一、并购风险的定义……………………………………1
二、并购风险的成因……………………………………1
(一)并购环境……………………………………………1
⑴产权流动障碍 ………………………………………1
⑵职工安置问题 ………………………………………1
⑶法律环境约束 ………………………………………2
⑷市场环境约束 ………………………………………2
(二)企业并购的实力 …………………………………3
(三) 企业并购的动机 …………………………………3
(四) 对目标企业的选择 ………………………………4
(五) 并购价格 …………………………………………4
(六) 并购方式 …………………………………………5
(七) 并购整合情况 ……………………………………6
三、并购风险的类型 …………………………………6
㈠并购战略风险…………………………………………6
㈡并购实施阶段风险……………………………………7
㈢并购整合风险…………………………………………9
四、并购战略风险的防范………………………………9
五、并购交易风险的防范………………………………10
六、并购整合风险的防范………………………………10
参考文献 …………………………………………………12
内 容 摘 要
企业并购是市场发展的必然要求，是企业组织调整的重要方式，众所周知,企业购并已成为企业综合成长策略中越来越重要的部分,目前,几乎没有一种能像购并那样迅速而神奇地推动企业的发展,关键在于购并活动能给企业带来协同效应。但购并活动也潜伏着各种风险,企业购并未必能达到预期效果,甚至适得其反。因此,强化决策层的风险意识,深入研究企业购并的内在规律性,从而建立一套适宜的风险防范机制,对于推进我国公司集团化战略至关重要。企业并购作为一种企业的成长方式，在给企业带来机遇和盈利的同时，也蕴藏着巨大的风险。分析众多的并购案例，失败的不少甚至失败率高于50%，使企业蒙受巨大的损失。因此，做好并购风险的识别、测量、对并购风险进行防范，对并购决策者来说至关重要。
关键词：并购风险；识别；测量；防范
论我国企业并购风险及其防范
一、并购风险的定义
并购风险也是风险的一种它也具有一般风险的共性。关于企业并购风险的定义很多，本文综合各种定义把它定义为由于外部环境的不确定性，并购项目的难度与复杂性，以及并购方自身能力与实力的有限性，而导致企业并购活动达不到预期目标的可能性及其后果。
二、并购风险的成因
并购风险的产生有很多原因，一切可能使并购不能达到预期目标的不确定因素都会产生并购风险，根据众多著作和^文档的论述以及笔者的研究，并购风险产生的原因大致有以下几种:
㈠并购环境
企业所在的外部客观环境缺陷会给企业并购带来风险，它对环境中的所有企业都会产生不同程度的影响，而且多为企业自身所不可控制的宏观因素。具体来说，企业并购取得成功所依据的社会经济环境主要包括:健全的市场体制与运行体制;健全的法律环境及良好的社会保障体系。在健全的社会经济环境下，并购的游戏规则明确且有保障，并购环境相对稳定，不确定性因素较少。社会经济环境的不断变化会给企业并购带来大量的不确定性因素，导致并购风险的产生。目前我国正处于市场经济的发育阶段，经济体制改革逐步深入，并购环境造成的不确定因素更多，细分起来主要有以下几种:
⑴产权流动障碍
企业并购是建立在规范化的公司产权基础上的，没有一个界定清晰的产权、规范的股权结构以及正常的股权流动机制，真正的公司并购是不会发生的。而在我国目前现行的产权制度下，除了股份有限公司、有限责任公司和私营企业等组织形式的产权基本明晰外，其他性质的企业产权界定十分模糊，特别是国有企业产权主体不明的问题十分突出。含糊的产权界定很难塑造出并购市场的交易主体。对跨所有制企业的并购，特别是在民营企业并购国有企业的过程中，很容易使并购企业缠身于复杂的行政纠纷之中，而使得企业的并购陷入僵局。
⑵职工安置问题
