步。企业价值链管理是为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。本文着重阐述企业价值链管理的现状、发展战略以及发展趋势。
一、企业价值链的起源
（一）企业价值链的概念
企业价值链管理理论的构想的前提是要了解价值链思想是如何产生的，价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的。价值链管理思想的诞生有一定的历史必然性。随着人类社会的发展和进步，生产的组织形式日趋复杂，人们学会了分工与合作，一部分人从生产中分立出来，专门从事管理职能，由此学者们以如何改进和提高企业的管理组织效率，通过有效的管理来企业的经济效益为目标，把管理作为一门科学并进行深入研究。因此，价值链管理的分析应该建立在其有关的根本理论上，从而构建价值链管理的根本框架。
1.价值活动
企业进行与客户相关的物质和技术两个层面形式多样的活动便为价值活动，它是企业形成作用于客户的产品和服务的基础。掌握价值活动的本质与特征, 才能够领略到价值链管理的真谛。企业的经营程序基于价值活动，其体现在内部运转、技术提供、经营服务等各个角度。
2.价值链
迈克尔·波特在1985年指出，一定水平的价值链代表其指定产业内千变万化活动的集合，展示出企业发展、观念、形式与其自身的本质价值。他表示，企业实现价值的程序能够划分成许多有区别、却彼此联系不断进行的增值活动，它们共同组成“价值链”。企业价值链由价值活动与辅助价值活动共同构成。企业、供应商、途径与客户价值链一起构建价值链框架。价值链的涵义自出现至今持续得到加强与扩张，不仅在程序与框架上完美解释了企业的活动经营，而且在价值创造方面于企业经济情况进行了研究探索，这些均能够适用在企业的管理过程中。
3.价值链管理
价值链管理通常也叫供应链管理，其为价值链条上的物流、商流、资金流与信息流展开整体的规整、组织、统一甚至优化控制，与相关企业、供应方、目标客户三方形成的基础于协作互利共同进步的策略合作搭档关系，以至于达到所有价值链条运作管理价值最优，甚至帮助价值链内所有企业方拥有和自身水平呼应的经济价值与成果，最后达到客户价值最优的整个管理程序。价值链管理目的于经过研究价值链上业务过程的增值而得到竞争能力，是知识经济时期企业成长发展的新型形式，包括垂直、水平与虚拟价值链管理三个层面，它们共同作用构建成价值管理。
（二）价值链管理的理论基础
1.价值增值理论
企业实际在于把自己的价值达到最大，因此价值增值为企业价值体现程序中的重点。其重点注重过程中持续增大自己的价值，应该不断优化经营活动，确保整个经营活动实现最大价值，成本最小，则为价值增值理论的基础。此理论要求企业不断革新价值链，确保企业的利益增值达到最大。
2.价值增值与经营活动的关系
企业的价值增值源自于产品售出收入减去所有消耗成本，其是在经营活动中出现的，资源消耗也是形成于此。由经营活动作为出发点，了解企业价值产生的框架，进而促使企业实现价值最大。
3.价值增值理论对价值链管理的指导意义
站在价值链角度来讲，企业的经营过程不是互相独立的，而是相互影响、无法分割的。因此企业可以经过价值链之间的关联，寻求解决价值链管理内的例如线性规划参数不好确立的问题。
4.价值链管理理论相关分析观点
战略分析观点表示，企业能够把自身价值链、客户和供应商的价值链互相结合，制定战略成长方案同时重新整合价值链。
行业分析观点表示，自最初资源投入至完整产品出现到消费者手里就形成了全面的行业价值链。其为站在行业视野，包括研究企业和供应商和消费者存在的关联，研究价值链所有程序的价值水平，自战略的水平评价和供应商与消费者的相互作用，找到使用价值链而减小成本与增强价值的手段。
成本分析观表示，企业能够通过价值链研究实现成本管理，其把所有过程分割成价值链环节，研究所有环节的成本和价值值乃至成本促使原因与彼此之间作用，规划每个价值过程，经过价值工程的手段减少其成本。
（三）价值链管理的基本框架
企业目的与加强价值，一定要对价值链革新，旨在促使企业价值链拥有恒久的革新，价值链管理应该展开研究、改善与评价。因为价值链管理是想基于改良过程进而实现企业价值的成长与发展，应该首先了解价值链管理涵盖的内容，进而建立其基础框架。基于企业价值链创立、研究与优化，最终达到企业更优良的发展进步。
二、企业价值链管理发展的现状及问题
（一）中国企业运用价值链管理现状
在考察中国企业价值链管理时，要借用历史的眼光去看待，根据过去的发展与现在的发展相对比，才能了解的更为透彻。首先，1949—1984年在传统不开放的条件下，企业采用的是僵化的行政管理办法，其做法是主要依靠政府的计划安排，行政命令来配置资源，安排生产。1985—1996年，特别是1992年以来，中国处于市场转型期，企业将采用是“点子营销”的方式，从只注重生产转变为注重销售，从以前的生产观念转向推销观念，然后这并不能从根本上解决市场发展萧条的问题。等于是从一个坑里爬出来，又掉进了另一个坑里，当时主要依靠广告宣传和媒体炒作提高知名度已达到销售目的，而没有从消费者需求的方面去考虑商品生产进而达到销售目的。
1997年以来，进入竞争性市场时代，此时企业处于竞争性的市场环境中，此阶段为市场经济趋向成熟阶段，其特征为“国内市场国际化”和“国际市场国内化”，买方为市场主导，企业之间的竞争越来越激烈。在这样的市场条件下也同样产生了相应的困难：竞争越来越激烈；利润越来越低；客户越来越挑剔；机会越来越少。许多厂商甚至行业都遇到了生存危机，继续沿用行政或“点子营销”的方式经证明必然会导致失败。决定企业成败的关键因素在于重新审视、设计和管理本企业的核心业务；其中有成功的企业例子，如海尔、联想、上海三菱电梯等就开始实施价值链管理，以增强竞争优势为动力，注重修炼内功，从自身不断优化业务流程和信息流，如采用了ERP管理系统和财务软件等，因此提高了企业核心竞争力，以获得持续的发展。这便是企业价值链管理发展的由来，不是一蹴而就的，而是经过层层把关，不断优化，才形成了这样优质而高效的管理模式。
在中国，传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身，而未考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面
（二）中国企业运用价值链管理存在的问题
每个企业无论经营的好坏，都需要定期“自省”，也就是重新审视、设计和调整本企业的核心业务流程和组织结构。价值链管理则是一盏明灯，可以对企业的改革和发展指明方向。而中国企业价值链管理的应用也同样存在一些明显的问题：
1.供、产、销没有形成一条“龙
