毕业^文档封面；
内容摘要
正文
1、企业实施全面预算管理的目的和作用
2、企业实施全面预算管理是企业确定的管理目标
3、建立完善、有效的企业全面预算管理系统
4、全面预算管理的范围和内容
5、全面预算的编制程序和方法
6、预算的考核、评价和激励
7、实施全面预算管理在实际工作中的意义和收获
四、参考文献
内 容 摘 要
全面预算是指在企业战略目标的指导下，企业在一定预算期内为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。是经营决策的具体化，是对企业生产经营活动进行协调和控制考核的依据。企业全面预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的工具，全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。在计划经济条件下，我国企业普遍采用的是传统的生产经营计划，它是以生产为导向的，而现在提倡的全面预算是市场经济的产物。预算是以货币表示的预期结果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。管理是一个社会过程，全面预算管理同样也是一个社会过程，并且在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。制定全面预算，并实施严格的全面预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例，实行全面预算管理不仅是管理方法的变换，更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。
我厂是××工程局下属的一个二级经营单位，对外对内投标，自主经营的经济实体，能独立承揽加工、自制、安装各类大型闸门、拦污栅、压力钢管、多种规格遂道砼衬砌钢模台车等工程。为适应建立现代企业制度的要求，使企业的各项经营活动纳入科学的管理轨道，建立科学、规范、有序的预算管理体系，规范我厂预算编制、控制及分析行为，切实发挥预算管理在我厂生产经营活动中的作用，便于厂部、车间、分厂、项目点规范有序的开展预算管理，进行各种财务及非财务资源的预测、分配、控制、考核，有效组织和协调整个厂生产经营活动，完成既定经营目标。我厂已实施全面预算管理，根据上级机关<<水电××局预算管理办法>>，结合本厂实际，制定了<<水电××局机械厂预算管理实施细则>>并操作。
浅议全面预算管理对企业生产及经营管理的作用
一、企业实施全面预算管理的目的和作用
企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决企业成本的控制。成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。但在成本控制的开始，就应从生产预算开始，这些生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门或个人承担的，通过企业全面预算的分级汇总，综合全部预算的结果，形成预算成本的有效控制。实施全面预算管理作用如下所述：
1、确立目标。根据企业的经营目标与发展规划制定预算期各项活动的具体目标，通过目标的建立，引导企业的各项活动按预定的轨道运行。
2、整合资源。通过编制预算，使企业围绕既定目标有效的整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。
3、沟通信息。预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供有效途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。
4、评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准，通过预算与实绩的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来工作
5、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，统一经营理念、明确奋斗目标、激发管理的动力、增强管理的适应能力、确保企业核心竞争能力的提高。
6、有助于现代财务管理方式的实现。实施全面预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径，全面预算把现金流量、利润等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制，为财务管理目标的实现奠定坚实的基础；实行全面预算管理，将成本控制和财务预算有机的结合起来，由孤立单项的从企业内部降低费用支出，转向通过市场化的方式和资源共享方式降低费用支出，树立成本控制的新理念；健全的预算制度增强了财务管理的透明度，更好的树立现代财务管理的形象。
