目 录
一、成本管理的意义和现状
（一）、成本管理的目的和意义
（二）、总体现状
二、企业成本管理普遍存在的主要问题及其原因
（一）、企业成本管理观念和员工成本意识不强
（二）、企业成本管理主体对象的确立不准
（三）、成本管理模式和管理方法相对陈旧
（四）、企业成本控制环节不全面
（五）、企业成本信息不够准确
（六）、企业分工过细、浪费严重
三、主要问题的对策
（一）、 提高部门成本职责、强化员工成本意识
（二）、提高成本分析能力，做好各期成本差异处理
（三）、做好公司全面预算和成本预控工作
（四）、完善产品从设计-生产-销售过程的成本控制
四、结束语
企业成本管理问题的探讨
摘要：文章主要从企业成本管理普遍存在的主要问题为出发点，分析其原因，然后提出了提高部门成本职责、强化员工成本意识；提高成本分析能力，做好各期成本差异处理；做好公司全面预算和成本预控工作；完善产品从设计-生产-销售过程的成本控制等相关对策。
关键词：成本管理、控制、对策
一、成本管理的意义和现状
（一）、成本管理的目的和意义
在目前的市场经济条件下，价格的竞争越来越激烈，而价格的高低主要取决于成本，如果成本过高，势必导致竞争优势的降低，那么成本管理的重要性就显而易见了。成本管理是企业管理的主要课题之一，他贯穿于企业整个生产活动中，不仅和企业每个成员都息息相关，而且成本管理的水平直接关系到企业的市场竞争力和企业未来的长远发展。
成本管理的最终目的是降低企业产品的成本价，提高竞争优势，也是企业产品定价的基础，在确保产品功能和质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学化管理，以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理的具体工作落实在成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面。
因此，做好成本管理工作，是提高企业管理水平的重要方面，也是企业做大做强的基本对策。
（二）、总体现状
从总体看，我们大多企业在成本管理的研究比改革前有了很大的进步，但在成本管理的系统性研究还不够。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。在改进的实践中也缺乏相应的联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，反而加大了其改进管理的成本。
有些企业感觉，我已经按照成本管理的制度做了，可成本还是居高不下；有的企业认为，成本管理只要抓住生产第一线就可以了；也有企业觉得，成本管理也就说起来好听，实质性的作用不大；许多现象都说明了我们许多企业的成本管理还没有落到实处，停留在表面的工作是不会有好效果的。
二、企业成本管理普遍存在的主要问题及其原因
根据大多数企业目前的成本管理情况，若要跟上市场竞争的步伐，这就必须找准问题，进行改进和完善现有的成本管理系统，必须从根源抓起、对症施药，并且将问题落到实处去解决，以下是许多企业普遍存在的一些问题，我们必须切实的去面对。
（一）、企业成本管理观念和员工成本意识不强
由于观念决定了行为，所以新的、好的管理观念很重要。我们不少企业普遍存在成本管理观念落后的现象，在成本管理的范围、目的、手段等方面存在认识上的偏差或误区。不少企业仍然将成本管理的范围局限于本企业内部，有的甚至只包括生产过程，而忽略了相关企业及相关领域所相关的成本管理行为。其成本管理目的也局限于节约方式，较少从效益角度看成本的效用，不能很好的应用成本效益原则，来实现更大的收益。
大部分企业为了更好更快的实现目标，加强成本管理的力度，专门设置了对应的岗位，有专门的人员进行管理。这样就使企业许多人形成一种错觉，认为成本管理及其控制跟个人没多大的关系，那只是个别人或个别岗位的责任。比较典型的现象就是：单位里洗手间的水龙头没人关，走道内的灯没人关，也没人管，这种现象既是资源的浪费，也是企业成本变高的一个方面。
（二）、企业成本管理主体对象的确立不准
长期以来，不少人存在一种认识上的偏差：把成本管理作为财务人员以及少数管理人员的职责，认为成本的管理和控制都是企业领导和财务部门的工作，和各个车间、部门、班组的员工没有多大的关系，员工只是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不管成本，企业员工对哪些成本是应该控制的？应该怎样控制？其成本意识相对淡薄。职工认为干好干坏一个样，感受不到成本过高带来的市场压力，控制成本的积极性根本无法调动起来，浪费现象日益严重，企业的成本管理失去广大员工和诺大管理群体人员作为基础，成本控制就像空中楼阁，当然难以真正的取得成效。
（三）、成本管理模式和管理方法相对陈旧
从管理模式来看，不少企业的成本控制还是停留在单纯的以节约方式为成本控制的阶段。企业的出发点，主要是考虑怎么减少原材料来降低费用的发生。这些措施从短期来看，或者在一定程度上对企业降低成本是有效的，但以长期来讲，假如企业只用控制支出作为控制成本，那么会制约到企业的发展。虽然我们许多企业制定了一些成本管理规则，但是只会按部就搬地去执行，缺乏灵活性。实际上，在企业生产经营过程中，经营环境是不断发展变化的，因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。
在管理方法上，虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但总的来讲，成本管理方法还是较为陈旧，已不适应新经济环境下的竞争要求。
据调查，57%的企业使用品种法，42%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有23%，使用逐步结转法的有17%。由于目前世界生产的发展趋势是小批量多品种的生产方式，而购买者的偏好并非完全相同，所以随着生产的发展，消费者可以根据自己需要，委托厂方设计出自己最满意的商品，厂方也可以在短期内取得理想的商品。
（四）、企业成本控制环节不全面
企业的产品从研发一直到投入生产的整个过程都有开支，也就是说，每个环节都有成本支出，所以企业的成本控制应该贯穿于各个环节，而我们许多企业目前只是单纯注重生产过程中的成本节约，对原材料的采购、成品的销售等等环节缺乏相应的重视。
（五）、企业成本信息不够准确
我们相当多的企业管理者为了偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利等不良利益动机的驱动，编造假^^文档或者调整成本数据，使成本信息失真的现象日益严重，也造成了成本为基础的各种管理活动效能的降低，甚至给企业造成损失。当然成本信息的失真也是成本信息与成本管理的相关性而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。
（六）、企业分工过细、浪费严重