在中国，传统国有制造型企业的管理体制与运作模式存在着明显的差距。其生产系统只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，更没有全面地考虑企业整个供、产、销的价值链；三大系统基本上处于各自为政，互不相联，使价值链上的节点处于相互脱节的状态。在其他行业中，国有企业存在着这种
2.产品价格作为基本的竞争手段
很多公司依然认为产品价格是影响消费者购买力的主要因素，所以仍然以产品的价格为基本竞争手段。殊不知，这样的竞争方式早已过时，根本无法得到相应的收益回报。价格战的引发一方面源于企业，另一方面源于商家。厂家目的是最大化地占有市场，而商家通常以利益最大化或短期利益为目的。几年前中国的各家家彩电行业的价格战就是最显而易见的例子。从彩电价格大战中的长虹和王牌，从早期的单纯价格降价到后期的非理性的价格竞争。从最后的结果来看无疑是哪方的价格越低到最后就输的最惨，因为价格竞争到后期市场并没有按照双方企业想象的发展。而一味的价格优势并不一定是一件好事，就比如现在的苹果手机而言，乔布斯在很早之前，看到欧洲洗衣机时想不通为什么既相对于美国产的洗衣机并没有很大的优势但是其价格却比对方高处30%，而欧洲的洗衣机同样也很受欢迎。在后面苹果手机的定价客观的讲应该有很大一部分受这种观点影响。而从设计的角度来说有本能行为反思三个层级，层级越高，其产品在人们心中的地位越高，如果产品不是只追求本能和行为层次方面，而升华到反思层面，就可以化解价格竞争的困境。就比如现在的苹果手机和小米手机一样，苹果手机比小米手机贵很多但是在全球的手机占有率苹果是远超小米手机。而小米就是满足人们的最基本的本能和行为层面。所以就构成了不一样产品形象。
3.资金运营管理方面
在行业水平差不多的情况下，资金运营管理方面的不足导致了企业发展的落后。
在资金运营管理方面比较出色的就是华为公司，从华为公司的资金主要方向可以看出，华为在前期让很大一部分资金流入到研发方面，而没有从广告等其他方面着手于眼前的利益。从而构建了华为强大的研发基础，在过去消费主义还没有很盛行的时候广告宣传就是竞争的主要手段，而华为没有将资金流出到这个方面，而是踏踏实实的搞研发，而当硬广告过去了，在今天，创新就是生产力。华为就厚积薄发体现出很强的活力，正所谓笑到最后的才是赢家。而华为对于资金的管理甚至公司发展和社会发展的底层逻辑，所以将大量已经投入研发，如今每年的专利量就有一两千，而本世纪最伟大的公司之一苹果，作为手机头号商家也用着至少11项华为的专利。而从之前的名不见经传，到中国民营科技第一，再到世界知名，很难说华为如果没有一个很好的资金运营管理，会造成什么，而正是有了长远的眼光和良好的管理才能构成华为的良性循环。正因为华为的良好的资金运营管理，才使得华为卓越的成就，进而突显资金运营管理的重要性。
（三）价值链与之相关的供应链、产业链之间的关系
1.价值链、产业链及供应链的含义
所谓价值链（Value Chain），是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及企业各项活动本身的根本经济效益。而供应链（Supply Chain），是指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构。最后，产业链（Industry Chain），是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。
2.价值链、供应链及产业链之间的区别
由定义可见，价值链主要是相对于一个企业而言的，是针对企业经营状况开展的价值分析，其目的是弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业的价值链条的构成并尽可能加以优化，从而促进企业竞争优势的形成。企业不同其价值生成机制也不同，在这些企业的价值链条构成中各有其价值生成的重要节点，有的在生产，有的在研发，有的则在营销或管理上。如果企业某一节点上的价值创造能力在同行中遥遥领先，我们可以说这个企业在这方面具有了核心竞争能力。
而供应链往往是相对多个企业而言的，除非是大型的企业集团，否则很难构建其自身的供应链，即便如此，有时也难以向集团外部延伸。供应链是来自于物流范畴,对其的管理及供应链管理指的是跨企业的物流管理。产业链是相对于不同企业的,甚至是相对于不同地区和国家。可以说,产业链是企业社会分工的有序结合。所以,产业链的含义范围大于供应链。产业链理论在宏观经济管理和区域经济发展中发挥着重要的作用,它对于经济板块联系的加强以及产业复合体的形成有着重要的推进作用。
3.价值链、供应链及产业链之间的联系
总体地说,企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提,供应链的连接是产业链生成的基础,而产业链条是多重供应链条的复合体。价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,它既是一个分析竞争优势的工具,也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是,价值链并不是单独存在于一个企业内部,而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理,那么可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接,但是这样价值链已经不再是价值链条,而是变成了价值星座。因此,可以说企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。产业链虽然是宏观经济管理的理论,但在运作上企业却是其构筑的载体,产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接,但是供应链连接可能是多向的,也可能发生在有限的产业范围内,而产业链条则是垂直的和广范围的或者是多环节的。所以可以认为,供应链的连接是产业链生成的基础,而产业链条是多重供应链条的复合体。
三、企业价值链管理发展趋势
企业的价值链管理是现代经济的产物,始终处于不断的发展完善之中.随着我国经济的快速发展,它在企业中的作用越来越大。
随着经济全球化、信息化、网络化时代的到来，企业将面对的是越来越多的竞争对手和越来越难以满足的顾客群体。没有一个企业不感受到新一轮竞争的惨烈，没有一个企业不倍加关注、拓展自己的生存空间，以适应新的竞争环境的挑战。波特所提出的价值链理论为我们提供了一种认识自己，分析对手的竞争利器。