这是并购双方争议的一个焦点，也是影响企业并购能否顺利实现的关键议题。由于我国社会保障体系尚不健全，让社会来吸收全部被并购企业的人员目前来说还不现实，所以《关于企业兼并的暂行办法》里规定，被兼并方企业的职工，包括固定工、合同工和离退休职工，原则上由兼并方企业接受。一般来说，企业并购中目标企业的人员安置是企业并购的一项主要附加条件，有时甚至是先决条件。从国家的立场来看，为保障社会稳定，采取的方针是规范破产、鼓励兼并，不提倡将企业富余人员简单推向社会，而往往要求并购企业完全或大部分吸收目标企业人员，因此如何摆脱企业的负担，如何分流企业内的冗员，已成为我国企业并购实务中的一大难题，处理不当就有可能使企业背上沉重的负担;另外，从并购企业职工的利益来看，大量被并购企业职工的涌入可能会遭到并购企业内部职工的抵制。因此，并购之后职工安置的妥善与否成为关系到并购活动成败的关键因素。
⑶法律环境约束
由于并购是影响深远的复杂的经济行为，世界各国的法律都对并购活动有一定的法律约束，主要体现在《公司法》、《所得税法》和《反垄断法》等法律规范上。法律条款的限制使得许多并购无法实现预期目标，但由于法律具有相对稳定性，因此在充分准备的情况下，由此带来的风险相对较小，风险大多出现在对法律法规不熟悉的情况下。目前我国法律环境对企业并购的约束主要表现在以下几个方面:①《证券法》。《证券法》对上市公司的并购有较为详细的规定，其中5%公告制度和30%全面要约收购制度使得在二级市场上进行并购成本大幅提高，限制了二级市场并购。②《公司法》。《公司法》规定公司的对外投资不得超过其净资本的50%，而在短期内募集大量的资本金又相当困难，因此会限制企业并购的规模。③《税法》。我国目前实行分税制管理，企业的所得税按照隶属关系缴纳，产生了与并购活动的冲突。首先，企业财产组织形式在并购中会发生变化，产生多元产权结构，这样就难以确认企业和政府的隶属关系，难以按隶属关系纳税;其次，跨行业、跨地区、跨所有制的并购会改变纳税主体，这种改变要调整和变动各级政府之间既存利益格局，各级政府往往会从自身利益出发，阻碍或干预本来十分合理的企业并购，增加了不确定性因素，带来并购风险。
⑷市场环境约束
企业并购始终是在特定的市场环境中进行的，市场的不规范性必然会影响到企业并购行为的绩效。目前我国市场环境对企业并购的约束主要表现在三个方面:①资本市场不发达。虽然我国企业目前的融资渠道有发行股票、债券、银行贷款等多种形式，但资本市场仍然不够发达，可利用的金融工具非常少，发行证券的审批条件又非常严格。企业难以从资本市场获得足够的并购资金支持，资金成本较高，加大了并购的风险。②中介市场不发达。国外并购大多通过投资银行作为中介完成，虽然需要支付高额的中介费用，但由于有专业人员对并购方式、金额做出规划，大大降低了并购风险。而我国的投资银行的主要业务目前仍然是证券的发行与承销，很少涉及并购业务。由于缺乏并购方面的人才和经验，并购的中介市场发展非常缓慢，企业并购只能依靠自身完成，客观上加大了并购风险。③人力资源市场不发达。我国的人力资源市场尚处于发展初期，缺乏大量优秀的管理人员，而传统的管理机制又限制了优秀企业管理人员的流动，从而使得并购后的企业整合管理困难重重，增加了并购风险。
㈡并购企业的实力
不是任何一个企业都有能力成为并购企业的，并购活动一般都需要大量资金的支持，因此并购公司要有相对雄厚的资金实力，同时，并购交易完成后，并购公司要向目标公司注人优质资产(包括有形资产和无形资产)，这就要求并购公司有优良资产的优势;并购后企业的规模和实力都会大幅增加，管理难度也会相应大幅度提高，这就要求并购企业必须具备高素质的管理人才;并购后一般要有一段时间的整合期，会影响企业正常的经营活动，这就要求并购企业必须具有强大的核心竞争力和经营能力，以保证并购后企业的正常营运。但是，并非所有的企业都具备这些条件，若不具备并购的条件而盲目追求并购所带来的资本扩张效应，可能无法实现并购的战略目标，甚至会被目标公司拖入泥潭。康恩贝收购浙江凤凰失败，就是由于康恩贝的实力有限，无法给予目标公司应有的支持而造成的。
㈢并购的动机
目前流行的关于并购的动因总结起来主要有以下几点:
1)获取管理协同效应。如果某企业有一支高效率的管理队伍，其管理能力超出管理该企业的需要，但这批人才只能集体实现其效率，企业不能通过解聘释放能量，那么该企业就可以并购那些由于缺乏管理人才而效率低下的企业，利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。
