3．建设自己的企业文化
注重企业文化建设是现代企业发展的必然趋势，它对企业内部职员凝聚力的形成和企业竞争力的提高起着越来越重要的作用。企业文化是这个企业诞生以来一直拼搏到今天，企业上下所形成的共识，是企业长期以来潜移默化形成的一种精神，一种与其他企业不同的个性。企业品牌也不是靠策划就能形成的，它是企业本身方方面面的力量塑造而成的个性。这将大大提高企业内部凝聚力，使家族成员与非家族成员融为一体，将家族企业做成企业家族，使之为企业朝着同一个方向而努力。
（二）完成从家族式管理到职业化管理转变
1．家族企业的历程
在企业发展史上，家族企业的历程一般分为三个阶段，第一阶段是企业家族化。在第二阶段，家族企业化，家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族成员服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系变为次要的人事因素，但企业的经营管理大权仍牢牢控制在创业家族手中。在第三阶段，家族除了掌握企业的股份，己基本上从经营管理领域退了出来，己经不属于典型的家族企业，或者说己经超越了家族企业阶段。我国大多数家族企业处于第一阶段的初创时期，少数起步早、发展迅速的企业正逐步进入向第二阶段转型的过程。要完成这种转型，职业化管理是家族企业的必由之路。
2．如何完成从家族式管理到职业化管理的转变
（1）优化产权制度。新制度经济学认为，最有效的激励方式是产权。产权多元化和流动性可以构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。
（2）逐步实现资本社会化。引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变，实现资本的社会化，有利于家族企业科学化发展。
（3）积极引进管理人才。随着企业制度从古典单一的业主制到现代多元化的公司制演进，人力资源在企业生产经营活动中地位和作用越来越突出。在管理上走出家族制，实行社会化，建立一套完整的用人机制，克服任人唯亲，做到任人唯贤，唯贤是举。企业能否在竞争中处于有利地位关键是取决于对人力资源的开发和利用程度。
（4）有效激励管理层。职业经理人的激励方式除了基本的工资和奖金之外，还应当包括股票期权和文化激励。同时，根据马斯洛需要层次理论，高层经理人员的需要除了追求经济和物质利益等经济性报酬之外，还有对尊重的需要和自我实现的需要等非经济性因素。
（5）培育企业文化。企业文化是企业成员共同拥有的核心价值观，是员工默认的行为方式。当职业经理人与企业抱有共同价值信仰时，不仅可以大大降低监督成本，而且可以通过文化的渗透力巩固家族的控制力, 确保家族企业的可持续发展。
（三）、开拓中国职业经理人的道路
1．职业经理人必备的素质
现代社会竞争激烈，对职业经理人的素质要求愈来愈高。他们不仅要能胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，准备迎接新的挑战。职业经理人应具备的关键素质是：
（1）团队组建者、信念的传播者未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。
（2）“做大梦”的能力能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。
（3）预知能力技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。
（4）医治能力对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。
（5）建立网络能力只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。
2．具体措施
家族企业要克服本身的弊端，必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。以下谈谈这两方面的具体措施。
（1）吸纳与使用职业经理人
①引进外部经理，建立领导团队
家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。
②给予外聘经理人员必要的引导与支持
外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。
③建立内部人才竞争机制
企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。
④激励外聘经理人员
家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。
（2）规范化管理
①妥善安置家族成员和创业元老
要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。
对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。采用以上方法的好处是，既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。
②对“自家人”与“外人”一视同仁
众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，外人无论多么有能力，也难以得到家族的真正认同。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到 “家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。
③建立授权体系
只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
④推行层次管理
层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。
（四）、建立新型的科学的现代企业管理模式
只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的。
五、结论
家族企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。家族企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力营企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。
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