美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式。企业应由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位。
3.培养合格的接班人
家族事业能否被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地培养接班人。当然，培养接班人意味着权力早晚要交接，因此在培养接班人问题上，创业者要克服权力转移的心理障碍。企业的创业者应意识到，随着年龄的增长，将会心有余而力不足，企业也将随之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，冲破心理障碍，高度重视接班人的培养，正视和解决培养过程中存在的种种问题，让接班人在不断锤炼中茁壮成长，最终实现权力的顺利交接。李锦记上关于接班人问题有着明确的规定。目前已是家族企业的第五代接班问题，在“家族宪法”中也做了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3-5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。
（三）完善企业制度，改善管理模式
制度与管理的滞后大大阻碍了家族企业的发展壮大。许多家族企业的规章制度被称为“贴在墙上的哑巴”，也就是说，这些规章制度只是简单的贴上去给人看，家族成员却很少甚至没有执行。家族企业要加快制度创新，抛弃家族制度，建立两权完全分离的现代公司制度，使之成为典型意义上的公众公司，将家族化管理变为公司制、股份制。另外，家族企业要聘用更多的家族外成员，让受过良好教育和培训又有真才实学的优秀人才成为公司的管理层。强化制度建设与落实，完善保护包括小股东在内的投资者权利的法律和司法制度。
1．建立完善董事会和治理结构
建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变过去家族企业决策上的随意性。董事会的组成人员除出资人和企业部分高层管理人员外，应注意吸纳外部董事参加，企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等。同时，成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在。使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值，这样也能够比较客观地评价企业的业绩，做重大决策时能够摆脱利益的纠缠。李锦记推行“家和万事兴”的理念，“家和”一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。
2.建立健全各项规章制度
在财务管理中将审批权、执行权、使用权分开，使部门之间互相监督；建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主（董事会）总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况；增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、企业的决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权力。李锦记的成功就是因为其不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰，而且其“永远创业”的理念和民族业的使命感也充分发挥了积极的作用。
（四）构筑适合的企业文化
家族企业要创建以企业价值观为核心的企业意识，让所有成员认同并忠诚于企业的核心价值观，充分发挥企业文化的力量来管理员工。企业老板要协调企业家族人员与外来人才的关系，这些人才对于一个快速成长的企业来说，是一股非常重要的稳定力量，用企业文化来同化内外人才，形成合力。万向集团的老板鲁冠球在谈到其企业文化中的用人原则时指出，对有德有才者要重用；对无才无德者，要让其自食其力；对有德无才者，要发挥他们的积极性；对有才无德者，坚决不用，万向集团能够三十年保持长盛不衰，与其企业文化建设密不可分。
1.营造良好的企业文化氛围
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做事情看问题，要站在对方的角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。一个企业的文化起源，就如同“亮剑”李云龙所说“一个有优良传统作风的部队，它往往是该部队的首位领导的作风所产生的”。它也与公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。
2.建立家族特色企业文化
家族要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。这样员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。“思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式，即高度信任管理层和员工，充分授权，从而建立高信氛围。关注员工的“爽”指数，从而留住人才。李锦记的独特就在于，它不但顺利地走过了119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。
总而言之，由于历史原因，以及区域文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，但随着社会主义市场经济环境的不断完善，其存在的弊端不断地显露出来，与国外优秀家族企业相比，我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。本文从家族企业的基本内涵出发，阐述了家族企业发展现存在的主要问题，结合实际提出了相应的对策和建议，希望在此基础上，汲取国外先进的管理理念，更好地促进家族企业可持续发展。
引文注释：
1.孔韬：《我国家族企业管理中的问题与对策》，《当代经济》，2010年7月下旬，第92页。
2.窦军生、贾生华：《家族企业代际传承研究的起源、演进与展望》，《外国经济与管理》，2009年第30期，第47页。
3.吴天凤，郭险峰：《家族企业管理创新动力机制探讨》，《软科学》2010年2月第23卷第2期，第56页。
4.王运启：《家族企业管理的竞争力在哪》，《饲料博览•管理版》，2010年第3期，第13页。
5.王云秀、徐文钦：《家族企业的管理哲学——以王安电脑公司的破产为例》，《企业管理》，2009年第7期，36-37页。
6.郭莹玉：《李锦记：家族企业的管理秘籍》，《连锁特许》，2009年5月刊，20-21页。
7.舒良友，李金华：《浅析我国家族企业管理中的问题与对策》，《沿海企业与科技》，2010年第10期，第52-53页。
8.胡苗苗：《我国家族企业管理模式分析和优化对策》，《商场现代化》2010年4月(中旬刊)总第536期，第72页。
参考文献：
1.季晓林：《温州家族企业管理模式的弊端和对策》，《企业管理》，2010年第5期。
2.孔韬：《我国家族企业管理中的问题与对策》，《当代经济》，2009年7月下旬。
2.窦军生、贾生华：《家族企业代际传承研究的起源、演进与展望》，《外国经济与管理》，2008年第30期。
3.吴天凤，郭险峰：《家族企业管理创新动力机制探讨》，《软科学》2009年2月第23卷第2期
4.王运启：《家族企业管理的竞争力在哪》，《饲料博览•管理版》，2009年第3期。
5.王云秀、徐文钦：《家族企业的管理哲学——以王安电脑公司的破产为例》，《企业管理》，2007年第7期。
6.郭莹玉：《李锦记：家族企业的管理秘籍》，《连锁特许》，2009年5月刊。
7.徐泰玲：《中国家族企业管理创新》，《湖北经济学院学报》，2010年第1期。
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