（1）定量关键绩效指标
① 销量指标类：基本分值 10分
基本指标是指必须达到的指标，达到此指标表示完成基本工作量，得分为基本分，如果达不到则按比例乘以系数扣减得分。超过基本指标则按比例乘以奖励系数而得分。力争指标指相对较高的指标，超过力争指标后需要给予特殊奖励。计算举例：比如基本指标100，力争指标150，则计算如下（其他指标计算类似，后面文中不再一一例举）。
为了激励科技人员的积极性和创造性，在上述每种类型产品一开发出来即给予定量金额的奖励，而不管今后是否会形成稳定的批量销售，但前提是开发的产品是符合市场需求的，因为一种符合市场需求的产品是否能形成批量销售还与销售人员的工作有关。在考核销量时可以按月或按季度进行，考虑到产品的市场接受程度，目标应该由低到高，并适当进行调整。
表2-7 销量考核指标
销量指标名称 基本目标 力争目标 备注
新产品销售量 指原来没有的产品
自我改进型产品增加的销量 指自身对产品进行改进，如质量升级、外观或成本下降等
关键客户解决技术问题后增加的销量 指客户提出特殊技术指标，改进后专供销售
﹤100 扣分 （100-实际量）÷100×1.1×10
≧100 奖励得分（实际量-100）÷100×1.2×10
≧150 特殊奖励 如直接给予一定数额的奖金
新产品在考核中的定义：此处指的新产品包括新研发的市场没有的产品，市场有但本企业没有的产品，已有该类产品开发出市场没有的规格或型号产品等。
自我改进型产品在考核中的定义：为了引导消费或使用，企业自身根据产品差异化需要在某些质量特性方面进行改进，或者在外观包装等进行改进，或者使用某些替代原料、改善工艺降低成本等不需要对产品进行彻底改变的技术进步。
关键客户解决技术问题类：指某些大客户或技术力量雄厚的使用本企业产品当做原料的客户，根据其自身需要相应对供应商制定某些不同于市场通用要求的指标，从而使其产品不同于其他客户。
②利润类指标：基本分值30分
表2-8 利润类考核指标
利润指标种类 基本目标 力争目标 备注
新产品销售产生利润 指原来没有的产品
自我改进型产品增加销量产生利润 指自身对产品进行改进，如质量升级、外观或成本下降等
关键客户解决技术问题后增加的销量产生利润 指客户提出特殊技术指标，改进后专供销售
提高现有产品的利润
③成本类指标：基本分值10分
表2-9 成本类指标
成本指标名称 基本指标 力争指标 备注
降低现有产品成本
提高现有生产线效率
新产品成本
降低产品的成本
降低现有产品成本指：通过科技人员的工作而降低的成本，不包括其他人员如通过管理而降低的成本。比如科技人员可以通过实验寻找使用价格相对便宜的原材料代替昂贵的原材料；通过实验筛选用一种催化剂代替现用催化剂，可从催化剂本身的价格和使用量降低成本，也可加快反应时间或降低反应压力而降低生产成本；科技人员可以改进或简化工艺流程而降低生产成本等等。
提高现有生产线效率指：科技人员可以通过改进设备参数，简化、改进工艺操作，改善工艺参数而缩短工艺时间，发明或改进操作工具等方式而提高设备效率、人员效率等等。
新产品成本：因为新产品成本没有历史数据和客户指标可以参照，可以根据产品进入市场时间和批量进行预估，或按照工艺流程和基本材料等进行简化计算。
降低产品成本：指改进产品结构、成分、制造工艺后与原来工艺或产品相比较而降低或升高的成本。
④科技创新类指标：基本分值20分
以完善设备、工艺技术改进、提高产品档次、开发新产品、改善产品质量等提高经济效益为目标，有计划的组织科技创新工作。
A 企业制定的年创新项目的计划完成情况，比如分为按计划完成，没有按计划完成，没有创新项目工作等情况，然后给以不同的考核分值。
B 技改项目按计划进度的完成情况，操作流程是否符合公司《技术改造项目管理制度》要求，分为按月度或季度计划进行考核。
