企业在成本管理中存在的问题
从中小企业看
从大型企业来看也存在一些问题
成本管理存在问题的原因分析
中小型企业来看，对成本管理的重视不够，成本管理手段滞后
企业的整合程度不强
成本激励约束机制尚未健全
成本管理范围狭窄
没有建立一个良好的信息几沟通系统，审计和社会监督力度不够
成本管理方法和手段应用不当
现代企业需要使成本管理组织合理化
三、根据其问题寻求最优的成本动因，并进行控制
企业应根据自身特点选择适合自己的方法进行管理
怎样运用成本动因呢
内 容 摘 要
科学技术的快速进步推动了世界经济的迅猛发展，企业的内外部环境发生了很大变化，新的技术的生产和应用以及市场需求的变化，缩短了产品的生产周期，加快了产品升级换代的速度；产品的工艺技术复杂程度增加，加工过程日趋复杂化，要求企业内部生产系统紧密结合和协作，生产专业化程度空前提高；资本和技术的密集化造成企业经营规模日趋庞大，跨国公司大量出现，经营方式日趋复杂；市场竞争更加激烈，企业利润率普遍下降，经营日趋困难，经济危机频繁发生。在这个大背景下，迫切要求企业实现管理现代化的转型，对生产经营活动进行更加科学精确的计划和控制，提高产品质量，降低成本以提高利润，加强企业的内部管理效率和对外部市场的灵活反映和应变能力，增强整体竞争能力。与此相对应，进行企业成本管理，发现企业成本管理的问题，寻求最优成本动因，作出正确的经营管理决策直接关系企业的兴衰成败。
关键词：成本管理、成本动因、作业成本、战略性成本动因
当前企业成本管理的问题及最优成本动因对策
当今世界经济全球一体化，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业国际化趋势日益加快，并逐步向微利社会进行转变。面对着全球性激烈的竞争环境，现代企业若想在如此的环境中求得生存和发展，必须考虑的不可或缺的一个重要因素之一就是成本。
自古至今，对于成本的含义和成本的分类都有多种，针对不同的角度、不同的时期各不相同，各有依据。追其根本，不论是从什么角度而言，它都是一种耗费或一种价值牺牲。
天下没有免费的午餐，人们无论做什么，都要付出一定的代价。那么，为什么要消耗资源？为什么要付出代价？就是为了“过程增值或结果有效”这一成本目的。它也是衡量企业生产经营管理水平的一项综合指标，因为它可以反映企业劳动生产率高低，原料和劳动力的消耗状况，设备利用率，生产技术和经营管理水平高低。在产品价格不变的情况下，成本下降，利润就可以提高，企业经济效益就可以增加，相对的社会积累就可以增加，为逐步降低物价和提高人民生活创造条件。因此，追求低成本高质量的产出，是当代企业应该予以高度重视的。
现代企业之间少不了竞争，从西方经济学来看，竞争必然要决出胜负。比较优势原理说到竞争可以划分为市场竞争与非市场竞争，市场竞争中的胜负取决于成本并且其质量也要有所保证，那么，成本低者胜。追求低成本高质量的产出，是当代企业所追求的目标，而低成本高质量的产出离不开有效的成本管理。企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。面对国际化的竞争环境，现代企业要想在这种激烈的竞争中求得生存和发展，必须意识到成本管理工作的重要性，对企业进行有效的成本管理，实现企业价值最大化。
要进行有效的成本管理，就需要发现企业成本管理的问题。发现企业成本管理的问题，企业管理者才便于进行事前的成本预测，通过预测提出企业实现一定经营目标可供选择的备选方案，测算每个备选方案对企业产生的经济影响，对其进行分析和比较，减少不必要的耗费，对不同情况采取相应的对策，并对其提供可行性的建议和方案。
企业在成本管理中存在的问题
（一）从中小企业看
中小企业结构简单、决策迅速、反应敏捷，但由于生产经营规模偏小，在生产效率、技术进步、资金筹措等诸多方面大多存在一定的不足。这样它们难以以最佳规模进行生产，由于产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致一些企业的产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业的发展壮大。
⒈多数企业成本意识不强
例如，一些企业在分配产品成本时，没有按产品形成过程逐个计算其成本，而是凭主观记忆或印象算帐，按大块分摊，如：按产品的工时、所有的笼统消耗、及所有的管理费用一律分到产品成本中，这样的分配使得产品的成本偏高，这样分配出来的产品成本也不合理。有的企业对于自身可再度利用的废料残值，没有予以重视，这也给企业的成本资源造成了极大的浪费；有的企业为节省开支，长期使用陈旧机器设备，担心改换技术设备又会带来其他费用的开支，不愿在技术设备、员工培训上进行投资，原本可以由使用新技术、新设备所产生的更高的效率或减少的资源耗费，最终致使产品成本降低无法实现，使企业一直都无法进步。
⒉原始成本数据不及时反映
