一、7S现场管理概述2
二、我站7S现场管理体系的实施现状2
（一）、整理2
（二）、整顿3
（三）、清扫3
（四）、清洁4
（五）、素养4
（六）、安全5
（七）、节约5
三、我站7S现场管理实施过程中存在的一些问题6
（一）、工作主要针对当前现状，针对延续性的措施过少6
（二）、7S实施缺乏标准化和持续深入7
（三）、只重视物资节约，未重视人力节约7
（四）、各单位成员大多是被动执行措施，还没有产生主动参与的意识7
四、改进方法和建议8
（一）、做好现场管理工作写实，增加7S现场管理延续性8
（二）、由站统一实施标准化，加大7S的延续性和覆盖面8
（三）、加强组班长和QC小组在7S管理中的作用9
（四）、由习惯上升为文化，有效稳固7S的影响力9
（五）、进一步推行10S管理10
内 容 摘 要
我站隶属于西昌卫星发射中心，是中心下属的测量团站之一，地处宜宾，主要完成卫星发射试验任务的跟踪测量任务。2006年9月，西昌卫星发射中心通过了质量管理体系认证，2010年1月，又通过了环境、职业健康安全管理体系认证。作为发射中心下属的测量团站在质量、环境和职业健康安全一体化管理体系的有效运行和持续改进下，提高了试验任务质量管控能力，防止了环境污染和职业健康安全事故的发生，圆满完成了各次试验任务。
为进一步提高试验任务质量，创造更加快捷、不易出错、更加安全、心情愉悦的工作环境，提高官兵素养，逐步实现一体化管理体系的精细、精准、精确化管理，确保试验任务次次圆满的目标，我站于去年开展了7S现场管理的活动。本文主要分析了我站开展7S现场管理的实施现状，结合自身的一些看法分析了当前7S现场管理的成效和不足，并针对不足之处提出了一些具体可行的改进方法和建议。
关键词：7S现场管理 实施现状 改进 建议
浅谈我站7S现场管理
自去年年初以来，宜宾站在全站工作区域推广7S现场管理，以“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约”为方针对机房等工作区域进行了现场整改，取得了相当大的成效，机房明显变得更加的整洁有序，创造了安全高效的工作环境，保证了试验任务的圆满执行。当然，其中也存在一些不足。本文对实施过程中采取的措施进行了描述，并对其成效和不足之处进行了分析，并提出了一些可行的改进方法和建议。
一、7S现场管理概述
7S现场管理源于日本丰田公司的5S现场管理，它是指在生产现场中对人员、机器、材料、环境、方法等生产要素进行有效管理的一种管理思想与方式方法的集合。后来部分企业将环境和健康安全管理理念融入其中，形成了整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约的7S现场管理。7S现场管理因其推行简单，效果显著，因此被许多国际知名公司广泛引用。
二、我站7S现场管理体系的实施现状
（一）、整理（SEIRI）
1、整理的定义及目的
整理的定义是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。
整理的目的就是要清理不要物，腾出空间合理利用，防止混用，塑造清爽的工作环境。
2、整理的实施及成效
整理主要按以下几个步骤组织实施：
（1）分类：将所有物品分类为必需物品（包括备品备件、仪器仪表、设备^^文档）、有用物品（包括工具、消耗品、安全用品、）、无用物品、私人物品四类。
（2）归类：将机房及库房所有物品按照四个类别进行区分。同时将必需物品和有用物品进行了细分，为整顿做好准备。
（3）处理：必需品、有用品确认为有用，无用品确认为丢弃，私人物品由个人处理。
在整理过后，各机房内除设备外的物品减少了约3成，库房清理了设备安装过程中残留的大量无用物，清理了所有的私人物品，成功的为机房和库房减负。
（二）、整顿（SEITON）
1、整顿的定义及目的
整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对工作现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。