2)获取经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济，两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率，这就是所谓的经营协同效应。获取经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济，并且在并购前尚未达到规模经济。
3)获取财务协同效应。一般来说，合并后企业整体的偿债能力比合并前各单个企业的偿债能力强，而且还可以降低资本成本;并购亏损企业还可能获得税收上的优惠;企业并购往往伴随着强烈的股价波动，可以利用股票投机机会获利。
4)实现战略重组、开展多元化经营。企业通过经营相关程度较低的不同行业可以分散风险、稳定收人来源、增强企业资产的安全性。当企业面临变化了的环境而调整战略时，并购可以使企业低成本地迅速进入被并购企业所在的增长较快的行业，并在很大程度上保持被并购企业的市场份额以及现有的各种资源，从而保证企业持续不断的盈利能力。
5)获取特殊资产。并购可能是为了获得目标企业所拥有的一些特殊资源，如土地资源、有效的管理队伍、优秀研究人员或专门人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。
6)降低代理成本。并购机制使得企业被接管的威胁始终存在。通过公开收购或代理权争夺而造成的接管，将会改选现任经理的董事会成员，从而作为最后的外部控制机制解决代理问题，降低代理成本。
㈣对目标企业的选择
并购是企业的战略行为，对目标公司的选择十分重要，目标公司的质地将会直接影响并购的效果。在选择目标企业时，是否符合企业战略发展方向是首要条件，如果选择的目标企业可能使企业发展偏离战略方向，则可能会超出企业的控制能力，带来一定的不确定因素;目标公司所控制的资源是并购时需要考虑的另一个关键问题，其所控制的资源将直接决定并购效果和并购价格，如果目标公司的财务管理相当混乱，有很多表外资产或负债，难以明晰其有效资源及在这些资源上的权益，则可能给并购企业带来许多不确定因素，使并购风险增大。
㈤并购价格
并购价格是产生并购风险的最大因素，同时也是企业控制并购风险的最有利工具。并购的实质是产权交易，交易的核心问题是价格的确定。在完善的市场环境条件下，并购价格是并购双方博弈的结果，只有双方均认为是合理的价格才能成交，也就是说，在并购双方看来并购是一种双赢的局面。但事实上，这种双赢的局面很少出现，更多情况下是由于双方对未来的主观判断不同，均认为自己能够从并购中获利而完成交易。并购双方在整个并购活动中谈判时间最长、最艰苦的阶段往往都是并购价格的确定阶段。因此，并购价格的确定是整个并购活动的中心。并购价格的确定有包括资产价值基础法、净资产价格法、收益法、贴现现金流量法等多种方法。但在通过市场并购的情况下，一般并购公司都要支付一定的溢价。因为并购是个复杂过程，涉及不同的管理层面、不同的政治议程，涉及投资银行、律师事务所、会计师事务所等多家中介机构，公司经理十分容易出价过高。并购溢价越高，净现值就越低，实现并购目标的难度就越大，并购的风险就越大。
㈥并购方式
并购的方式主要有三种，不同的并购方式对并购公司的影响不同，会存在不同的并购风险。
1)承担债务式并购。在目标公司资不抵债或资产债务相等的情况下，并购公司以承担目标公司全部或部分债务为条件，取得目标公司的资产所有权和经营权。这种并购方式不需要并购公司流出一分钱现金，短期内不会影响并购公司正常的生产经营活动，但由于这种并购的被并购企业资产质地一般比较低，账面资产与可变现资产之间存在着一定的差异，实际的负债将远远大于可变现资产，会给企业带来相当沉重的财务负担，一旦不能尽快整合，并购风险会相当大。
2)现金购买式并购。现金购买式并购有两种情况:①并购公司筹集足额的现金购买目标公司全部资产，使目标公司除现金外没有持续经营的物质基础，成为有资本结构而无生产资源的空壳，不得不从法律意义上消失。②并购公司以现金通过市场、柜台或协商购买目标公司的股票或股权，一旦拥有其大部分或全部股本，目标公司就被并购了。这种并购方式一般用于敌意并购，最大的优点就是时间短、动作快、并购后产权明晰，纠纷少。这种并购方式可能会给并购方带来融资风险。不管是利用自有资金还是筹集来的资金都面临着风险。