大多数中小型企业尚未建立管理信息系统，仍然采用手工做帐、填写报表，最后再统一汇总其数据。有些企业未能及时按事务的发生及时填报，而是事后补填，由于时过境迁，只凭记忆凑数，难以保证数据的准确性。事后也不进行补计又不及时进行汇总，随着时间的推移，数据越积越多，无法及时发现产品成本的问题，问题没有及时解决，由此就会给企业带来了一定的损失。
⒊不及时对数据进行分析
有些企业为了减少工作量，将填报的数据及内容简单化，只登记产品的赢利与亏损，该记的数据没有记，没有一定的制度定期地对有关产品成本的数据进行归类和汇总，并及时进行相关分析，致使资金或资源运作不当，影响企业的发展。
⒋统计表格不够科学合理
一些企业没有能根据自己企业的特点制作出相应的合理有效的统计表格，制作出的统计表格要么名目繁多，要么容易产生歧义，汇总困难，要么过于简单化，致使工作人员偷工减料，统计数据不能真实反映企业的资源耗费，影响填报质量，产品成本不真实。
⒌营销费用和行政费用过高
中小企业虽然组织结构相对简单，且营销渠道短，但由于对外应酬面广，管理费用难以控制，以及促销活动频繁，人员费用过大，单位产品销售费用偏高，加之档次不高，致使企业陷入退出市场或降价促销，压缩利润空间，甚至亏损的局面。
⒍作出的决策没有及时付诸实施
大多的中小型企业，主要的决策权都是掌握在企业老板手中，一些领导层作出决策后，由于优柔寡断或议而不决，影响产品及时开发、市场的及时选择、资金的及时运作，致使产品开发、市场选择、资金运作不当，丧失发展机会，由此也直接或间接地增加了企业的开支，产品成本必然上升。
（二）从大型企业来看也存在一些问题
⒈成本管理过于偏向一方面，而忽视另一方面
如：注重制造成本的管理，而轻研发成本的管理和营销成本的管理。在现代市场经济环境下，每个企业的生产经营都需经过产前、产中、产后的过程，每个环节都必不可少。而当今市场竞争日益激烈，新的制造环境不断涌现，企业的生产制造过程大大缩短，产品的成本性态发生了改变，制造成本在产品构成所占的比重已逐步降低，而研发成本和营销成本等非制造成本在产品成本构成中的比重逐步提高。但许多企业对于成本核算的管理仍滞留于传统的工业生产方式，其核心仍为生产制造过程的耗费，传统成本管理对成本资讯的扭曲越来越重，因而不能提供真实、准确的成本信息。
⒉当前部分企业将降低消耗作为降低成本的基本手段
对于现代企业成本管理而言，在某些情况下控制成本费用是要有条件和限度的，若一味地降低成本，将会导致产品质量和企业效益的下降，因而那样的成本管理只是一种消极的成本管理而不是一种积极的成本管理。特别是在高科技飞速发达的今天，企业要在竞争中获取优势，单凭依靠成本的降低是不可能的。
⒊成本管理会计的方法及内容未能及时拓宽更新
对于现代企业而言，知识资源已成为生产要素的主要因素，产品成本的构成部分理所当然包括知识资源的品质，传统的又“粗老笨重”，浪费严重，附加值低，污染严重。知识经济和循环经济的发展必须有机的结合起来，以经济、社会和生态的和谐统一为目标，尽可能的利用高科技，尽可能地以知识投入来替代物质投入，促进产品升级换代，减少消耗和排放。
⒋没有进行驱动因素分析及不能有效的控制成本
成本动因有多样，在传统的成本管理中，总习惯把产量看作主要的成本动因，认为它对成本分配起制约作用，而其他的动因忽略不计，或根本不作考虑；战略成本动因和战术成本动因常被传统的成本管理所忽视，这两类成本动因分别从基础经济结构和作业程式两方面影响企业的成本姿势，并为企业改变起成本地位提供能动选择，从而达到成本控制的目的，但不被企业利用。一些企业的成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，不一定能达到成本核算的目的。
成本管理存在问题的原因分析
（一）中小型企业来看
中小型企业来看，对成本管理的重视不够，成本管理手段滞后。
当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多的局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，也就无法适应现代成本管理的需要。
（二）企业的整合程度不强
整合程度即垂直一体化程度，是企业为了自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业的整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。它可避免使用市场所带来的额外成本，能使企业获得更多的附加值，它还可以使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段，还可以带来联合作业的经济性。整合还可能带来无形资产的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（三）成本激励约束机制尚未健全
