一、我现代企业业成本管理的现状…………………………………………………3
二、传统成本管理存在的主要问题…………………………………………………3
（一）成本管理范畴过窄……………………………………………………………3
（二）成本管理观念落后……………………………………………………………4
三、影响现代企业改革成本的因素分析……………………………………………4
（一）影响搜索成本的因素…………………………………………………………4
（二）影响转型成本的因素…………………………………………………………5
（三）影响运行成本的因素…………………………………………………………5
四、降低现代企业改革成本的基本途径……………………………………………6
（一）规范资产交易方式……………………………………………………………6
（二）规范不良资产核销的标准和程序……………………………………………7
（三）规范经营者期权设置方式……………………………………………………7
（四）规范职工身份置换的标准和方式……………………………………………8
（五）规范各种提留和非经营性资产的剥离………………………………………8
（六）规范企业破产和歇业…………………………………………………………9
（七）规范外来企业兼并以后的扶持政策…………………………………………9
（八）规范现代企业改革成本不足部分的支付办法………………………………10
五、现代成本管理的立足点…………………………………………………………10
（一）立足于长远的战略目标………………………………………………………10
（二）立足于总体发展战略…………………………………………………………11
（三）立足于外部环境………………………………………………………………11
六、运用现代成本管理的现实意义…………………………………………………12
（一）成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现………………12
（二）现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理…………………12
（三）树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益………13
内 容 摘 要
市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
关键词：成本管理 成本领先 战略管理
现代企业制度下的成本管理
随着我国加入WTO，中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。
一、我现代企业业成本管理的现状
企业价值补偿不足。因为生产^^文档价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
二、传统成本管理存在的主要问题
（一）成本管理范畴过窄
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
（二）成本管理观念落后
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
三、影响现代企业改革成本的因素分析
现代企业改革的成本可以分为三类：第一类是搜索成本，就是为寻找把国有资产交到谁手里运行效率可以达到最高、放到什么地方所要支付的成本最低；第二类是转型成本，即从原来纯国有的企业转变为产权多元化的、股份制的甚至是个体私营、中外合资的新体制，要付出的转换成本；第三类是新机制建立以后所要付出的运行成本。
（一）影响搜索成本的因素
一是改革程序还比较混乱。在现代企业改革中，没有像厉以宁教授所讲的那样“靓女先嫁”，而是花了很多的时间和精力，先把亏损企业、困难企业推出去，但事实上又因为资产质量太差很难推出去。而且还带来了机会成本的损失，使原来较好的企业延误了改革的时机，也陷入了困境。二是资产置换的开放度不够，封闭性太强。企业资产只允许本企业职工买断，而不让外人购买，“肥水不流外人田”几乎成为颇具影响力的行动准则。封闭搞改革意味着会滋生腐败。必须公开拍卖转让资产，让市场来定价。三是资产整体流动性很差。本来甲企业资产与乙企业资产是可以进行交换的，但由于部门分割、地区分割、债权股权担保的分割，使得资产无法流动，无法进行交换。改革中的磨擦系数很高，就使得搜索成本很高，国有资产的配置效益大大降低。
（二）影响转型成本的因素
一是在实际操作中不能区别不同性质的资产。资产有不同的性质，有不同形态，处理方式也应不同，但在实际操作中却往往不能区别对待，从而影响改革深化。二是资产置换的附加条件过多。资产置换最大的附加条件，就是要求新企业安置原有企业的职工。这样的劳动力负担让购并企业无法承担，这是个带普遍性的问题。三是管理部门的利益冲突所带来的成本。企业要改制，必然需要重新办理土地证、房产证等一切的证件。办这些证照，相应的管理部门都要收费，这些税费每项都占了总价格的百分之几，积累起来是个不小的数字，这让人怎么操作？改革也就难以推进。
（三）影响运行成本的因素