（一）价值链的内涵及传统观念误区
迈克尔·波特于1985 年率先提出价值链理论，他将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业。约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加对价值链概念进行了拓展，他们认为：企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程系列中的一个部分，企业的任务就是不断地创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运 输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。 进入2 1 世纪，传统价值链管理 不能完全适应现代企业管理的要求， 主要表现为：
（1）价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，更关注于物流，而忽视了信息流和 资金流。
（2）缺乏协调机制。大型制造公司组织结构庞大，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离与信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于和同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流 和相互协调也就更难了。
（3）缺乏衡量价值链整体性能的标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“信息化孤岛”，“孤岛”的目标叠加并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。比如：出现 忽视内部客户的现象。当一个子公司面对外部客户和内部客户时，外部客户通常获得较高的优先级。这 种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高对顾客的服务水平，其结果 往往导致企业整体价值链不确定性的增加。
（二）价值链管理的发展趋势
以上所列举的传统价值链管理存在的不足之处，90 年代初就被一些学者和国际企业所认知，并对此进行了广泛的研究与实践。之后，价值链管理的发展表现出以下趋势.
1.价值链管理的分解与整合随着社会分工进一步细化，价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，一种产品或服务所形成的价值链已经很难由一家企业来完成。于是价值链结构开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本，他们进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并 增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其它相关的价值链中去。因而，新的市场机会也就随之产生——价值链的整合。通过市场选择最优的环节，把相关价值链联结起来，从而创造出一个新的价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
2.价值链管理的虚拟化价值链的虚拟管理就是对没一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以 达到竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
3.价值链管理的供应链管理化趋势：供应链管理就是指对供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理一方面能拓宽企业实际可利用的资源范围；另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要 的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。
四、价值链管理的优化对策
（一）加强企业战略联盟
加强企业战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排，它已成为企业加强国际竞争力的重要方式。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，一些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如，联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益 相关者创造最高价值。战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。
（二）提升流程的能力
流程能力是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。
（三）企业虚拟化经营
虚拟化经营是企业在网络知识经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织 结构选择的灵活性，企业之间便于借助互联网快速、高效地发布和接受业务数据和信息，既大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资 源、技术、人员、物流、配送、安全等多方面发挥协同的优势。
（四）价值链外包战略
价值链外包战略可以预测，未来企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，这就是价值链的外包战略。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，复杂系统的组成零部件方面更是如此。企业实行价值链的外包战略，把研制技术和 零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。例如，日本丰田集团就有 160 多家小企业与之发生外包交易。由于彼此之间相互依赖，共享知识与技能，共同开发与生产，这样既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品开发过程。
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