C 合理化建议的实质性推进，应有申报、有审核、有实施以及有对实施后的效益和效果的评估。合理化建议包括科技人员自身提出的小改小革也包括其他员工提出的有技术改进有关的合理化建议而由技术人员参与才能解决的问题。
⑤对标管理：基本分值10分
A 建立对标体系：技术部门应对本行业内类似科技企业的科技人员管理进行了解并加以对标，建立并不断完善有效的对标管理目标体系，制定全年或每季度对标管理方案并按期有效执行。
B 对标落实：完善对标管理，将对标工作指标（含管理对标）细化分解到每个创新项目、每个工艺环节，分解到每个项目组，做到每个月有计划、有指标、有考核、有检查、有反馈，结合实际情况不断改进。
⑥ 安全、环保、5S考核指标：基本分值10分
在企业里安全和环保是一个重要的保证指标，一旦出现问题，按照国家有关规定实行一票否决制，尽管科技人员涉及的安全和环保问题和隐患相对较少，但仍要进行考核。促使他们在涉及产品、改进工艺、简化操作，进行产品开发的实验和检验中要重视安全问题，重视各种环保问题，在设计产品本身和工艺本身更要注重安全和环保理念。
（2）定性描述的指标：基本分值10分
以下定性指标是针对技术或研发部门整体而言，但也是对科技人员个人能力的一部分。这些定性指标尽管在考核或评价时具有一定的主观性，但对于企业的相关部门之间，对于科研人员之间需要有一定的约束，这些指标的考核对于科技人员自身综合能力及素质的提高具有一定的作用。为了便于比较，尽管是定性指标，仍然给于一定的分值，在本案列中考核得出分值后再按照一定的标准换算为具体的分值。
表2-10 定性指标
考核内容 具体指标 分值 考核标准
10 8 6 4 2
组织能力
50 组织能力 10 强 较强 一定能力 一般 较差
团结协作 15 紧密、默契 较紧密、较默契 无大矛盾 不太协调 不团结
执行力 15 强 较强 尚可 一般 欠佳
领导能力 10 强 较强 一般 较差 差
工作责任
30 自我约束 15 严格 较严格 一般 员工有反映 员工意见强烈
责任心 15 强 较强 有责任心 一般 缺乏
满意度
20 员工满意度 10 很满意 满意 较满意 有意见 多数人有意见
客户满意度 10 很满意 满意 较满意 有意见 多数客户有意见
备注：各项打分值按比列进行换算成为实际得分值。
3.科技人员个人绩效考核指标
通过问卷调查结果分析和绩效相关理论，得出如下科技人员个人绩效考核指标内容，这些指标反应了企业科技人员绩效考核注重于实际效益、实际成果的特点，这些指标是相对本企业重要或关键的指标，其他指标在特定的情况或阶段也许变为重要，在具体考核时可以根据实际情况做相应的调整。将科技人员绩效考核指标体系分为4大类指标作为一级考核指标，各一级指标又包括若干二级绩效考核指标。一级指标包括专利类分值25分，文档报告类25分，实际工作能力类35分，团队建设能力15分。各二级指标根据重要性分别赋予分值，将各二级指标打分后按比例换算成各一级指标，然后得出个人绩效考核总分。评分标准随考核周期及企业发展而变化，故文中不列出。
表2-11 科技人员绩效考核指标——专利类
考核类别 考核内容 标准分 评分标准 得分
专利类
基本分值25分 转让价值 10
能否自己使用 12
能否转让 6
转化的投入 6
是否可以立即应用 8
与现有产品和工艺的关系 7
专利适用性 7
专利应用新增利润 14
增加安全性 8
改善环保指标 8
提高生产效率 6
降低成本 8
表2-12 科技人员绩效考核指标——文档报告类
考核类别 考核内容 标准分 评分标准 得分
文档报告类
基本分值25分 编制内部科研报告数量、价值 12
编制内部技术报告数量、价值 12
编制内部技术说明书数量、质量 14
编制内部工艺技术指导文件数量、实用性、准确性 18
编写化验、测试文件的数量、质量、是否新创编 14
