一 . 设置合理的财务管理目标，是整个企业管理工作的首要任务。
二 . 实现企业价值最大化不可或缺的重要途径。
(一) 成本管理创新，是企业发展的根本；
(二) 技术创新是企业发展的灵魂，自足创新是国家崛起的筋骨；
(三) 现代管理理念，是企业可持续发展的保障；
(四) 盈利模式，企业立于不败之地的选择；
(五) 市场调查，是企业决策的现实依据；
(六) 人才培养，是企业可持续发展的后续资源。
三 .综述。
内 容 摘 要
内容摘要：企业生命力的可持续发展是企业存在的目标。财务管理是企业管理的核心，渗透和贯穿于企业的各个领域、各个环节和一切经济活动之中。加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键。本文通过对财务管理目标的讨论及分析，研究明确了财务管理目标与成本控制、管理理念、自主创新、盈利模式的关系；把企业价值最大化作为企业财务管理的目标，并对如何使企业价值最大化进行了探讨和提出了建议，认为降低成本、创新管理理念、自主创新以及选择恰当的盈利模式是实现企业价值最大化的主要途径，并指出信息化与全球化是实现企业价值最大化的发展方向。
关于企业财务管理目标的探讨
关键词：企业管理 财务管理 企业价值 成本控制 管理理念
“经历了两次金融风波的亚洲发现，很多问题都直接或间接地根源于公司治理。在中国大陆，公司治理已成为企业改革的重点，几乎成为企业改革的同义词。”这是博鳌亚洲论坛2005年年会期间举行的部长与企业家的对话会上形成的共识。
随着我国经济体制改革的不断深化，企业中不利于发展的因素逐渐显露出来。管理水平的落后勿庸置疑是主要因素，而失败的财务管理则掐住了企业发展的咽喉，若不采取积极可行的针对性措施，企业的灭亡就在所难免了。
财务管理直接关系到企业的生存与发展，是企业管理以财务管理的核心。之所以说财务管理是企业管理的核心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业的各个领域、各个环节和一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用、投放和分配活动，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。
财务管理是一个完整的循环活动过程，一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节中的活动不仅与企业管理息息相关，而且都处于关键点。这个关键就是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点，因此，抓企业管理应以抓财务管理为基础和入手点，并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，只有如此，才能真正达到节约社会资源的目的。一言以蔽之，要发展和增强企业的竞争力，首先要从财务管理着手。
一 . 设置合理的财务管理目标，是整个企业管理工作的首要任务。
财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织一系列财务活动如筹集、投
放、使用、收回和支配资金、并处理由此产生的财务关系所要达到的预期目的。它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿，决定了企业发展的方向和发展空间。合理地设置财务管理目标并辅以行之有效的实施办法和监督机制，是企业可持续发展的重中之重。有关财务管理目标的代表性观点主要有以下几种，即利润最大化、资本利润率最大化或每股利润最大化、企业经济效益最大化、企业价值最大化。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，本文认为企业价值最大化是较为合理的财务管理目标。
企业价值是指企业全部资产的市场价值 ,它是以一定期间企业所取得的报