7、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力的规范管理，强化内部控制，提高管理效率。
企业实施全面预算管理是企业确定的管理目标
任何企业都在变动中求生存、求发展。由于未来的不确定性，企业必须从长计议，合理规划，才能获得预期的成效。企业之所以能够生存，是因为它对社会有所贡献，也就是它能很好地利用社会资源，赚取利润，用最少的投入实现企业经济利益的最大化而谋取经济利益，而实现这个目标的过程就是一个实实在在、细致而又客观的全面预算、控制监督、管理的过程。企业实施全面预算管理，首先要确定企业的管理目标，确定预算管理目标能将企业的努力方向具体化、数量化，变成各部门、各项目部、各分厂职工的行动准则，其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了工作绩效的标准。预算目标的确定恰当与否，关系到全面预算管理体系是否有效。由于预算是决策结果的具体化，因此，预算目标应该是决策目标的具体化，必须服从决策目标的要求。
预算目标反映企业未来可能实现的最佳水平，既先进又合理，所以预算目标不能定位过高，也不能定位过低。定位过高容易导致预算难以实现，缺乏可操作性，定位过低太容易实现，失去了预算应有的作用。在确定预算目标时必须以客观存在的市场环境、技术发展状况等为背景，以现实参数为依据，不能脱离现实、拍脑袋、想当然乱定目标。预算目标应起到明确责任、有效激励的作用，通过责任中心的建立，将企业的总预算目标层层分解为责任单位的责任预算目标，最终将责任落实到每个人身上，使每个人都明确自身的责任，把握努力的方向。预算目标确定后，既是预算执行的控制标准，又是业绩考核的标准，根据实际执行数与预算目标的对比，进行差异分析确定预算执行单位的业绩好坏实施相应的奖惩措施，从而实现有效的激励作用。
建立完善、有效的企业全面预算管理系统
一个完善、有效的企业全面预算管理系统，通常包括预算管理的目标、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。全面预算管理是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系，各企业应根据自身的业务特点和编制预算的能力选择具体的编制对象和重点。编制预算，一方面要对企业的经济活动和资源进行事前的安排，以规范企业活动；另一方面要对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差。全面预算管理利用全面预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标的管理工作。
为了保障预算的有效性，要加强对企业预算工作的组织领导，在组织体制建立上，本厂成立预算管理委员会，作为预算工作决策和执行的责任机构。对预算管理来说，预算管理委员会是预算管理的中枢，是最高管理机构。预算管理委员会的组成人员由厂领导班子成员、财务部、技术部、生产部、市场开发部、工程管理部、综合管理部、设备物资部、质量部、安全监察部等相关部门负责人组成。预算管理委员会主要履行以下职责：
1、审定本厂的预算管理制度和实施办法。
2、审议并决策本厂预算执行方案。
3、协调解决预算编制和执行过程中出现的问题。
4、督促和检查本厂预算方案的实施。
5、组织审查、考核本厂预算的执行情况。
6、评价预算责任主体工作业绩并审批奖惩方案。
由于预算管理委员会的成员大部分是由本厂各部门的负责人，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算方案绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此设立了一个专门日常办事机构，此机构设在财务部。具体负责预算的编制，并处理日常事务，其主要职责是：
1、制定本厂的预算管理制度；
2、负责本厂预算管理的各项具体工作，收集、编制、汇总预算报告，并向厂预算管理委员会提交预算报告草案；
3、负责预算管理的其他具体工作。
厂部各职能部门负责人，根据本部门在本厂的职责分工，明确预算编制的原则，组织、落实各相关预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合财务部门做好相关预算工作。部门负责人对本部门的预算执行结果承担责任。厂所属基层单位是预算的执行单位，在厂预算管理工作委员会的指导下，做好预算的编制和执行分析工作，接受厂预算管理工作委员会的检查和考核。单位负责人对本单位的预算执行结果承担责任。
全面预算管理的范围和内容
预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全过程实时跟踪控制的系统工程。全厂的各项经营活动、财务收支必须全面纳入预算管理。本厂预算分为总预算和专门预算。总预算反映本厂的总体状况，是各种专门预算的综合；专门预算是指其反映本厂某一方面经济活动的预算，如上交费用预算、培训费用开支预算、安全管理基金预算、质量管理基金预算、企业文化建立及发展基金预算等。