编写内部培训教材的数量、质量、听众反应、是否结合实际、有无指导意义等 14
文档中技术方案是否有价值 16
表2-13 科技人员绩效考核指标——实际工作能力类
考核类别 考核内容 标准分 评分标准 得分
实际工作能力
基本分值35分 生产现场指导能力 7
发现现场问题能力 8
技术培训能力 7
根据工艺波动临场决定参数的准确性 7
现有工艺改进方案、设备改进方案 8
操作方法的改进 8
实验方案优劣 7
解决其他技术人员提出问题的能力 7
解决客户提出问题的速度、 数量、质量 8
与客户的沟通能力 7
解决各种实际问题产生效益的大小或避免损失的大小 9
大课题或复杂课题协作能力、 指挥能力、 组织能力 6
是否发现一些技术诀窍 6
解决一线员工提出问题的能 5
表2-14 科技人员绩效考核指标——团队建设能力类
考核类别 考核内容 标准分 评分标准 得分
培养技术团队能力
基本分值15分 培养技术工人能力 15
培养年轻技术人员能力 25
团队建设能力 15
团队合作、协调、沟通能力 25
与其他团队协调、沟通、合作能力 20
备注：各大项标准分为100分，得出总分后换算为基本分。
本章针对A企业科技人员绩效考核指标作为研究对象，研究方法是采用问卷调查方法、访谈法、专家评定法等，主要采用问卷调查法。简要介绍问卷编制的理论和实践依据，问卷编制的注意事项，问卷内容，问卷的发放和回收等问题。通过对问卷结果的统计、分析、整理并结合访谈结果，再通过和有关专家讨论研究，继而建立适合A企业科技人员所在集体部门和个人的绩效考核指标体系。
部门的绩效考核指标分为定量和定性指标两大类。定量指标又分为销量类指标，利润类指标，成本类指标，科技创新类指标，对标管理，安全、环保、5S类考核指标等一级指标，各指标又包含二级指标并给于一定分值。给出描述性的定性指标。根据企业目前绩效管理比较薄弱的实际情况及科技人员工作情况，将个人的绩效考核指标分为4大类指标作为一级考核指标，各一级指标又包括若干二级绩效考核指标。一级指标包括专利类，文档报告类，实际工作能力类，团队建设能力。
本案例以A企业科技人员绩效考核指标为主要研究对象并提出针对A企业实际的一些绩效考核保障制度，通过学习借鉴有关绩效管理理论、绩效考核理论和绩效考核实践，运用其相关指导思想和指导方法，借鉴其他科技企业和类似企业绩效考核经验，结合本企业实际情况拟定调查问卷，通过问卷调查、整理、分析，通过企业现场和人员面谈交流及专家访谈等方式，结合本人在企业工作多年，长期参与制定绩效考核和管理的实际经验，运用所学知识，综合分析得出A企业科技人员绩效考核指标报告。本案例报告主要分析研究得出对科技人员组成部门集体的绩效考核指标和对科技人员个人的绩效考核指标。这些指标从理论上来说不一定先进，新颖，但符合中小国企性质的A企业目前管理基础薄弱，有关基础数据不完整，人员数量不多，企业急需科技人员发挥积极性和创造性的阶段，改变过去只是对企业整体，将科技人员和其他人员不加区别一起进行绩效考核的局面。
科技人员对A企业的发展，对行业的技术发展都有一定的作用，只有通过他们的努力才会使企业整体绩效得以提升，甚至对推动社会电子和磁性材料进步都有意义，比如他们可以研究开发出成本低、性能好，更加符合节能和环保的电子材料。但他们确实是一个特殊的群体，企业的科技人员没有得到如高校和国家扶持的研究院里的科技人员的重视，企业科技人员从事的研究工作和薪酬体系和他们有明显不同，如何激励他们，还需要为他们量身制定完整的绩效考核制度而不单是绩效考核指标，今后还需要从各环节和指标针对企业科技人员进行研究，以形成完善的科技人员绩效考核制度体系。
参考文献
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