酬 (按净现金流量表示 ),按与取得该报酬相适应的风险报酬率作为贴现率计算的现值来表示的。企业价值不同于利润 ,利润只是新创造价值的一部分 ,而企业价值不仅包含了新创造的价值 ,还包含了潜在或预期的获利能力。如果用Ｖ表示企业价值 ;ｔ表示取得报酬的具体时间 ;ＮＣＦ表示第ｔ年取得的企业报酬 (企业净现金流量 ),ｉ表示预计风险报酬率 ,则企业价值可以通过以下公式计算 :Ｖ = ｎｔ=1 ＮＣＦｔ 1(1 +ｉ)ｔ。若假定企业持续经营 ,即ｎ→∞ ,且每年的ＮＣＦ相等 ,则Ｖ =ＮＣＦ/ｉ。由此可见 ,企业总价值Ｖ与ＮＣＦ成正比 ,与ｉ成反比。即企业价值与预期报酬成正比 ,与预期风险成反比。由财务管理的基本原理可知 ,报酬与风险是呈比例变动的 ,所获得的报酬越大 ,所冒的风险也就越大。而风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此 ,企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。以企业价值最大化作为财务管理目标 ,其理由主要有以下两点 :(一 )以企业价值最大化作为财务管理目标弥补了以利润最大化作为企业财务管理目标的不足。如果以利润最大化作为财务管理目标 ,一方面 ,没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系 ,不利于不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间的比较 ;另一方面 ,它没有考虑时间价值和风险价值 ,取得的同一利润额所用的时间不同 ,其价值不同 ,承担的风险也可能不同。片面追求利润最大化，可能会忽视产品开发、人才开发、生产安全、技术装备水平、生活福利设施和履行社会责任等工作，导致企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失 ,实现二者的最佳平衡 ,使企业价值最大。投资者建立企业的重要目的，在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业的价值。企业价值不是账面资产的总价值，而是企业全部财产的市场价值，它反映了企业潜在或预期获利能力。以企业价值最大化作为财务管理目标 ,可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量 ,考虑了报酬与风险的关系 ,使企业的前当收益与未来收益都对企业价值产生影响 ,有效地避免企业短期行为的发生。(二 )以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情。在我国 ,有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标 ,因为经济效益是指投入与产出的关系 ,即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念 ,它是三类量化指标的综合 :一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标 ;二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标 ;三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平 ,第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力 ,因此该指标在利润中加入了时间因素 ,可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为 ,由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的 ,并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的 ,在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标 ,体现了对经济效益的深层次认识 ,不仅考虑了风险与报酬的关系 ,还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来 ,使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足 ,从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。社会资金通常流向企业价值最大化的企业或行业，有利于实现社会效益最大化。因此 ,企业价值最大化应是财务管理的最合理目标。