以年度收入、成本费用预算为主线，延伸到各项具体的业务预算和专门预算。其具体编制内容的步骤是；
（一）业务收入（产值）预算：
1、技术部门确定预算年度内各单项工程施工进度计划，相应的施工组织措施；
2、经营部门根据各单项工程的年度施工进度计划，计算得出各个单项工程的计划完成工程量后，结合工程合同单价，测算年度内某一单项工程的预算收入。所有单项工程的预算收入汇总形成机械厂年度业务收入（产值）预算。
注意事项：
1、应充分考虑合同变更、补差、索赔、奖励等形成的收入对年度业务收入总额的影响；
2、对实际完成工程量与结算方式的不同可能形成的差异，应在充分研究合同结算方式的基础上通过职业判断加以评估，作为当年业务收入预算的调整项目。
（二）业务成本（产品成本）预算：应根据业务成本的构成内容分工程项目逐一进行预算
1、人工费预算：人工费由生产人员的工资、奖金、工资附加费、外聘劳务工工资、外协队结算款中的人工费等组成。
（1）由技术部、生产部、劳工等部门根据各单项工程的年度施工进度计划及施工组织措施，编制年度内各个时段（落实到月）预计用工种类、人数计划；
（2）由综合办公室、劳工等部门测算当年各时段各工种的工资水平，确定工资标准，分别计算得出生产工人工资性费用、外聘劳务用工人工费预算；
（3）财务部门以生产工人工资性费用为基础，根据国家、上级单位规定的费率计算得出核算进入人工费内容的各种工资附加费；
（4）工程管理部根据分包工程合同情况和分包单价构成预算外协队结算款中的人工费；
（5）汇总形成人工费预算
2、材料费预算：材料费指施工过程中耗费在工程实体上的各种材料物资费用（包括主要材料、辅助材料、周转材料摊销费、外协队材料费等）。
（1）由技术部、生产部、工程管理部按年度施工进度计划及施工组织措施计算完成施工项目必须投入的各种消耗性材料、和外协件的加工材料的数量；
（2）采购部门在充分了解市场情况的基础上测算各种材料的采购价，并结合采购地、运输方式、采购批次等分别测算各种材料物资的包装费、运杂费、采购保费等、据此得出各项材料物资的单位成本即各种材料单价；
（3）直接消耗的材料物资通过数量×单价，计算得出各种材料费预算；
（4）工程管理部根据分包工程合同情况及分包单价构成预算外协队结算款中的材料费；
（5）汇总形成材料费预算。
3、机械使用费预算：机械使用费指消耗在工程项目上的施工用固定资产摊销费，具体包括租赁费、基本折旧费等。
（1）由技术部、生产部、工程管理部按年度施工进度计划及施工组织措施测算完成施工项目必需投入的各种设备数量及使用时间；
（2）物资部、财务部在充分考虑设备来源（自购、上级单位调入、外租），运输距离、是否需要安装、设备原价、折旧政策、设备状况等基础上，分别测算租赁费，基本折旧费；
（3）工程管理部根据分包工程合同情况及分包单价构成预算外协队结算款中的机械使用费；
（4）汇总形成机械使用费预算。
4、其他直接费预算：其他直接费包括施工用风水电费用、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、小型临时设施推销费、施工工具用具使用费、检验试验费、竣工场地清理费及设备仪表移交前的维护费及外协队结算款中的其他直接费等，由技术部、工程管理部、财务部等部门根据各单项工程的年度施工进度计划及施工组织措施按其他直接费具体构成内容分别测算、汇总形成。
5、间接费用预算：间接费用专指厂属项目点工程施工过程中构成产成品成本，但又无法直接计量的消耗在工程项目上的有关费用，包括项目施工现场为组织和管理工程施工所需的现场管理费和项目都为组织施工生产经营活动所发生的企业管理费
6、专项费用预算
（1）职工福利费、工会经费、职工教育经费及其他工资附加费预算：由财务部门根据管理人员工资预算及规定费率标准测算形成。
（2）劳动保险费预算：由劳动工资部门根据工资预算及规定费率标准测算形成。按基本养老保险、失业保险、工伤生育保险、医疗保险、企业年金等分项填列（专指企业承担进入当期费用部份，应区别于各项保险的收、交预算）。
（3）住房公积金预算：由综合管理部管住房公积金的管理人员据相关规定费率指标测算形成。
（4）修理费预算：由资产管理部、综合办公室根据年度预计管理用固定资产、其他办公设施等使用数量及状况，测算年度内可能发生的日常修理维护费用形成。
（5）坏帐损失预算：由财务部门根据应收账款、其他应收款的预算情况及规定计提原则、计提标准测算形成。
（6）业务招待费预算：由综合管理部组织其他相关部门根据年度可能发生的招待任务、招待标准测算形成，原则上不得突破税法规定的税前列支标准。
（7）差旅费预算：由财务部门根据劳动工资部门提供的年度施工管理人员人数及规定标准测算误餐费及交通费；由各部门制订出差计划（人员、时间、地点、天数），财务部门根据出差计划、项目人员进出场计划（生产部、综合管理部提供）、各种假期规定、差旅费报销标准测算得出常规差旅费预算。