整顿的目的在于使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，从而使工作秩序井然，工作效率提高。
2、整顿的实施及成效
整顿主要按以下几个步骤组织实施：
（1）按照整理过程的分类将必需物品和有用物品进一步分类，并分别进行了标识。
（2）对所有的物品进行了清点登记，确定了相应责任人。
（3）对所有的线缆进行了标识，并对同类的易混淆的线缆进行了颜色区分。
（4）对机房和库房进行了分区，所有的物品归位，确定了桌椅等物品的摆放位置。
合理的分类和摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，保障工作安全。同时也保证了物品的有效利用，减少了物品的损耗。同时对线缆的标识有效地避免了线缆错接现象。
（三）、清扫（SEISO）
1、清扫的定义及目的
清扫是将工作场所及工作用的设备清扫干净，使工作岗位变得无垃圾，无灰尘，干净整洁，并保持工作场所明快、舒畅。
清扫的目的就是要使工作场所干净整洁，保持良好工作情绪，联试过程中减少污染，提升作业、产品质量，设备定期清扫，减少事故的发生。
2、清扫的实施及成效
清扫主要按以下步骤进行
（1）对机房和库房进行了彻底的大扫除。
（2）将整理、整顿出来的废弃物进行了处理。
（3）进行了清洁责任区分工，定位到人，同时规定每个区域的清扫期限。
通过清扫活动清除了杂物和垃圾，创建了一个明快、舒畅的工作环境，保证官兵安全、优质、高效率地工作。
（四）、清洁（SEIKETSU）
1、清洁的定义及目的
清洁是在整理、整顿、清扫等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。
清洁的目的是通过制度化、标准化维持前面的3S成果，培养良好的习惯，通过全员坚持制度化和标准化，形成具有我站特色的航天文化。
2、清洁的实施及成效
清洁主要按以下几个步骤组织实施：
（1）规定了物品使用后必需放回原处。
（2）对清洁工作进行了具体规定，进行责任追问制度。
（3）增加了清洁垫等措施，彻底杜绝将食品带入机房，有利于清洁卫生的长期保持。
（4）确定值日制度，每次离开机房时值日员督促所有人负责将所有的物品归位，并将废弃物丢弃，将废弃文档粉碎。
（5）定期检查和考核制度落实情况，将结果纳入年终评功评奖参考重要因素。
清洁活动有效的提高了全体人员的参与意识，保持了机房的整洁和秩序，保证了任务的正常执行。
（五）、素养（SHITSUKE）
1、素养的定义及目的
素养的含义即对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯。
素养的目的让岗位人员遵守规章制度，培养良好的素质和精神风貌，提高工作效率。
2、素养的实施及成效
素养主要按以下几个方面为组织实施重点：
（1）遵守作息时间，按时出勤
（2）服装干净、统一，摆放整齐；
（3）保持良好的军容风纪，遵守礼节礼貌；
（4）试验场所秩序规范，无聊天、看书、打闹、打瞌睡、办私事现象。
（5）官兵养成良好的物品使用、摆放习惯，不破坏工作环境；
（6）善于发现问题，解决问题，并提出改进建议。
通过对站培训的深化和制度的落实，依托清洁措施，并实施物品“即用即归位”和“互相监督”等内容，延续了前4S的成果。
（六）、安全（SAFETY）
1、安全的定义及目的
任何现场管理都必须建立在安全的基础上，安全管理是现场管理的前提和重要因素，没有安全保障和措施，任何管理都将失去意义。
所谓安全，就是通过制度和措施来提升安全管理水平，防止事故与灾害的发生。
安全的目的是坚持零发生、预防为主、全员参与的原则，结合健康安全管理体系，确保工作场所设备、人员安全。
2、安全的实施及成效
安全主要按以下几个方面为实施重点：
（1）及时清扫设备设施，保持设备设施和工作现场清洁，防止因放置多余物或设备维护不及时造成设备损坏；
（2）随时识别工作中存在的危险源，并进行合理评价，针对识别出的危险源制定改进措施或管理方案，确保人员安全；
（3）对危险区域进行标示，并不断寻求改进。