3)股份交易式并购。股份交易式并购也有两种情况:①以股权换股权。这是指并购公司向目标公司的股东发行自己公司的股票，以换取目标公司的大部分或全部股票，达到控制目标公司的目的。通过并购，目标公司或者成为并购公司的分公司或子公司，或者解散并入并购公司。②以股权换资产。并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票，以换取目标公司的资产，目标公司也要把拥有的并购公司的股票分配给自己的股东。这种方式的并购最大的优点在于并购公司不需要有现金的流出，不会影响正常的生产经营活动，但是发行新股受到的约束条件比较多，控制较为严格，定向发行又会降低原股东的持股比例，使股权分散，可能会遭到股东的反对。另外，如果并购的一方不是上市公司，换股比例的确定也是一个难以解决的问题。这些不确定因素会加大并购的风险。
㈦并购整合情况
企业间并购的完成只能表明在法律意义上完成了产权交易，表明资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合，并不表明企业各资源要素重新配置得到了真正完成。有些企业注重并购形式，却很少考虑并购完成后，并购企业和目标企业生产要素能否融合在一起并实现优化组合，并购企业是否有能力充分利用被并购企业的生产要素，取得协同效应。在许多并购案例中，并购后的整合效果往往是影响并购成功与否的重要因素，其难度甚至超过并购实现前的诸多工作。因此，必须尽快做好并购整合工作以实现并购的战略目标。并购后的整合包括人事安排、管理模式的组合、机制与企业文化的磨合、资产的处置和供销的整合等。美国梅西管理咨询公司曾对三百多家在近十年内合并而成的较大规模的公司调查发现，57%的公司在合并三年后的财务指标依然低于合并前的状况，进一步调查显示大多数并购对并购双方在运作体系、工作氛围、思想观念等方面的磨合较少注重，从而付出了高昂的磨合成本。另外，人员的稳定和劣质资产的处置在并购整合中的作用也十分重要。主要表现为三方面一是没有处理好人员安置问题。主要包括两方面富余人员的裁减和再安置和优秀技术和管理人才的稳定和再任用。二是企业管理水平的提高跟不上企业扩张的需要。三是忽视了企业兼并过程中的文化的冲突。
三、并购风险的类型
按照研究目的的不同，可以对并购风险进行不同的分类。本文结合上面的并购产生的动因和研究的需要对并购风险进行了分类。本文从并购的过程把并购风险分为三大类，战略风险，交易风险，和整合风险。
㈠并购战略风险
1)政策风险，政策风险主要表现为国家宏观或微观经济政策调整对企业并购产生的影响。如国内先后对纺织、石油行业、通讯业等产业政策调整，对很多有关企业并购活动产生了直接影响。又如有的地方的国有企业改组过程中，出现了政府为“寻租”实行行业和地方保护主义，扰乱正常的市场竞争秩序，增加了并购活动的不确定性即风险性。
2)体制风险，体制风险就是由于体制的不确定性对并购造成的不利影响。这种风险是伴随市场经济不发达、体制不顺畅、法制不健全而产生的。在我国，企业并购过程中被并购企业人员的安置问题历来是企业并购过程中的一项重要附加条件，目前主要由并购企业接收被购并企业的全部人员(包括离退休人员)，这种作法在一定时期内可避免产生失业性的社会动荡，但对并购企业的良好运作和健康发展埋下了隐患。另外，由于历史和制度方面的原因，在我国国有企业并购过程中，相当一部分企业的并购活动是在政府干预下进行的。
3)法律风险，企业并购总是受制于一定的法律规定，任何违反法律法规的行为，都将会招致诉讼或遭受损失，因而法律风险始终存在。法律风险主要表现在三个方面:第一、反垄断的规定。在西方国家，为了维护公平竞争的需要，大都制定了一系列反垄断法案，这些法案常常使一些精心策划的并购计划落空;第二、法律中对并购的具体规定，在操作中提高了并购的成本。如我国目前法律规定:收购方持有一家上市公司5%的股票后必须公告并暂停交易，以后每递增2%就要重复该过程，持有30%的股份后即要求发出全面收购要约。这种规定使得并购的成本大大上升，风险随之加大，足以使收购者的计划流产;第三、由于法律法规不完善，使企业在并购过程中的行为得不到正确引导或规范，或使并购双方的正当权益得不到法律保障，增加了并购的风险。