由于很多企业内部的分工越来越细，造成企业内部协调管理的要求越来越高，因此其相应的协调整成本也很高；此外，由于过细的分工导致企业管理过于复杂化，使企业管理效率得不到提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费，这是典型的企业管理费用增加的一个方面。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间变长，使不必要的停留环节增多，在很大程度上导致信息的失真，也造了成信息反馈的速度和难度增加。这就使企业决策失误的可能性增多，导致企业管理的失误成本也相应增加。
三、主要问题的对策
虽然不同企业各自情况不同，但是根据上述各种问题存在的原因及其分析，不同企业发生的问题在原因和根源是很相似的，可以采取借鉴或灵活运用的方法，建议措施如下。
（一）、提高部门成本职责、强化员工成本意识
因为成本问题不是一个部门能解决的事情，所以必须采用联动的方法，将成本责任写入各职能部门，真正做到管理上的“横向到边”。同时加强各部门的考核和奖惩工作，由成本核算部门牵头考核，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。建议每月或每季度实行成本考核奖金，从最高领导至最小员工都有相应的考核奖金，让成本观念深入每个员工的日常工作中。
并由企业发展或规划部门组织开展节能减排等相关活动，将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。积极宣传成本意识，使每个员工从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。实现管理上的“纵向到底”的策略。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,应尽可能地提高所得与所费的比率,即成本产出率。
努力实现从成本的节约到避免的进步。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低效果较低,只能算是一种改良。我们要从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 成本相关的管理人员要深入基层，充分了解产品的工序和工艺，万事预则立，不预则废,避免不必要的成本发生。
（二）、提高成本分析能力，做好各期成本差异处理
积极地开展成本分析，每月由财务经理组织召开成本分析会议，，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行分析管理 ，正所谓“细节决定成败”，真正做到齐抓共管，使企业和部门的经济责任制结合起来。
对于公司在月末（或年末）的成本差异，由财务部各主管协商后，统一采用调整销货成本与存货的方法。在会计期末将成本差异按比例分配至已销产品成本和存货成本；采用这种方法的依据是税法和会计制度均要求以实际成本反映存货成本和销货成本，本期发生的成本差异，应由存货和销货成本共同负担。
（三）、做好公司全面预算和成本预控工作
全面预算和成本预控的意义在此不再赘述，财务部要认真开展成本预测工作，带领各部部门共同完成。首先，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，合理计算产品成本。
（四）、完善产品从设计-生产-销售过程的成本控制
目前市场上流行“跟踪服务”、“一条龙服务”的理念，就是宣传这种过程控制和信息回收的管理，这种管理就像一根“链条”，我们必须抓好每一节上的工作。
加快、加强技术研发，及时的推出新产品，是开发市场和占有市场的强有力工作。公司对设计部门企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外,对顾客的意见和建议要及时进行收集、汇总、分析,这样既可以随时掌握市场的动态，又可以让新设计的产品获得更好的市场。
我们产品在设计阶段对成本、费用的控制将对以后生产成本起决定性作用,并将长期地对其产生影响，作为事前控制的途径,他也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,我们首先要对各种设计方案进行技术评估,以便筛选出更好的设计方案，进而进行差量分析、相关损益等方法进行分析,选择边际贡献大的方案。或通过编辑各个设计工序成本、总成本，并通过成本否决在满足产品技术指标的要求下,选择成本合理的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发,设计好的产品，应当从企业和用户的最大价值出发,以最低的成本,实现产品必要的功能。
做好产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分,敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少,以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。公司可以专门设立机构对采购价格进行审核,制定计划价格,将实际价格与计划价格进行对比分析,以考核采购人员工作成效。 努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下,控制材料的采购批量,合理地分期、分批采购。
一个极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制，提高产品销售阶段费用的控制是企业的另一个成本控制的重要环节。建议公司制定了一套体现激励机制,和带有一定约束机制的承包方案。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出,又能充分调动销售人员的积极性,使产品始终有一个畅通的销路。并且货款能及时收回,切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是不但使销售费用始终处于可控状态,同时也可以使企业的利益得到保证。
四、 结束语
好的方法需要不断改进，改进的最好方法就是，先共享然后再集思广益，不断完善。随着我国经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,企业应充分认识到, 加强成本管理是企业必须主动地、客观的去实施，这也是市场经济的客观需要。
参考文献：
文硕，《审计发展史》，企业管理出版社
陈武朝 、郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》
李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》
陈胜群，《企业成本管理战略 》
陈浩，《试论企业全面成本管理 》
于昕，《我国成本会计的新特点及其对成本管理的推动》
林琴，《浅谈企业成本管理的企业化和市场化》
颉茂华，《现代市场经济的成本控制新理念》
隋淑兰、周文芹，《加强企业成本费用控制之我见》