实践证明，产权制度改革只是为提高企业资源配置效率提供了基础条件。产权制度与最大可能的配置效率之间还有一个实现的过程，这就是运行成本。这方面的影响因素也颇多。一是思想观念因素。在思想观念中，往往有一种成份歧视的因素，认为个体私营经济怎么能来兼并“正牌”的现代企业。还有的是地区歧视，认为是外地乡镇企业，或过去是本厂扶持起来的“儿子”“孙子”企业，怎么能来兼并我。这样就会造成许多工作中的冲突，使得企业运行成本很高。二是不可预见性因素。一个企业出售以后，就像当初一个苹果卖出去时外表是好好的，接过去吃时，才发现里面都是烂洞。净资产变负了，有利润的变亏损了，产值也是虚报的，漏洞一大堆，什么担保、拖欠、借款诸如此类的出血孔很多，七窍流血难以医治。三是决策分散和分红期望值过高。特别是股份合作制企业，现在最大的障碍是职工把入股视同集资。一些职工根本没有当股东的概念，明明企业的利润率达不到或者亏损，也会一致投票要求今年分红要达到10，结果就把好端端的一个企业的血都给抽光了。
四、降低现代企业改革成本的基本途径
（一）规范资产交易方式
要使国有资产能够公开交易，必须在更大范围内寻找投资合作对象或购买者，并规范交易方式。这样就能降低改革成本，国有资产不易流失，这是不证而明的道理。
前段时间，杭州市粮食局把一批粮站进行拍卖。这些粮站可以说是资产质量很差，要人才没有人才；论资产，没有什么好的资产；论规模，这些店都是小规模的；论负担，每个粮站要负担几十个职工。所以这些资产一个闪光点都没有，怎么改？有两种办法，一种是封闭改革。比如列出一张单子，由财政补贴几千万元，把这些职工安置好了才能推进改革。第二种办法是把这些店的房产证、土地证都办好，然后拿出来拍卖。显然，第一条路是走不通的，杭州市就按第二种办法改。按照土地基准价算，估计大体可以卖400万元，但结果卖出了900多万元，翻了一番多。原来400万元就可以安置好这几个粮站的职工，现在多出的500万元就可以用在别的地方的现代企业改革，这样改革的总成本就降低了。
思路一变，结果大不一样。从杭州经济的整体来讲，好处更大。如果把这些店面交给一个只能经营粮食的内部职工，他一年的销售额只有10万元，税收也只有几千元。现在拍卖给外来的经营户，他的销售额可以做到100万元，这样政府就可以收几万元的税，税收增加了10倍。这无论从微观上还是从宏观上来讲，资源配置效率都得到很大的提高。在过渡时期，只有通过资产变现来把职工安置好，把过去拖欠职工的工资、医疗费予以补发，才能平稳过渡，资产也能发挥出高效益。所以，规范国有资产交易的方式很重要，要把资产转到最有经营能力的人手中，转到出得起最高价格的人手里。他有这个金刚钻，才敢揽这个瓷器活。
（二）规范不良资产核销的标准和程序
不良资产怎么核销？库存品、应收帐款怎么核销？过去都是通过找关系、找门路，讨价还价，互相谈判扯皮，然后才把国有资产的价值定下来。把许多精力和时间花在谈判扯皮上，增加了许多机会成本，浪费了许多解决处理问题的时机，失去了发展和改革的机遇。为此，杭州市规定了应收帐款处理办法：就是以1998年12月底为时点，一年以上、两年以内的应收帐款核销20，两年以上、三年以内的应收帐款核销40，三年以上的应收帐款核销75.按这样的方式核销，就无需讨价还价。这不仅可以大大节省对应收帐款一一进行具体清算的时间，而且还可以找回许多发展机会，杜绝了以经营者与领导的关系来确定核销比率高低的做法。
（三）规范经营者期权设置方式
企业进行改制，经营者必须要持大股，一般占总资产10—30是比较合理的。但实际上一些大型的现代企业因为总股本比较大，要求经营者持大股，达到这个比例是比较困难的。如果没钱入股怎么办？可以根据不同的企业性质设置不同期权。对此，杭州市对企业期权设置作了规范。具体分成三类：第一类是有盈利的企业，就是利润达到平均利润率或超过平均利润率的企业。这些企业的股份很值钱。对这类企业的所有股份，经营者、职工必须以实到现金全部买下来。如青春宝集团、民生制药厂这些企业的改革很顺利，就是因为职工愿意出钱，这些企业如再搞虚拟的股份就不应该了。第二类是微利企业。这类企业，如按照老体制，经营者出资投入还不如存银行合算，怎么办？就允许给其设置一定的期权。因为这类企业按照新体制运行肯定是会有利润的。如少数职工入股确有困难，经职代会通过可以减半，也可以免除。第三类是亏损企业。对这些濒临倒闭的企业的改革，给经营者和职工都设置期权，允许经营者首期出资30或者50，余下的股份按既定价格在三或五年之内分年度买下来。职工也一样，首期出资30或50，以后每年分期买下来。这样职工的首期出资比例较低，降低了职工的出资难度，不利的一面是职工开始经营的风险程度没有前两类企业高，但也要从实际出发，考虑到职工的实际承受能力。
（四）规范职工身份置换的标准和方式
对职工身份进行置换，不是杭州的发明，而是全国人民的创造，是现代企业改革的宝贵财富。杭州市对1983年以前参加工作的职工工龄置换标准是每人平均1.5万元。当前，一些人对工龄置换后实施1：1配股的政策争议较大。有一种观点认为，不应该让职工承担风险。这是谬论。现代企业改革是依靠工人民主改革的过程，第一步对职工工龄进行置换，第二步让职工推选核心层，第三步由核心层推选董事会、监事会成员，第四步由董事会、监事会成员再推选主要领导。个人出资的比例也是步步增大，核心层要比职工高1—2倍，董事会、监事会成员要比核心层高1—2倍，总经理应该比董事高1—3倍。如果基本骨干职工不出资，那上面由谁来出资呢？如果1983年以前参加工作的职工，进行工龄置换无偿得到股份后，不进行1：1的配股，会导致因配股扩大化而造成国有资产流失。此外，如果没有一定的现金流量，没有1.5万元的配股资金，许多企业就根本无法运转，最后会导致原来量化的1.5万元资产有可能也随之消失，现实就是如此严峻。实际上，这1.5万元的配股，并不是真正意义上的职工支付成本，因为原来配股量化的1.5万元是封闭运作的，如果按照市场公开操作的话，其价值起码在3万元或者5万元。