4)产业风险，这是由于国家经济形式的变化或产业政策、产业发展规律导致产业前景变化或出现周期性的调整，从而对企业的并购活动产生影响。如目前的电子商务企业的大跳水就是例证，这种风险尤其在企业进行混合并购时表现比较明显。很多企业在进行混合并购决策时，由于对欲进入新行业不熟悉，对其发展的前景把握不准，使企业陷入前景堪忧的新领域。
㈡并购实施阶段风险
1)对目标企业评估风险，能否选择合适目标企业关系到并购的成败。对目标企业的全面的了解非常重要。目标企业的规模大小，目标企业的财务状况、所处的行业、是否有隐蔽的经营问题、是否有潜在的亏损等。在并购过程中，并购双方处于信息不对称的地位，并购方对目标企业的资产价值和盈利能力的判断往往是不准确的，特别是当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往只看到目标企业良好发展前景的一面，而对其负面如负债多少、财务报表是否真实、有无诉讼纷争、资产抵押担保等情况估计不足，并购企业就会增加企业额外的负担。同时，如果对目标企业的资产可利用价值、富余人员、产品市场的占有率和开拓能力等了解不足，也会带来并购后的整合风险，甚至会使整合失败。总之要对目标公司进行全面的调查，做到心中有数。
2)并购方的自身情况，目前并购的浪潮已经很高，有的企业通过并购达到了很好的效果，但也存在着很多盲目扩张的并购案例。要想取得并购的成功，企业自身的实力也很重要。并购方要首先了解自身情况。如企业的规模、企业所处的行业、在行业中的竞争了、主业是否突出、有没有管理模式、核心能力如何、现金流量是否充足、融资能力如何等。如果对这些了解不够会带来并购的风险。
3)财务风险，并购离不开大量的资金支持，优势企业虽然既可以以现金、股票来收购，又可以采取向外举债的杠杆收购等形式来进行，但无论哪种形式，均存在较大的风险。如现金收购使用自有现金时，风险相对举债并购风险小，但它本身具有很大缺陷:首先，现金支付是一项巨大的即时现金负担，一次性巨额现金流出对并购企业生产经营将会产生较大的压力;其次，现金并购的交易规模常常会受到支付能力的限制，而使大规模的并购计划搁浅，这就符合现金可得性假说。在并购中，资金是否可以保证时间与数量的需要、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、现金流与企业大投入关系如何处理等都是应当考虑的风险因素。而在举债收购的则要冒更大的风险。举债收购虽然起初只要支付较小的代价即可获得理想的经济效益，并购后企业偿还债务就会产生困难。因举债过于沉重导致收购后付不出本息而破产倒闭的“优势企业”也不乏其例。
4)反并购风险，在通常情况下，被并购的公司对并购行为持不欢迎或不合作的态度，因为被并购企业多为劣势企业，若并购成功后，被并购企业的领导及有关人员的既得利益将会受到威胁，因此他们想尽一切办法来阻止并购的进行，使并购方的收购成本和并购风险大大增加。其反并购运用的经济手段主要有:提高收购者的收购成本或收购风险、降低收购者的收购收益、反过来去收购收购者、适时修改公司章程等。这些反收购手段无疑会对收购方构成相当大的风险。要保证收购成功，在制定并购策略时，应将反收购风险作为一重要因素加以考虑，并采取有效的对策防范反并购风险。
㈢并购整合风险
整合风险主要有三个方面:第一，并购后在经营上、生产上、技术上不能达到预定的协同效果，这种风险容易导致破产，如并购方本想通过并购实行多角化经营进入新的领域，而当新领域的成长受到障碍时，往往会使并购企业陷入困境。第二，整合风险还可表现出并购后人事上、制度上、文化上不能按照预先设计的并购规划有效整合，使新老企业运行相互抵触，产生内耗，拖累了优势企业。两个企业间广泛而深入的资源、结构整合，必然触动企业文化理念的碰撞，如果两个企业间的文化不能相容，则会使企业成员丧失文化的确定感，最终影响并购企业预期价值增值的实现。第三，规模不经济与范围不经济。对混合并购而言，若企业向不相关的产业涉入过深过宽，会由于技术和管理经验的不足而走向范围不经济。因此，企业在发展的不同阶段扩张无度将是潜在的巨大风险。所以，在并购整合过程中，合并双方股东财富不能因合并而减少。并购风险出现于并购的各种环节中，并购风险的类型及表现形式复杂而广泛，针对不同的并购风险，应采取相应的对策和措施，予以防范和控制，作到并购收益与并购风险均衡，以实现并购企业价值的最大化。
四、并购战略风险的防范
首先，体制风险的防范——深化产权体制改革，规范产权交易。
