【摘要】：
目前，企业之间的竞争更多地表现为人才之间的竞争。建立合理有效的薪酬管理体系，将从根本上保证人力资源的竞争优势。本文档以泰豪科技股份有限公司为案例，针对目前公司薪酬激励体系存在的主要问题，运用人力资源管理的理论分析框架和其他先进的薪酬设计技术和方法，设计一套适合企业的、富有竞争力的薪酬体系，通过“工作努力——高绩效——有价值的回报——工资满意度——工作努力”的期望链和价值链的有效循环和统一，以期帮助企业吸引、留住和开发人才，提升企业的核心竞争力。
【关键词】：薪酬 激励 分析 评估
【正文】：
随着知识经济的来临和全球经济一体化的加速，企业之间的竞争更多的表现为人才之间的竞争。吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键。企业如何吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要。对于员工而言，通过工作获得薪酬就是企业员工获得相对满足的过程，他们渴望得到的不仅仅是一定数量、质量和结构的物质形态的报酬，而且还包括人的尊严的满足，自我价值的满足和人的情感的满足，而这些往往受到来自企业外部环境、内部条件以及员工个人具体情况等方面的制约。持续发展的成功企业，其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。
基于泰豪科技股份有限公司的实际情况，现行的薪酬激励体系无法吸引优秀人才和激励员工努力工作，现行的薪酬激励体系在一定程序上制约了公司的发展，必须进行改革。此时对公司薪酬激励体系进行研究整改，具有很强的现实意义。为了改变现状，公司成立了专门的薪酬小组来设计一套适合企业的、富有竞争力的薪酬体系。通过新的薪酬激励体系给员工带来思想观念、关注对象的变化，我们希望通过“工作努力——高绩效——有价值的回报——工资满意度——工作努力”的期望链和价值链的有效循环和统一，以期能帮助企业吸引、留住和开发人才，提升企业的核心竞争力，参与国际经济竞争，加速企业发展。
一、国内外相关研究的最新进展与评析
一个多世纪以来，企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典学到现代经济学的发展，从工业革命给早期工厂制度带来冲击开始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，都离不开薪酬激励。
传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，到了20世纪70年代，美国职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受2。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。除此之外，还从广义的薪酬涵义出发，提出相对柔性的新型薪酬制度。
这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程(Thomas D．Wilson，1999) 。企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，指导企业薪酬管理实践的薪酬理论也在不断发展 。
⒈ 宽带薪酬制度
这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然，由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。
⒉ 以技能与业绩为基础的薪酬体系
20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭尼．尔斯1998年在一篇文档中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征5。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich和Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权 (Mickna和bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
⒊ 泛化的薪酬政策
John E．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑6。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