当今市场环境下，在充斥着利益的社会，企业成本若只凭一个制度或只凭员工对成本的共识是无法得到有效的控制的，人们往往更趋向于对有利于自身的事情加强工作力度，对有损于自身的事情而努力避免，针对这些问题，企业应制度与员工对成本的认识等结合，建立成本激励约束机制，有效的控制成本。
⒈责任成本管理体系
企业应建立起以责任成本为中心的成本管理体系。
责任成本制度是在企业内部生产经营组织系统中确定成本责任层次，建立责任成本中心，按责任成本指针控制成本耗费，传递、考核、报告成本信息，从而把经济责任落实到个部门，各层组织和执行人，按照经营决策所规定的目标，进行事前指针分解、事中行为控制和事后成效考核的一种内部经济责任制度。
⒉实行全员管理
实行全员管理也是一种有效的成本管理激励机制。
成本管理遍及企业的每个角落，每个员工的行为都会对企业的总体成本水平产生一定的影响。由于企业中有不少员工不懂成本，因而对他们所进行的设计、拟订的工艺，制定的计划，采取的措施，将对企业产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此加强成本管理，首先的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，向全体职工进行成本意识的宣传教育，增强成本观念，对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，从而保障成本管理措施的有效性和保证成本管理措施的顺利实施。
（四）成本管理范围狭窄
在新的市场环境下，企业应拓展成本管理范围，其中心应由内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本已成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如边际成本、可避免成本、未来成本等等。在成本管理中，加强研究分析这些管理决策成本的内容，可以让企业避免决策失误带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
（五）信息沟通系统欠缺及审计及社会监督力度不强
企业没有建立一个良好的信息沟通系统，审计和社会监督力度不够。成本核算的工作量很大，涉及到材料的收发核算、人工费的统计与分摊、间接制造费用的归集与分摊、中间产品的成本核算等等，有些基础数据的形成甚至需要几个部门的共同认定，实现会计电算化，建立一个良好的信息和沟通系统可以及时、全面、正确地提供企业成本信息，并在有关部门和人员之间进行沟通。会计师协会应加强对会计师事务所审计报告质量的检查及处罚力度，发现违纪违规现象要对单位及负责人予以严惩；内部审计部门要认识成本核算对企业的重要作用，在工作中加强内审监管力度，内部审计人员应处处以企业利益和投资者为重，真正作到“审为管用”、“管结合”，促使企业规范、健康地发展。
（六）成本管理方法和手段应用不当
在现代企业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底地发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程之外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织定单费用等等。加之现代企业自动化程度日益提高，直接人工成本极大减少，企业应引进作业成本法。
（七）现代企业需要使成本管理组织合理化
现代企业已经没有过去的形式那样简单，周围的环境相对于以往是复杂的，竞争更激烈，面对的形势也更严峻，员工更理性。若其成本管理组织不合理，也许就会出现企业内外部不能统一领导，内外部没有得到有效的钳接，耽误企业各部门或组织的管理，延误有关部门的考核或决策，最终影响成本目标的顺利实现。
⒈管理组织合理化
管理组织合理化即要求企业统一领导、分级管理的原则，并建立成本管理责任制度，保证最终顺利实现目标成本。除此之外，要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
⒉成本管理方法科学化
企业应借鉴我国或国外成本管理的好经验，引进国外现代成本管理方法，相互融合、发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算本量利分析、价值工程、成本与效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
根据其问题寻求最优的成本动因进行控制
