1.薪酬设计过程中存在的问题
岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到计点法评估结果的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，工作人员、工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。金迪集团目前存在一人兼多岗现象，由于水务行业是新市场行业，人才比较稀缺，很多人在多个岗位上兼职，这就导致在做岗位评价时需要把多个岗位性工作内容合并在一个岗位说明书内，导致岗位复杂性程度较高。
2.薪酬与绩效吻合度问题
在绩效考核过程中绩效面谈和绩效考核指标的修订并未根据公司发展做适当的调整，会导致有时考核指标与实际的工作内容不一致，从而影响绩效考核成绩与实际能力不符，导致员工的实际薪酬额度与工作业绩挂钩存在一定的偏差。
3.部门间和谐度问题
可能造成部门间的矛盾，因为此次薪酬方案的设计，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。
4.薪酬成本控制问题
虽然方案中提到宽带薪酬为员工提供了多元化的晋升渠道，很大程度上激励了员工的积极性，但是对公司而言，也相应增加了控制成本的难度。传统岗位薪酬模式，通过职位晋升提高薪酬水平的模式限制了员工的发展，但在工资成本控制方面，却提供了一种薪酬内在的自动控制机制。而宽带薪酬增加了员工提升薪酬的渠道，使员工通过自身的努力同样可以得到提高薪酬水平，这种模式下减少了薪酬提升的外部影响因素，削弱了薪酬本身的内在的自动控制机制。
5.岗位工资所占比例问题
现行的岗位工资制，尽管克服了工资等级制的缺陷，制定了基本适合本企业特点的岗位工资，但还不能真正发挥积极作用。因为岗位工资在基本工资中所占比例较小，岗位价值不突出，致使高素质关键岗位人才留不住引不进，低素质普通岗位人员高沉淀流不出，工资难以发挥导向激励作用;另一个缺陷是工资结构单元较多，有基础工资、岗位工资、技能工资、年功工资、特殊工资、效益工资、浮动工资单元等等，另外，每一个工资单元下又设了许多项目，项目十分繁杂;这些项目均为国家及当地政府规定发放的人人有份的固定津贴和补贴。这些津贴、补贴平均发放，带有较浓的平均主义色彩。总之，企业还未能建立起科学合理的分配激励机制。按劳分配和按生产要素分配还未能有效地结合起来，职工的生产技术等其他要素还没有参与企业经济效益分配。
（二）解决方案与对策建议
1、充分重视岗位分析工作与培训工作
认真仔细做好岗位调查分析工作，清晰界定岗位职责，同时在今后的工作过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要及时重新核定该岗位薪点值和考核指标。尽量使评估委员会成员理解和掌握正确的方法。在评估过程中，随时由专人负责监督指导，保证评估方法的正确使用。
2、做好评估委员会成员的选拔和培训工作
在确定评估委员会成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人。同时，要做好培训教育工作，指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观看待问题。同时，加大高层人员的打分权重也可以减少部门间可能的利益冲突，因为高层管理人员的视野更容易立足全局。
3、加强对员工的培训教育，树立薪酬文化
即薪酬水平的高低取决于对公司所作的贡献，而不完全是学历、资力、职称或工龄等。员工应该注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和发泄不满上去。为了尽量是新的薪酬体系适应企业的不断发展，不断的对企业其他业务流程进行重组和岗位组织结构扁平化非常重要，所以薪酬体系不是孤立的体系，是公司整体治理结构的有机部分。
4、提供多元化薪酬晋升渠道
在自然岗位级别确定后宽带薪酬机制确定前，同样需要对员工进行宣传和培训工、作，因宽带薪酬以能力、绩效为计酬标准，为员工提供了多元化的晋升通道，增强了员工个人发展的自主性，而这些效果的发挥需要全体员工认识到宽带薪酬的优点，了解宽带薪酬的设计意图，能够珍惜这个制度平台，将制度的激励转化为自身行为的主动选择，所以在实施宽幅薪酬改革产生的波动，促进能力、业绩为上的薪酬文化的形成。
5、强调薪酬成本预算管理重要性
首先公司要成立一个薪酬成本预算小组，薪酬成本预算是在预算小组与各部门协调的基础上编制，具有很强的约束力，由于各部门经理或主管拥有下属员工薪酬标准的决定权，那么相应的工资成本的控制权也下放到他们，可以将预算发给各部门的主管或经理，让他们根据预算调整部门员工的薪酬标准。另外，本薪酬方案决定员工薪酬高低最重要的因素还是绩效考核成绩，所以加强绩效考评的力度是很重要的，首先要建立公证客观的评价体系，加大可量化的指标比例和减小主观考评指标，在制定标准时注重员工的参与，增加员工的认可度和积极性。考评过程中要注重与员工交流沟通。
6、建立有效的监督机制与沟通机制
要做好薪酬管理的一个重要前提是能使中心的广大员工了解薪酬制度及其设计原理，使员工关心信任并接受中心的薪酬制度，尤其是考评的结果。因此，中心要建立有效的监督制度和沟通制度，从而促使薪酬改革方案顺利有效的执行。在薪酬改革实施前，中心首先应该对员工进行教育和宣传，做好沟通，让员工了解整个程序的内容意义，同时鼓励和吸引员工参与日常的绩效考评的过程，使之透明化，民主化，而且在复查和调整的过程中，能够细心听取员工的质疑、抱怨和建议，并认真对待，使员工感到公平和满意。良好的薪酬监督与沟通制度可以避免暗箱操作，宣传中心的薪酬理念与政策，了解劳资双方的需求，提高管理者的管理水平，培养员工对待薪酬的良好心态。
四、Y公司基于岗位评价的薪酬制度研究
Y公司位于昆明市郊区，公司于1999年9月成立，是经云南省消防监督管理部门许可的专业消防设备制造企业，主要致力于自动灭火系统、报警系统产品的研究开发、生产销售。在社区内取得了良好的影响力，对于其他商业信用社来说，竞争力不断提升，虽然也存在众多的管理的不科学与不合理的情况，但是总体上是进步的和发展壮大的，下文将对Y公司的基本模式以及薪酬体系情况简单的介绍。
（一）公司简介
Y公司的组织结构是直线职能制，总经理负责全面工作，下设生产部、技术部、供应部、质检部、市场部、财务部、办公室和人力资源部八个部门。如图3所示。
图1：YC公司的组织结构
Y集团有限责任公司公司总部实际工作人员73人，其中正式员工有69人，中、基层正式员工58人。本文的分析对象以集团总部的中、基层正式员工为主，高层领导不在研究的范围之内。
Y公司有着较强的凝聚力。从调研的结果可以看到，有近八成左右的员工对Y公司的前景充满信心，同时以在Y公司工作而感到自豪。除此以外，公司提供的优厚福利条件及稳定的工作环境及领导的个人魅力也为公司进一步的发展奠定了坚实的基础。但是，作为典型的国有化工企业，Y公司也存在着诸多问题。
（二）Y公司薪酬现状
目前公司的薪酬结构如图2所示，由岗位工资、绩效工资、工龄工资、补
贴和年终奖构成。