（8）办公费预算：由综合管理部牵头，各相关职能部门根据机械厂办公费开支及报销办法，预计年度办公费用开支报财务部门，财务部门汇总确定年度预算数。
（9）水电费预算：由综合管理部预计年度管理用水电费开支报财务部门，财务部门汇总确定年度预算数。
（10）会议费预算：由综合管理部牵头，各相关职能部门根据计划年度内会议次数、地点、会议规模、参会人员、拟乘交通工具等因素预计各项费用支出（落实到部门），汇总确定年度预算数（应注意会议费与差旅费的列支范围）。
（11）、税金预算：由财务部门根据合同签订情况、合同金额等税率标准测算应交纳城建税、教育费附加、印花税、营业税等，根据机械厂房产、土地的实际，按相关税率测算应交土地使用税、房产税，确定年度应交税金预算数。
（12）财产保险费预算：由资产管理部门和财务部门根据资产的预计投保情况及相应的投保费率，确定年度财产保险费预算数。
（13）劳动保护费预算：由安全监察部门根据年度施工进度计划，劳动保护工作规划测算各项劳动保护费支出后形成。
（14）资产占用费预算：由财务部门结合固定资产当期净值及规定费率标准计算形成。
（15）下待岗统筹预算：由财务部门根据年度业务收入预算情况及规定费率计算形成。
（16）其他费用预算：指上述费用项目以外的支出项目，由财务部门牵头，相关部门在充分分析需要和可能性的基础上测算形成。
（17）营业税金及附加预算：主要指建筑安装营业税、城建税、教育费附加。由财务部门根据年度收入预算，按国家税法及纳税地相关法规规定的税率标准计算形成。
（18）管理费用预算：管理费用指应交上级单位的管理费用及机关本部为组织生产经营活动所必需发生的各项费用。上级管理费结合上交基数及规定费率标准进行测算。
（19）财务费用预算：由财务部门根据年度资金收支情况预算，资金需求总额、贷款总额及利率、存款利息收入、手续费支出等数据测算确定年度预算数。
（20）固定资产购置预算：在充分摸清现有资产的情况下，结合生产任务安排、上级单位可调配情况、租赁市场供求情况、工程任务未来市场情况、单位发展规划及采购合同能力，按照“某一项固定资产的需要量-现有固定资产量上级单位调配量-采用租赁方式取得数量=新购固定资产数量”，并有自有资金或其他来源资金保证的原则上，合理进行预算。根据机械厂相关规定，所属项目点不单独核算管理固定资产，仅按施工进度计划和施工组织措施测算所需投入使用的各种固定资产（列明数量、规格、型号）报厂部，由厂资产部牵头，其他相关部门按照上述方法进行购置预算。
（21）科技研究开发费用预算：由技术部牵头，相关部门根据机械厂年度科技研究开发计划，逐项进行费用预测、汇总形成预算。
（22）职工教育培训预算：由综合管理部牵头，相关部门根据年度培训计划，分别按培训项目编制费用支出进行预算。
（23）其他相关预算：由预计发生此类费用的相关部门根据需要和可能确定年度预算数。
（24）现金预算：现金预算是以上预算的汇总，是预算管理的核心，由财务部门根据上述各项专门预算测算当期收、付比例，区分付现、非付现预算成本费用项目，并结合资产负债预算中债权回收、债务清偿等计划对现金流入流出的影响，预测分析、汇总编制年度现金预算。
7、预算报告的三张主表和其他附表：
（1）资产负债预算表：货币资金应根据上年决算形成的余额，本年债权回收、债务清偿计划及预算年度内生产经营活动等引起的现金流变动情况详细分析填列；债权类资产应结合年初余额、本年债权回收计划、生产经营活动等引起的债权变动分析填列；存货应结合年初余额、本年各种存货采购耗用预算分析填列；固定资产结合年初余额、本年购置预算、报废等引起的变动分析填列，其他资产结合年初余额本年预算变动分析填列；负债应结合年初余额、本年债务清偿计划、生产经营活动等引起的债务变动分析填列；所有者权益结合年初余额和本年利润汇总填列。
（2）利润及利润分配预算表：根据业务收入预算、业务成本预算、费用、税金等预算及其他可预见因素各能引起的利润变动分析填列。
（3）现金流量预算表：结合年初决算现金余额，本年度债权回收、债务清偿计划、本年生产经营活动等引起的现金流入总额、现金流出总额等分析填列。
（4）其他相关附表：根据预算基础^^文档分析填列。
全面预算的编制程序和方法
预算编制是全面预算管理过程中的一个重要环节，预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果，也影响对预算执行者的业绩考评。不同的企业应该根据自己的情况选择不同的预算模式和预算方法，我厂预算编制采用自上而下模式，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则、“两下一上”的程序进行预算的编制，其基本程序是：
1、下达目标。厂预算管理委员会根据年度经营目标，包括收入、成本费用、利润目标等，于每年10月底以前提出下一年度的预算目标，由预算管理委员会下达各预算执行单位。