当代企业的经济管理模式种多样，有些企业的生产管理模式仍为传统式生产模式，如：仍以产品为中心组织生产，计划控制力弱，以生产调度为中心控制整个生产；有的企业管理工序非程序化、非标准化，生产模式的目标对象不明确。有些企业生产自动化和会计电算化程度高，制造费用占全部生产费用的比重较高，生产经营活动复杂，作业环节较多，产品品种结构复杂，种类繁多，产品生产工艺复杂多变。现代企业的赢利逐渐趋向于微利，企业应结合自身的特点，寻找最优的成本动因，有效的控制成本，才能在这样的竞争中获取优势。
（一）企业应根据自身特点选择适合自己的方法进行管理
1.产品具有品种单一化、常规化和批量化的特点的企业，可以采用传统成本计算方法。
2.从西方国家运用作业成本法的经验看，企业在一定的条件下应用作业成本法较为有利。
3.事实上，分析影响成本动因的因素，若站在更高的高度、以更高的视野来看待时，我们可以发现，对成本影响最大的因素不仅仅是作业成本动因，而战略成本动因也占不少。因此当代企业面对复杂多样的经济环境及竞争激烈的态势，更应着眼于自己的成本，分析出既符合自己，又适应当今微利的社会。
（二）怎样运用成本动因
成本动因又称成本驱动因素，指引起产品成本发生的原因。成本的决定性因素就是由这些原因构成的。影响企业成本的因素也因各个企业的经营状况的不同而各异。
⒈影响企业成本的最重要因素是什么
在传统的成本管理下，唯一最重要的成本动因就是产量，这是显而易见的问题。这是由于在传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的原因。随着新技术、新工艺、新生产环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本资讯的扭曲越来越严重，于是，产生了作业成本法。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。用于成本分析的应是客观的被动的成本动因，如产量、材料移动次数等，这些就是作业成本动因。除此之外，为适应现代、环境的需要，当今企业在寻找最优成本动因时不应仅仅局限于料工费、作业成本动因，而要考虑到战略成本动因，战略成本动因是比作业成本动因对成本影响更大的因素。
⒉战略成本动因的影响
战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与作业成本动因相比，它与企业的战略密切联系，对产品成本的影响更长期、更持久、更深远，其形成和改变也较为困难。。战略成本动因又分为结构性成本动因和执行性成本动因。它们从基础经济结构和作业程式两方面影响企业的成本态势，并为企业改变其成本地位提供能动的选择。
⒊结构性成本动因的影响
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析是很必要的。此外，这些因素对企业的产品成本起决定性的作用，也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性的成本动因的选择可以决定企业的成本态势。
结构性成本动因主要有：规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置和技术。
规模经济是指在价值链规模活动较大时，活动的效率提高或活动成本动因可分摊较大规模的业务量而使单位成本降低。规模经济几乎在每一主要价值活动中都存在，并对企业价值活动起不少作用。企业在规模经济下可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动；规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力；支援该活动所需要的基础设施或间接费用的增长在规模经济下低于扩大的比例。不同的价值活动和不同产业中，不同规模经济带来的影响是各不相同的。全国规模、地区规模、工厂规模、专案规模、生产线规模甚至是每个定单的规模都是影响其成本的最显著因素。对于不同企业，对其最有利的规模类型是不同的。为充分发挥其规模优势，企业应选择敏感性最强的规模。
企业的地理位置可以若干种方式影响成本。企业的工资成本和纳税支出受不同国家、不同城市的工资水平和税率而有所差异；企业的生产经营成本也受企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况所影响；产品的需求、企业经营的观念和方式还受企业所处气候、文化、观念等人文环境的影响。买卖双方的地理位置还会影响企业的促销成本。
技术是影响企业的又一重要因素，任何企业都涉及大量的技术，技术包含于企业的每一价值活动中。它既作用于成本又独立于其他成本动因。它影响成本的方式和途径是通过改变或影响其他成本动因。技术的采用可能降低也可能提高成本。为企业带来持久的成本优势的是那些能保持其成本领先地位的技术变革。企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必须与得到的利益想平衡。
⒋执行性成本动因的影响