二 . 实现企业价值最大化不可或缺的重要途径。
为了实现“企业价值最大化”的财务管理目标，除了必须依法经营、依法管理，维护国家和消费者利益，做好财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析等财务管理工作之外，还必须在企业内部建立和完善一系列有效的措施。成本控制、管理理念的更新、自主创新、盈利模式的选择，都是实现企业价值最大化不可或缺的重要途径。
现在我国大陆很多国企和公司，有些甚至是大公司大企业，财务管理大多不尽如人意。这些企业的财务管理普遍存在三个误区：一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是简单的账务管理，忽视其在整个企业管理系统中的管理职能，二是管理脱节，仿佛财务管理只是财务部门的事，财务部门和其他业务收益部门及投资部门之间缺乏紧密的联系，忽视财务管理对各项投资决策的影响作用，三是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。导致管理上的短期行为，造成资源的浪费，使企业陷入困境。
在目前激烈的市场竞争中，不少财务管理不理想的国有企业连年亏损，濒临破产，乘着改革的东风，这些企业有的也就公司治理改革进行积极的探索，经历了重组、转型，但由于种种因素，在实际操作中并不能做到和方针计划一致，没有达到预期的效果，优胜劣汰的市场规律让这些企业不得不退出了历史的舞台。而同为国企的神龙公司，在几经波折后扭亏为盈，步入了良性循环，蒸蒸日上。为什么？因为神龙公司在深化改革中敢于创新，在本国特色和国际通行实践的取舍之间做了大胆尝试，创立了一套“成本控制”和“自主创新”的管理模式。
成本管理创新是企业发展的根本
神龙之名，天下皆知。在神龙公司总经理刘卫东看来，成本之战，就是企业
的生死之战
1992年9月，第一辆组装的“富康”轿车在湖北襄樊东风试装厂正式下线，神龙自此“出水”并一炮走红，富康也位列中国汽车市场“老三样”。从起初国家投资建设“高起点，大批量”的轿车生产基地，到经历亏损、输血再造，直至2002年与标志雪铁龙（PSA）提升合作层次，引入标致品牌实行双品牌战略。13年的风雨，神龙历经起落。
“高起点、大批量”，一次性投资上百亿元人民币曾是神龙难以承受之重。公司财务负担过重、企业发展资金不足、成本居高不下，在经历了第一次创业的短暂辉煌之后，再加上入世后国内汽车市场价格竞争日趋激烈，神龙已经失去先发的竞争优势。而切实降低企业生产成本，强化自主开发创新能力，正是神龙“二次创业”的精髓。
2004年，国内汽车市场的井喷态势结束，由于受汽车信贷急剧收缩，价格战空前激烈，钢材等原材料价格上扬，油价持续攀升，用户持币待购等因素影响，致使轿车市场增速、轿车价格和轿车企业经营状况呈现急剧下滑的趋势，东风与PSA合资的神龙公司面临的经营态势尤其严峻，全年产销与2003年同期相比下降了16.54％和13.57％。，爆出了5.4亿元的巨额亏损，而据PSA后来公布的数据，神龙去年的实际亏损高达9.85亿元。
然而，中国汽车市场毕竟是一个潜力巨大、生机勃勃的市场。“挑战与机遇并存。”神龙公司清醒地意识到，汽车行业的竞争，其实质就是成本之争。当外部环境发生急剧变化之时，如果构成产品的整个价值链不发生变化，出路只有死路一条。
逼出来的降成本之路，神龙在2004年制定实施了“三大纲要两大计划”，即《工业化发展纲要》、《人力资源发展纲要》、《计算机发展纲要》、《质量发展计划》和《全面国产化计划》，实行“全价值链降成本”，以应对超常规挑战，自此也拉开了“二次创业”的序幕。主要体现在：一是加快新产品研发，提高产品竞争力。在2004年－2009年，奖实现每年推出一个全新车型系列产品的发展目标不动摇。二是深化“双品牌”经营成果，扩大销量，提高占有率。三是实施“P2+2”降成本行动计划，即在实现产品的整个价值链上降成本20亿元人民币，库存资金占用降低20亿元。
神龙“全价值链降成本”已初见成效。按照计划，2004年神龙在消化了原材料与电力涨价因素的前提下，制造成本下降了15％，供应商成本下降了10％，各部门还通过优化流程、使用按月计费劳务工、错峰用电等节省了成本。而自启动全面国产化计划以来，神龙总计完成了1800多个零部件的国产化，今年即将上市的雪铁龙B53在投产时，国产化率就将达到65％－75％的高水平。
