一、 集团公司财务管理目标
二、 集团公司财务管理与财务控制的地位和意义
三、 集团公司财务管理现状分析
四、 集团公司财务管理与控制的方式与手段
内 容 摘 要
集团公司这种组织形式，已然成为现代企业发展的必然选择。集团公司由于组织的庞大，带来管理的跨度与纬度增大，确定以财务管理为核心显得尤为重要。但目前集团公司普遍存在着资源整合较差和信息不畅等问题，在此提出了一些财务控制管理的建议与思考方向。通过加强企业信息系统的建设和对子公司财务控制等手段使财务管理的作用得到有效发挥，从而促进集团公司财务管理目标的实现
关键词：集团公司 财务管理 财务控制
加强集团公司财务管理与控制的对策
现今如GE、HP、三星、索尼、松下、海尔等这些国内外的大型公司成为企业成功的标杆，作为一级经济组织，它们的产值已构成国家经济的支柱力量，它们的核心竞争力突出，无论是的管理方式、研发能力和发展规模始终处于行业领导地位。它们不约而同地采取了集团公司这样的组织形式，可见集团公司已然成为现代企业发展的必然选择。
一、 集团公司财务管理目标
（一）、集团公司的概念和分类
集团公司是指以资本为主要联结纽带，或以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，分为股权式集团公司；契约式集团公司。集团公司的成长包括内部成长和外部成长，内部成长指集团公司在自我积累的基础上，不断进行扩大再生产；外部成长指集团公司通过资本运营的手段（具体而言，通过兼并和收购）使集团公司获得迅速成长。集团公司的组织结构的根本特征在于多层次。集团公司的组织结构分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。 股权式集团公司是采用资本作为权威方式来实现对内部成员的统一管理的，集团核心企业主要通过对大批成员企业的资本和人事参与，来实现对集团经营业务的控制和统一协调；契约式集团公司一般采用联合管理体制，由处于核心层的骨干企业牵头成立联合管理委员会，集团各成员均为委员，实行集体领导。
（二）、集团公司财务管理目标
财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、融资和管理。是有关资金的获得和有效使用的管理工作。其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行综合性的管理。财务管理作为企业管理的核心，其目标必须与企业的目标相一致，即实现企业价值最大化。企业价值最大化是指在兼顾国家、企业、职工、社会四者利益的基础上企业短期与长期利润最大化。无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标。利润最大化对企业财务管理的事前计划起着决定性的作用。企业在经营决策时，运用的量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析均是建立在利润最大化的基础之上。通过这些分析，企业才能明确地知识该在哪些方面加强经济核算，降低产品成本，开拓市场，扩大销售，进行多样化经营。
二、 集团公司财务管理与财务控制的地位和意义
（一）、 集团公司财务管理的核心地位
集团公司管理包括生产管理、质量管理、技术管理、物资管理、人力资源管理和财务管理等多方面。它依据不同的管理对象和内容进行分类，共同构成了集团公司的管理体系。
财务管理是对企业生产经营中所需资金的筹集、投放、运用和分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理，是综合性最强、渗透作用最大、对其他各项管理影响最深的管理，居于管理的核心地位。也只有抓住财务管理这根主线，才能带动和推动其他各项管理。
1、 财务管理的目标决定财务管理核心地位.