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括： 员工对企业投入的向心力；员工对质量认知与重视程度；既定企业建设规模下生产能力运用的程度；产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求；与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应引起重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。
执行性成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
员工对企业投入的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和，企业的成本与各部门的每一员工直接相关。企业要将成本置于真正的控制中，实现成本管理目标是与全体员工的互相配合、共同努力分不开的。传统成本管理会计的核心内容是以物治人，按照成本核算制度计算成本；而现代成本管理则是强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
员工对质量的认知与重视程度。使企业的每一名员工都要承担质量责任，即进行全面质量管理。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
既定企业建设规模下生产能力运用的程度。主要通过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。但生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善，有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一，所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。这需要看企业各种价值活动的联系。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系、企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系等。
企业的库存也受供应商供料的频率和及时性的影响，企业的原料处理成本受供应商原料的包装方式影响，企业的技术开发成本受供应商的生产技术应用的影响。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用，但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。企业的运输费用受销售渠道仓库的位置的影响；企业的包装成本受销售渠道的搬运技术和产品处理技术的影响；企业的包装成本受销售渠道的搬运技术和产品处理技术的影响。针对相互联系的活动，企业采取相应的方法，通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存；或通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
在经济环境发生剧变的今天，信息技术的发展给企业提供了更好的成本控制的手段。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。企业管理者应及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法增强企业的竞争力。
参 考 文 献
1、凌月仙仙．中国^文档下载中心 [ 03-10-13 17:25:00 ] ://.studa.net/caiwufenxi/031013/20031013172505.html
2、://.govyi.com/paper/n3/e/200602/45895_4.shtml
3、韩 毅. 《物流科技》F253.7文献标识码：A 1002-3100(2008)01-0144-02 2008年第1期 ://qkzz.net/magazine/1002-3100B/2008/01/2303301.htm
4、 ://blog.163.com/yangjingwei666@126/blog/static/37136335200781624035229/
5、赵书和.成本与管理会计 机械工业出版社，2006.3 152－155 316－330
6、乐艳芬．成本会计 上海财经大学出版社，2001．1
7、李美清．中图分类号：F234.3 文献标识码：A ://.ectime.com.cn/Emag.aspx?titleid=7941&page=1
8、胡玉明．高级成本管理会计，2001.10.18
9、谢灵．成本会计学，2004.09.28
