绩效沟通是绩效管理的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效目标是水到渠成的事情。事实上，一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，与员工进行持续地交流和介入，如讨论大家的期望，分享任务的价值和目标的信息，有助于管理者及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成良好的绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效也会大幅度提高，于是绩效管理就成了很简单方便的事情。同时，绩效沟通也是一个发现人才、辨别人才的过程。管理者可以根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制定员工的培训和个人职业生涯发展规划。
由此可见在日常工作中我们不能忽视沟通，沟通是绩效管理中的灵魂所在，绩效管理要想在组织中更好的发挥作用，沟通是一个最好的手段，只有协调好上下级之间的关系，解决他们的切身问题，才可以使其作用最大化。为此，建议企业管理者从强化沟通意识，提高信任度，以及认清沟通的目的和意义这几个方面去排除沟通中的障碍，以达到优化进行沟通的目的。
4. 创新绩效激励体系，加强绩效压力
绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，包括六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。因此创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。
激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，对企业实现可持续发展是至关重要的。通常企业都非常注重物质层面的激励，因为考核必须反馈才能发生效用，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系，从这一方面来说，对于与薪酬挂钩的物质激励企业确实应该多加鼓励。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。 奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。又例如在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
(二) 中国企业如何向外资企业学习绩效管理
1. 外资企业的绩效管理给中资企业的启示
（1）认识到绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事。系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
（2）业界评价国内企业的绩效考核用7个字来表示：“认认真真走形式”。许多的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，××管理人员绩效考核表，××生产操作人员绩效考核表等。这是完全行不通的，那就必须做好绩效计划，扎根落实KPI。
（3）组织的绩效考核之所以不被管理者和员工喜欢，有一个很重要的原因就是管理者和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道管理者是怎样考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对管理者心生怨恨，这直接导致了管理者和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给管理者们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是绩效考核给他带来的。持续不断的绩效沟通会给绩效考核带来更好的效果。
（4）很多组织在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要管理者对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了管理者在绩效管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和发展，很多企业员工业绩档案几乎是个空白。绩效考核结束之后，管理者必须与员工做面对面的交流，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。
2. 中国企业在提高绩效管理时应避免的问题
关于绩效管理，人们有两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的圣杯，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为讨厌的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给管理者和员工之间造成了敌对情绪。一个问题两个截然相反的对立面，人们为什么会对绩效管理产生如此大的分歧，难道她真的就那么不受欢迎，非要除之而后快吗？
绩效管理在我国企业中会使人产生抵触或者回避的情绪，一提到曾经经历过的绩效评估，人们往往会想起繁杂的表格，并不客观公正的评价结果。其实，这并不奇怪，许多人有着这样的经历，是绩效管理有问题，还是我们对绩效管理的认识不足，在实践中不能正确应用，从而导致对绩效管理的误会。有句管理名言：没有评估就没有管理。因此中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，这样企业才能真正的取到绩效管理的真经。
总而言之，绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。所以，建立企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加专注和积极的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器。
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外资企业绩效管理对中国企业的影响--以P集团的绩效管理为例(五)由免费论文网（www.jaoyuw.com）会员上传。