2、编制上报。根据预算目标，结合本厂实际及预测条件，由基层成本控制人员自行草拟预算数额，使预算较为可靠、较符合实际；按职责分工由各职能部门编制相关预算，财务部门汇总各职能部门预算产生本厂的预算方案，于每年11月底以前逐级上报单位财务预算管理部门。严禁由财务部门“拍脑袋”、“闭门造车”编制预算。
3、审查平衡。财务预算管理部门对各基层预算执行单位上报的预算方案审查、汇总，提出综合平衡建议，报厂预算管理委员会审查平衡。
4、审议批准。厂预算管理委员会审查、平衡各预算，对不符合经营目标的事项，责成有关预算执行单位修改、调整，在审议、调整的基础上，财务预算管理部门正式编制预算草案，提交行政领导审议批准。
预算编制的依据：
1、国家有关财经政策及相关法规；
2、上级机关（工程局）关于预算编制的总体原则和要求；
3、本厂生产经营计划目标和重大财务收支事项；
4、科学、合理的成本费用支出标准；
5、工程项目投标文件、项目经营责任书、业主要求；
6、可预见的工程建设实际情况；
7、上年度生产经营的实际情况等。
预算编制的基本原则和要求：效益优先，总量平衡，全面预算，确保目标利润，禁止赤字预算；以收定支，权责对等，切实可行，充分认识预算的严肃性；围绕企业的战略要求和发展规划，根据内部经济活动的责任权限，以预算利润为目标，以现金流为核心，以各业务部门的专门预算为基础，经过汇总产生本厂财务总预算；
预算的考核、评价和激励
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。预算考评将预算执行实际结果与预算目标进行比较，按照预算目标的实现程度，对预算执行主体进行考评，考评的关键是确定预算指标标准值。预算考评以企业各级预算执行主体为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与相应的激励制度挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，促进企业整体效益的提高。
基于预算的激励机制是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算目标。
定期召开预算管理分析会议，对预算执行中存在的问题及时查明原因，提出改进意见和措施，实时控制预算执行过程，确保预算目标完成。预算分析按职责分工由编制预算的相关部门共同完成，在分析过程中对各项超预算指标进行重点分析和说明，财务部门负责对预算执行总体情况进行分析，并撰写预算执行分析报告。预算管理委员会定期组织对下级单位的预算执行进行审查，形成审查报告，作为改进经营管理和财务管理的重要参考。各单位考核的重点是预算编制的科学性和预算执行的有效性，依据预算的完成情况进行评价和奖罚。预算年度终了，各单位的预算执行报告，作为各单位经营业绩考核的基本依据，结合内部经济责任制考核，形成一年一考核、一年一奖罚制度。各单位预算的执行情况，与预算执行单位负责人的奖罚挂钩，并作为厂内部人力资源管理的参考。
实施全面预算管理在实际工作中意义和收获
实施全面预算管理后，本厂将财务预算指标层层分解，并将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；强化现金流量的预算管理，组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险，对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的支付项目，必须履行上报审批手续。无合同、无凭证、无报批手续的项目，不予支付。严格执行销售（营业）、生产和成本费用预算，努力完成利润指标，在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度。全厂应确保各项预算指标的全面完成，使企业的各项经营活动纳入预算管理轨道，充分发挥预算管理在经营管理中的作用。按季度、年度编制预算执行情况报告，与财务会计报表同步上报上级财务部门。对于预算执行过程中发生的新情况，新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理部门及预算管理委员会应当有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。财务部门利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、厂预算管理委员会提供财务预算执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进完成既定预算目标。从《2005年财务预算执行情况报表》与去年年初预算下达的各项指标分析比较，其偏差在允许的5%范围，基本达到了预期的结果。
参 考 文 献
浙江人民出版社，潘爱香、高晨 编著《全面预算管理》
西南财经大学出版社，郑亚光、饶翠华 编著《公司财务》
2004年第5期《云南地税》内部刊物，郎瑛 发表