第一，加快以政资分开为主要内容的企业产权制度改革的步伐。我国企业在产权结构上存在许多缺陷，但其中最大的缺陷是政资不分，由于政资不分，必然导致政企不分。
第二，转变政府职能，规范政府行为。从我国的情况来讲，我们的市场经济不是自由放任的市场经济，它既要发挥市场机制在资源配置中的基础作用，又要强调政府对经济运行的宏观调控。
其次，防范市场缺陷风险——大力发展资本市场，建立相对完善的市场体系。
第一，大力发展资本市场。我国资本市场发育不全，是制约企业并购的重要因素。
第二，积极培育机构投资主体。投资者结构是决定资本市场成熟和完善水平的重要标志。从发达国家的成功经验来看，机构投资者已成为促进企业和资本市场稳定发展的中坚力量，我国资本市场目前尚缺乏成熟的投资者队伍的支撑，市场投资主体结构单一。
再次，政策风险防范，政策风险是所有企业都要面临的而且是不能改变的，所以企业并购决策时要多对我的政策包括产业政策等进行全面的了解。看看有没有限制政策或是某些优惠政策。
最后，法律风险防范，并购企业必须在并购之前做好充分准备,比较完整的了解和掌握涉及并购的有关法律法规来做到水到渠成,避免不必要的麻烦。
五、并购交易风险的防范
首先，并购方自身的情况，企业要对企业所拥有的资源、企业的经营情况、企业存在的问题、企业尚未充分发挥的潜力和企业所面临的外部环境经营环境和竞争对手的情况进行充分的了解。企业在并购决策之前一定要对企业自身情况充分的了解，了解企业的并购能力。以免并购半途而废。
其次，对目标企业的评价，采用恰当的收购估价模型合理确定目标企业的价值降低估价风险。
再次，财务风险的防范：第一，多付风险的财务控制，目标企业的价值估计不准，对并购企业正确制定并购价格，降低并购成本，减少财务风险十分不利。因此并购企业要聘请专门的机构采用合适的评价方法对被并购方进行价值评估。以最准确的反映目标企业的实际价值，降低多付风险。第二，融资风险的防范，有效控制融资风险的关键在于制定正确的融资决策。要对企业的融资渠道和方式进行分析，要对融资成本进行分析。此外还要合理安排资本结构，保持适当的偿债能力企业资本结构。
最后，反并购风险的防范，对这种风险的控制比较难。首先应查看目标企业公司章程中有没有反收购条款，若有，则目标企业很大程度上会采取反并购措施，必定会增加并购难度。另一方面要考察目标企业的实力情况，推测目标企业有没有能力进行反并购，可能会采取什么样的反并购措施，并购方应早早准备应对方案，使并购能实现。
六、并购整合风险的防范
首先，经营整合风险的防范，要防范此类风险，第一，在并购前期就必须制订详细的整合计划，包括:经营整合的内容、整合的途径、整合的目标。第二，在并购交易完成后，要尽早地开始实施经营整合计划，使并购后的企业尽快地步入战略发展轨道。经营上的整合可降低企业的生产成本、存货成本、销售成本等，从长期来看，对企业的整体利益有益无害的。
其次，文化整合风险的防范，不同企业文化的融合更是一个涉及多方面的复杂过程，不能操之过急。并购后如果文化整合不好会影响到并购的效果，这方面必须高度重视。要对文化进行整合，第一，对两个企业的文化进行比较分析，保留目标企业的企业文化的一些优势和长处，并将其吸收和借鉴到优势企业的企业文化之中去。在此前提下，再将优势企业的企业精神、价值观念、行为方式、工作作风等，作为主导文化引入到目标企业。第二，应把企业文化的引入与其他整合工作相结合，渗透到并购后的其他具体工作中，如结合人事调整、制度整合、经营整合等各方面工作，并有步骤、有方向地向前推进。
最后，人事整合的风险防范，如何处理好并购后的人事问题就成为并购企业管理层首先要考虑的问题。根据对大量企业并购案例的分析，人事问题主要应当作好以下几个方面的工作：第一，被并购企业主管人员的选派。第二，并购后人员的沟通。第三，进行必要的人事调整。
企业并购是一个复杂的工程，存在的风险因素很多，企业要想取得好的效果必须对并购风险进行高度的重视，对其进行防范和避免。关于并购风险的防范不仅需要并购企业自身进行防范，同时我国政府也要为企业并购提供一个好的外部环境。这样才能降低并购的风险，提高并购的效果，最终促进我国经济的发展。
参 考 文 献
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