财务管理目标是实现企业价值最大化，是与企业战略目标相一致。在现代社会中，企业经营正从产品经营向资本经营转化，企业管理必须转向以价值管理为主的财务管理，树立以财务管理为核心的管理观念，并以财务管理的目标带动其他各项管理。
2、 财务活动的综合性决定了财务管理核心地位。企业的经济活动分为使用价值运动和价值运动。价值运动或者资金运动是通过财务活动表现出来的，包括筹资、投资、分配等活动。企业其他经济活动属于使用价值运动。由于不同使用价值指标不能相加，因此使用价值运动不具有综合反映性。而价值指标具有可以加总的特点，可以全面反映使用价值的生产与交换过程，综合反映生产经营活动的过程与成果，综合监督各项经济活动的运行。
3、 财务关系和财务环境的导向性决定了财务管理核心地位。财务关系包括企业与国家之间、企业与投资人之间、企业与债权人之间、企业与职工之间的关系等。财务环境包括法律环境、经济环境、金融环境、财务与税收环境等。企业要生存和发展，必须处理好各方面的财务关系，适应各种环境。这些关系和环境影响着企业的发展方向和规模，而其他各项管理是企业内部的事情。从财务关系和财务环境的角度讲，财务管理解决的是企业向何处去的问题，而其他管理解决的是如何去的问题。因此，财务管理对其他各项管理具有导向性。
4、 财务管理职能的控制性决定了财务管理的核心地位。企业财务管理的职能包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析评价。其中，财务决策和财务控制处于关键地位，关系到企业的生存与发展，决定着其他管理职能的发挥。
（二）、集团公司财务控制的意义
1、加强企业内部财务管理与控制,是企业深化改革的必然要求。
集团公司随着企业改革形势的发展,原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法,已远远不能适应现代企业发展的需要;原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系,也已无法适应庞大的集团管理要求。还有部分企业,内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置,外部环境宽松时,就忽视内部财务管理与控制;外部环境严峻时,抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。加强内部财务管理与控制,是企业发展到一定程度的必然产物。大量的事实反复证明,每一个成功的企业背后,都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制;反之,经营失败的企业,它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的,甚至是混乱的。因此,集团公司需要进行管理制度创新,进一步加强企业内部财务管理与控制,以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式,实行分级授权、科学决策,提高决策水平,提高企业竞争实力。
2、加强企业内部财务管理与控制,是迎接国际挑战的迫切需要。
我国已经加入ＷＴＯ,企业面临空前激烈和残酷的市场竞争,从世界范围看,当今各工业国之间的竞争,已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业内部财务管理与控制,是市场经济国家的通行做法,尤其是近几年来,西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理水平,与西方国家相比存在很大差距。加入ＷＴＯ后,我国企业管理要与国际接轨,必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变,要以加强内部财务管理与控制为重点,全面提高自身的理财水平,缩短与发达国家在企业管理上的差距,迎接国际竞争的挑战。
3、加强企业内部财务管理与控制,是保护投资者利益的内在要求。
现代企业制度最显著的特征是企业财产所有权和经营权相分离。但是,由于企业所有者和经营者追求的目标不完全一致,部分经营者为了追求自身利益,利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。比如,有的企业经营者和主要管理人员携巨额公款外逃,到国外办理“投资移民”;有的挪用公款赌博,将巨额资金调到境外进行豪赌;有的用公款炒股,动用巨额资金在资本市场上买卖股票,谋取个人私利;有的利用改组、改制、拍卖、租赁等产权变动的机会中饱私囊;还有的在办理采购、销售、投资、工程项目等业务中损公肥私,捞取巨额回扣,等等。这些现象几乎无一不是内部控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞,消除隐患,在新的形势下,集团公司必须高度重视内部财务管理与控制机制的建立，健全强化制约和监督。
（三）、财务控制与财务管理区别与联系
如果把财务管理内容按管理环节来分，包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析与评价等，其中财务控制在财务管理体系中处于核心地位，是承上启下的枢纽环节
1、财务管理的目标是实现企业总体目标，它以制度管理为主要特征，协调并指导各部门、单位的财务活动，解决的是企业管理中各行为主体的激励与约束不对称问题。财务控制则通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来，以追求企业长期或短期财务目标。
2、从财务管理的实践来看，组织财务活动与处理财务关系是财务经理的基本职责。组织财务活动的过程一方面是授权控制和执行重大财务决策的过程，同时又是日常财务活动的控制过程。可见，没有财务控制，财务管理的其它职能也无法实现。
3、财务控制以制定财务预算为主要依据，通过对实际经济业务的观察和记录，纠正偏差，提出控制报告，分析和调查产生偏差的原因，在进行反馈控制的同时，开展业绩评价，并据以进行激励。
4、财务控制是财务管理活动的重要组成要素，基本目标应服从财务管理的目标，同时，作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。
三、 集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
（一）、 集团资源集约较差、效率不高
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能。目前，集团公司资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头用户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，占用不尽合理，贷款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力降低。
（二）、 报表的准确信和及时性难以保障
信息失真，难以为科学决策提供依据。现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。
（三）、 财务管理功能需要进一步完善
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