在降成本的探索实践中，还有很多成功的例子，他们的经验值得借鉴。
民营企业向来以擅长成本控制著称，信奉“有一分钱都要赚”的浙商尤其如此。华翔富奇最大的成本控制来自于对项目投资风险的精打细算。
而中国企业的另一拳头行业――家电行业，在降成本，搞创新方面也作出了积极探索。海信、小天鹅等企业结成了家电变频联盟。该联盟将在技术资源和研制方面广泛交流，强化自主创新，提高品质，降低设计成本；搭建共享采购平台，充分保障元器件的品质和批量规模制造，降低上游资源成本和物流成本；
（二） 技术创新是企业发展的灵魂 ，自主创新是国家崛起的筋骨
我们为什么如此重视自主创新呢？
大家知道，要实现社会和谐，国泰民安，最根本的是经济的发展。而经济的持续健康发展，需要有独到的优势而形成核心竞争力。这种核心竞争力是别人买不走、拿不去、学不来的。企业作为经济组成的个体，需要培育核心竞争力。那么，核心竞争力从哪里来呢？
在企业里，人力资源也是一大优势。“世界上人是最宝贵的”，我们这个星球上的财富是人创造出来的。但是，这里的“人”，是指掌握一定知识和技能的劳动者。否则的话，可能不仅不是资源，反而是负担。我国现在就面临庞大的人口压力，大力发展“出口一火车换不回一手提箱”的加工贸易，就是处于这种不得已的选择。
辽阔市场是一大资源。没有庞大的消费市场（这里是广义的消费），经济发展就没有生命力。可这市场需要居民持续增长的收入来维持；而且，市场换不来一切。这就是我们一些地方曾希冀的“以市场换技术”的策略并不成功的本质所在，也是我国近年GDP高速增长而GNP并没有同步紧随的原因所在。
雄厚资金更是一大优势。有了资金，可以换资源，可以招人才，可以买技术，可以大量消费创造市场。但是如果没有持续的增长源，资金总有耗尽的一天。还没有在大量内债外债缠身的情况下实现经济腾飞的。美国、日本等虽然政府被巨额债务压得喘不过起来，但其企业的资金实力极其雄厚。
那么，持续的增长源究竟在哪里？在于科技创新（当然需要不断的制度创新来保证）！也惟有创新！而且是自主创新！
创新，是一个民族的灵魂。温家宝总理最近在国家科技奖励大会上指出：“科学技术是综合国力竞争的决定性因素，自主创新是支撑一个国家崛起的筋骨。”真正的核心技术是买不来的，只有拥有强大的科技创新能力，拥有自主的知识产权，才能提高国际竞争力，才能打造在世界上昂首挺胸的强健筋骨。
管理大师波特认为：“国家的竞争力在于其产业创新与升级的能力。企业首先要在国内迎接世界上最强竞争者的压力和挑战，与之竞争，并获得竞争优势。”企业，是自主创新的主题。通过雄彼特所说的“破坏性创造”，像索尼当年开发出“随身听”一样，以独创的技术在市场上独步天下。没有一大批像华为、力帆、中兴那样的不懈地自主创新的企业群体，就不可能形成国家的强大竞争力。
问题的另一方面是，一个国家、尤其是一个大国，要形成强大的国际竞争力，必须具有一些相当自主创新活力的区域。企业集聚和产业集群是形成区域创新的一个必要条件。区域化可以形成一种“集体学习的过程”，有助于促进创新和知识的扩散。区域创新体系是国家创新体系的重要组成部分，区域创新体系的多样化是国家创新体系的活力所在。在经济全球一体化的今天，产业的空间几乎已成为一种趋势，它不仅是创造优势和保持优势的重要手段，也是参与全球产业分工的主要载体。因此，强调建设区域创新体系和发展区域创新能力，有着极其重要的意义。
现代管理理念是企业可持续发展的保障
中国企业管理科学领域的最高奖项――首届“袁宝华企业管理金奖”获得
者――青岛港集团主席、总裁常德传所创立的青岛港现代管理与传统优势有机融合的企业管理精髓为国有企业的改革和发展积累了许多宝贵的经验。
既积极吸纳先进的现代管理理念，又充分发挥国有企业的传统优势；既面向世界，学习借鉴先进的管理经验，又立足现实，一切从青岛港、从国有企业的实际出发，博采古今中外管理之长、凝结成具有青岛港特色的管理思想和管理时间，创出了一条振兴国有企业的成功之路。
管理思想体系：以“四条原则”为核心
常德传将国内外先进的企业管理理论与青岛港实际相结合，形成了青岛港以“四条原则”（对国家的贡献要越来越大，港口的发展后劲和竞争实力要越来越强，职工生活质量要越来越高，精神文明建设要越搞越好）为核心的管理思想体系。