（五）规范各种提留和非经营性资产的剥离
什么是非经营性资产？哪些应该剥离？哪些应该提留？哪些不应该提留？提留的标准和程序是什么？这些不能变成个别人之间的讨价还价，应该有个规范的措施。为此，杭州市已对从净资产中提留资产项目的顺序作了明确规定：（1）离退休职工的医药费；（2）精神病患者和绝症病人的各项补助费；（3）富余职工的安置补偿费用；（4）担保资产；（5）职工工龄置换；（6）其他资产。前三项是基本的提留，其他项目的提留以企业净资产到零为限。如果没有这样的规定，现代企业改革将是非常困难的。有些同志就提出，能不能给职工多分点财富啊？真是一家不知一家难。据杭州市国资局严格测算，市属的93家企业中，经核销不良资产后，出现负资产的企业有27家，占30，负资产总额8.89亿元，平均每个企业3300万元。在没有进行任何提留前就有30的企业出现了负资产。经过前三项提留后，出现负资产的企业有40家，占43，负资产总额14.28亿元，平均每家3570万元。如果按前4项提留，出现负资产的就有48家企业，占52，负资产总额16.83亿元。如果考虑担保资产的提留，出现负资产的企业比率将会上升到70.这样一种状况，我们怎么办？以什么来支付这些改革成本？我们必须严肃地思考这些问题，不能随意扩大改革成本和打乱支付成本的?
（六）规范企业破产和歇业
能进行破产的企业，特别是能够列入国家优化资本结构的企业，一定要实施破产。但目前能够列入核销的范围已经很窄，只有纺织丝绸行业的少数几家企业，而且取得核销额度所支付的成本也非常高。如国家批准了一家企业可以核销3亿元的不良资产，我们应向银行上报核销方案，银行就要讨价还价，这是明摆着的一个问题。特别是担保和债务的处理，一些企业并不是不能破产，问题是由于担保链的存在，被担保企业还没有破产，却把担保企业给拖垮了。那么怎么样来终止担保链？就要与银行商谈，这样就要讨价还价。因此，必须要规范操作。
（七）规范外来企业兼并以后的扶持政策
引进外来的优势企业来兼并，有几大好处：一是企业资产的真正价值可以得到承认，出售价格比较高，改革的成本可以降低，国有资产流失比较少；二是外来企业的经营者带来他的经销渠道、资金、经验和管理能力；三是优势企业购买兼并以后，原企业的整个运行体制可以进行变换，能够顺利实现体制转换。但是杭州市在对外地优势企业的扶持政策上，一直以来不规范，给人造成了一种“关门打狗”的印象。如对外地企业，来的时候什么条件都答应，进入以后，承诺的政策都不兑现，对杭州的投资环境带来了极大的损害。所以，现在确确实实要规范外地优势企业兼并杭州企业后的扶持政策，原来答应的政策条件一定要兑现，要言而有信。
（八）规范现代企业改革成本不足部分的支付办法
现代企业改革出现那么多负资产，由谁来支付？支付的程序怎么样？怎么办？首先就是要保证三项提留。这三项提留是最低限度。在杭州市属93家企业的调查中，经三项提留后出现负资产的企业就占43，怎么办？第一，盘活自有资产。要使资产的卖价高于帐面价值，这样才能降低改革成本，因此，资产必须进入市场进行竞争交易，才能以最高的效率进行交换。第二，某些非经营性资产可用来冲抵。如把厂办医院和学校搞成民办的话，这些资产马上从负变正、从亏变盈，从而可以将非经营性资产转变成企业的净资产。第三，盘活企业现有的自有土地。要用最低的成本、最高的效率把剩余土地交由土地储备中心收购，规划条件做好后公开拍卖，拍卖以后把土地出让金的开发成本和级差地租部分返还给企业，来弥补企业改革成本。第四，在控股公司范围内盘活资产，以盈补亏。第五，要出台优惠政策。实行所得税返还的政策，允许企业几年之内所得税不收，以将来的收益弥补负资产。
五、现代成本管理的立足点
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析^^文档，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：
（一）立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
（二）立足于总体发展战略
现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（三）立足于外部环境
在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
六、运用现代成本管理的现实意义
（一）成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。
（二）现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理
作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我现代企业业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
（三）树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。
结束语
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
参考文献：
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