四、 集团公司财务管理控制方式与手段
（一）、 控制方式—激励机制与约束手段的统一
根据企业代理理论，为了降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理层之间的决策权、控制权的界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度要体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：集团公司可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，对自己的行为会有所顾忌；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。
（二）、 控制手段—信息系统的建设
根据代理理论，集团公司进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称，即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”，进而产生代理成本。集团公司应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过集团公司财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据^^文档。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总集团公司财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相链接，集团公司就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。
（三）、实施财务控制的具体措施
1、统一会计政策、规范财务核算内容。
整理集团公司子分公司的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的子分公司等建立统一编码，建立信息网络系统。
2、 统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥集团公司财务资源的聚合效应。
3、帮助集团加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
4、 智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
5、积极推进企业财务与业务一体化工作。
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP（企业资源计划）系统软件，是企业内部信息发展的基本方向。企业应结合实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（四）、重点加强对子企业公司的财务控制
在集团型企业管理实践中，财务控制的重点是对子公司的控制，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个较难的课题。母公司（或企业集团）集权过多会影响子企业的积极性；分权过多又可能造成分散倾向，影响企业整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点。
可以保留子企业的收支渠道，由集团掌握资金收入，控制资金支出。采取以下一些控制和监管措施。
1、 委派财务主管
各子企业的财务主管一律由集团公司委派。
2、 实行大额支出会签
企业的理财活动具体体现在资金的筹集和运用，财务控制的重点则在于事先控制资金流向。可以根据情况设立支出会签限额，凡限额以上款项，需填制会签表，办理会签手续，将会签单报集团领导审批。用款单位将批准的会签表附在支款单后面作付款依据之一。
3、 做好专项支出审批
对子分公司设备房屋更新改造、对外协作、对外投资、工资发放、业务招待费等专项开支和非生产性支出制定了专项审批制度。如规定设备、房屋大修改造归口集团行政后勤部管理，子分公司的一般项目需报集团行政后勤部同意，由集团分管基建设备的副总审批，较大项目需经集团经理办公会集体讨论；对外协作由集团分管生产经营的副总审批；材料采购单位的选择由集团采购组成审定；子分公司工资发放由集团人事部根据年初确定的“工效挂钩”方案确定，超额的由集团总经理批准。各专项控制费用的审批，均编制申请审批单或在支出凭证上加盖集团有关领导印章。
4、 筹资管理系统
各子公司的对外筹资，由集团财务结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；
5、 推行预算管理
为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理，并把预算管理延伸到各个子企业。集团要求子分公司围绕集团总目标和子分公司目标，按时编制年度预算、季度预算和月度预算。规定把年度预算和季度预算作为控制预算，由集团审批、考核；把月度预算作为执行预算，由子公司管理。每季初子公司上报上期预算执行情况报告和本期预算，集团收到各子分公司预算后先由有关职能处室进行初审和分析，然后由集团领导召开专题审定会议，考核上期预算执行情况，审定当期预算。
6、 增强调控能力
划小核算单位后，一方面要给子企业必要的自主权，调动他们加大销售、回笼资金的积极性；另一方面也要从全局利益出发对子企业的资金流向进行调控，提高资金的使用效果。
7、 强化内部审计
内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用，可建立由集团母公司董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。具体方法包括：
① 加强集团公司整体的内部审计规章制度的建设；
② 以强化集团资产控制为主线，建立审计网络；
③ 定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；
④ 对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；
⑤ 实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
只要积极采取适当企业实际情况的财务控制措施，并不断加以完善，在分散经营的情况下同样能加强财务管理，各子企业也能在集团的调控下发挥其积极性，使整个集团公司既充满活力，又让各项资产和主要经济活动处于受控状态。
参 考 文 献
谢凤娟《企业收支两条线资金管理模式》 《 财会月刊综合版》2006年第3期
裴明兰 《现代企业财务管理浅谈》 《财会研究》2004年第1期
李克恕 《对企业实行全面预算的认识》 《财会研究2006年第3期
陈守忠《财务集中核算的实施及意义》 《财会研究》2006年第9期
裴明兰《现代企业财务管理浅谈》 《财会研究》2004年第1期
戴璐《企业集团财务公司的管理与治理效应》 《经营与管理》2007年第7期
陶涛《企业集团如何推行银企互联模式》《集团经济研究》2005年第8期
王春明《加强企业集团财务控制对策》《集团经济研究》2005年第8期
岳继霞《试论集团型企业的资产管理》《集团经济研究》2006年第12期