基于“对国家的贡献要越来越大”，常德传提出了“集中精力发展主业带动发展关联产业，实现主业兴百业旺”的思想。抓住事关港口经营绩效的安全质量、装卸生产、财务管理“三大重点”。财务管理是企业管理的中心，常德传提出要跳出数字看效果，跳出财务看管理，从会计核算型转变为经营管理型。青岛港内部建立了资金结算中心，推行收支两条线管理，集中力量办大事；创建了港口物资采购超市和网上虚拟超市，实现了最大范围的比质比价和零成本库存。通过抓“三大重点”，青岛港生产经营绩效连年快速增长，港口收入由1988年时的2.2亿元增长为2005年的42亿元。
以“四条原则”为核心的管理思想体系，使青岛港近十几年来一直保持了持续快速协调健康发展。
企业价值观：树立“忠诚三方”
常德传清醒地认识到，国有企业要搞好，首先必须把人心凝聚起来，在职工队伍中形成统一的价值观。他认为，青岛港是国有企业，所以青岛港应当“精忠报国“；青岛港是服务企业，所以应当”服务社会“；职工是企业的主人，所以应当“造福职工”。据此，他提出了“忠诚三方”（国家、客户、职工）的企业价值观。
常德传结合世界先进企业“以客户为中心”的管理理念，提出了通俗易懂、国内外航运界熟知的青岛港为客户服务“三项原则”，即“没有货主、没有用户，青岛港就没有饭吃；货主用户的满意就是质量工作的标准；手续便捷，价格优惠，24小时服务”。在国有企业中，职工是企业的主人。
“忠诚三方”的企业价值观，赢得国家满意，成为国企的重要典型；社会满意，广大客户舍近求远慕名来到青岛港；职工满意，自觉做到“港口的事再小也是大事，领导交给的任务再难也要完成”。
决策体制：体现民主科学
常德传认为，决策正确，赢得全局，决策失误，全盘皆输。特别是码头建设，投资巨大，动辄上亿，一旦失误，后果不堪设想。青岛港在决策体制建设方面进行了创新。
加强决策层建设，提高科学决策能力。年年开展“五学”活动，对决策层开办MBA等脱产培训班，有针对性地组团到国内外港口进行学习考察，有计划地邀请国内外企业管理、财务、信息化等方面的知名院士、专家举办报告会，并通过参加国际论坛等，提高决策层的综合素质。经常组织决策层人员走访船公司、货主，并充分发挥互联网、报刊杂志的作用，全面系统地了解国际国内经济和国际港航业发展动态，全方位把握决策实施。
确定作决策的前提和原则。第一，要符合“四条原则”，即一要有利于提高港口的安全质量和经营绩效，二要有利于增强港口发展的后劲和竞争实力，三要有利于提高职工的生活质量，四要有利于搞好港口的精神文明建设。第二，港口建设项目主要围绕港口核心业务开展，即加快发展集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食五大核心业务。第三，要做到“八个坚持”，即“坚持瞄准世界先进的航运市场，坚持瞄准世界先进的科技水平，坚持一切以客户为中心的服务理念，坚持突进改革、开放、管理，坚持一心为民、造福职工，坚持以人为本、苦练内功，坚持主业兴百业旺，坚持两个文明一起抓”。
确立严格的决策程序，并严格按程序办事。一是加强市场调研分析，二是科学编制港口总体布局规划和中长期发展规划，，三是强化投资项目论证，提高论证科学性，四是认真执行基本建设和重大技术改造程序，五是充分发扬民主，对港口的重大事项，都广泛听取职工意见。2005年，在“管理挖潜年”活动中，根据基层和职工意见而决策的港口发展项目达到3.46亿元，可为港口增加通过能力2600多万吨。
盈利模式，企业立于不败之地的选择
生产任何产品都是为了盈利，家电也不例外。虽说全球家电市场呈相对饱和之势，但从家电市场既有多年不衰的“常青树”，又有不断用来的后继者这个态势分析，家电市场还是有很大的盈利机会的。关键要看你选择什么样的盈利模式。
著名的索尼公司一直崇尚“标杆产品盈利模式”，即企业始终坚持生产标杆似的高端产品、前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空挡期及标杆产品本身带来的较大的附加值，获取最大的价值。三星电子坚持实施的是“目标市场倍速增长盈利模式”，其要素是险选择一个目标市场，该市场必须具备消费高成长期、人口多且容量大、自由化程度高等三个条件，先集中全部资源低价入市，产品以多元化、组合型、选择渠道密集型上市，在一个时期内扩大规模，倍速上量，其后再倍速更新产品，通过此提高售价。松下公司选择的是“巨型模块发展盈利模式”，即围绕一大类的核心家电产品，实行横向一体化经营，原材料、配件、物流、销售，实行纵向一体化经营，两者相互交叉组合，形成巨型模块，整体发展盈利。有些企业实行的是“行业标准盈利模式”，即以产品标准领先获利，象数字电视标准以飞利浦为主。GE等实施的是“战略快速退出盈利模式”，即是退出低盈利区的经营范围，进入新的盈利市场。西门子形成了“品牌金字塔整体盈利模式”，品牌如塔尖，产品如塔基和塔身，通过个性化优质产品的推广经营不断提升品牌的美誉度和价值。还有一种“差异化产品盈利模式”，是通过研发差异化、个性化、专业化的产品，再市场形成无竞争对手经营，从而盈利。
这7种家电产品盈利模式使国际上一些知名品牌再激烈竞争中能够长久地立于不败之地。索尼从不参加价格战，在中国一年能卖60万台彩电，其利润是我们整个彩电行业的总和。
这些成功的企业如今都来到了中国，并且在中国这个独特的市场中也能经住考验，游刃有余，证明它们的盈利模式是成功的。可以说，老师就在身边，而我们的不少企业只注重学习人家的表面，产品开发、管理、设备厂房等等，就是没有细心研究人家的盈利模式，这么多年，在经营上始终没能走出低价出口、市场上拼降价的怪圈，遇到风吹草动就可能受伤，如果国内的企业能够结合人家的成功经验，再根据自己的实际下功夫创造出自身的盈利模式，也成为能经得住任何风浪，立于不败之地的企业。
（五）市场调查，是企业决策的现实依据
想要成为一家在市场中长远发展的企业，除去业务流程、管理模式的持续优化外，还要针对消费者结构进行详细的市场调查，针对市场上最畅销的产品、最有竞争力的价格、最受欢迎的配置，来决定新产品的配置和价格，这样的产品才能紧随消费者的需求，从而获得最大的消费者市场，价格也将被消费者接收。相反的，如果研发产品前，不作详细的市场调查，生产出的产品不能紧贴消费者的需求，价格也没有得到消费者的认同。之后，企业即使大幅降价，再挽回影响已实属不易。如此一来，必将造成自然资源和人力资源的浪费。
（六）人才培养，企业可持续发展的后续资源
财务管理的目标――企业价值最大化，也是企业的发展目标。提高人员素质是保证财务管理目标得以实施的保证。企业的成本，既包括产品成本，也包括人才成本。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功，不仅取决于企业领导对财务管理于成本控制的重视程度，以及他本身的管理水平，还取决于有没有训练有素的员工去实施。没有明智的领导，没有高素质的企业人员，再好的成本控制制度也只是一句空话，形同虚设，难以取得应有的效果。
中国的科学技术固然落后，但中国的管理水平和管理科学更落后。因为管理的落后才造成了让人惊心动魄的资源浪费；包括自然资源和人力资源的浪费。
我们的国家正在呼唤着新一代的管理人才，我们民族的伟大复兴不能缺少新一代的管理人才。令人欣喜的是，当代中国知识分子和政治家企业家已经看到了这一点。大批的学子希望直接到国外名校去就读MBA，把别人的管理经验学到手。
三 . 综述
综上所述，企业要实现成本控制，技术创新，管理理念更新，选择和企业发展相符的盈利模式，以及对市场进行详细的调查，将会帮助企业达到企业价值最大化的财务管理目标，从而使企业走上发展的上行之路。
简单来说，实现企业价值最大化＝良好的管理＋业务的开拓
发展方向是实现：信息化＋全球化
信息化帮助企业实现科学的管理提高效率，而全球化是实现市场业务的扩张，增强竞争能力和增加滋润
信息化是企业发展的重要支持。信息化简单地说就是利用IT技术协助企业实现科学化的管理和确立标准化流程控制，就是把企业管理的idea通过软件的方式实现出来。会计信息化是当前财务管理的一项主要工作。
经济全球化对于世界各国都是一把双刃剑，关键是如何正确应对。
中国加入世界贸易组织后，带给我国企业更多的发展机会，使我国的企业能享受到入世前所享受不到的公平待遇。如美国最惠国待遇。但是，一个没有准备好的企业，其主要精力还耗费在“吃饭”问题的摸爬滚打上，还没有能力去“种树”蓄积企业发展的后劲，企业没有足够的能力伸出臂膀和走出去，又怎么可能够得着机遇这颗“橄榄枝”呢？古语云：不安内，何以攘外？机会，总是青睐那些有准备的人，扩大到企业和国家也如此。落实科学发展观，转变观念，抓住机遇，大力增强企业价值的创造能力，是当前企业发展的重要课题。
参 考 文 献
1、《公司理财》西南财经大学出版社
2、《人民日报》、《人民日报华南版》
3、《经济日报》
4、《中国经营报》
5、其他