对站统一下发的安全工具进行了使用学习和应急演练，同时结合环境和职业健康管理体系，筛选危险源，将所有的危险源进行识别，对筛选出的危险源进行逐一排除，能整改的整改，无法整改的制定防范措施，有效的减少了危险源的影响，防止了安全事故的发生。
（七）、节约（SAVING）
1、节约的定义及目的
节约是通过细致的量化管理，将各种资源的用途发挥到最大化。
节约的目的是合理利用时间、能源和人力等资源，发挥更大效能。
2、节约的实施及成效
节约的实施重点在以下几个方面：
（1）设备及工具的节约
制定科学的工作计划，使设备得到充分利用；搞好设备维护保养，防止潮湿、脏污、锈蚀、雷击等问题，工具管理规范化，控制工具进出。
（2）人力资源的节约
安排科学的训练计划，及时进行工作指导，严格要求工作工作完成质量，提高工作效率。
（3）能源的节约
识别并评价环境因素，对用电、用油、用纸等环境因素制定措施或管理方案，寻求改进。
在站统一安排下，结合环境管理体系的实施，制定了节水、节电等措施。并在工作中互相监督，互相提醒，在各工作环节尽可能的节约各种资源。在7S现场管理实施后，有效减少了水电、纸张等的使用量。
三、我站7S现场管理实施过程中存在的一些问题
我站7S现场管理的实施取得了相当不错的成绩，有效的改善了工作环境，提高了工作效率。但还存在一些问题，个人认为有以下问题值得注意。
（一）、工作主要针对当前现状，针对延续性的措施过少
长期以来所形成的某些习惯不利于7S活动开展。很多人做事缺少认真的态度，忽视细节，一件事往往“差不多”就行了，还喜欢做表面功夫，整理现场只是为了应付上级检查。这样导致7S的实施往往成为了一次性工作。我站7S实施的第一步措施执行比较彻底，但是延续性措施偏少，导致后续力度有所减弱。当前虽然还在强调7S，但是关注程度较一年前刚提出时已经有所减弱。长期下去，7S的影响可能会越来越弱。
7S注重的不是措施的实施，而是措施长期的持续效果。除了宣传和教育提升官兵的7S意识外，站内缺少更多的让大家随时能够感受到，看得见的7S长期措施，比如看板管理、目视管理、定点摄像、红黄牌等方法。将这些措施形成制度并对制度的严格执行，才能将7S的效果不断提升，有效保障7S现场管理的延续性。
（二）、7S实施缺乏标准化和持续深入
7S现场管理推进到一定的程度后，就要进进标准化阶段。标准化的目的就是夸大系统治理，即夸大什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数目多少。而我站当前的7S实施过程缺乏一个统一的实施标准和考核标准，实施过程中各中队、各组各行其是，检查过程中没有量化标准，更多依赖于目测，这样对于进一步推进7S深化是相当不利的。
7S现场管理不但注重将现场管理措施执行到位，更注重的是扩大影响和持续深入。我站在第一步实施的内容相当成功，取得了不错的成绩。但是计划于第二步实施的食堂、办公室、学习室等区域因为高密度任务一再拖延，到目前还未实施完成。而计划中尚未涉及到图书室、学习室等公共区域和士兵宿舍等生活区。此外在延续性上更多强调保持现有措施的影响，缺乏现有基础上进行进一步深化的措施和制度。
（三）、只重视物资节约，未重视人力节约
在7S现场管理的节约中，很重要的一项内容是减少“无效劳动”，增加人力资源的利用率。在7S的推行措施中，需要完善各种工作的操作顺序，提高工作的效率。同时以贡献值为中心识别各种工作的有效性，抛弃“无效劳动”，重视核心工作，由“样样重视，样样忽视”变化为“重视核心工作，带动全局发展”。而在我站的7S的实施过程中，对人力资源利用提及较少，虽然在宣讲中有一定的涉及，但是缺乏具体的措施来有效的减少“无效劳动”、提高人力资源利用率，
当然，这不光是涉及到7S现场管理的实施，而是必须结合一体化体系和人力资源管理，对当前的所有工作进行重新梳理，评定重要性，重新规划工作执行方案等。
（四）、各单位成员大多是被动执行措施，还没有产生主动参与的意识
在整个现场管理的实施中，推动者始终是领导和机关，然后由基层主官（技术室主任、组长、勤务队长、中队长）制定各种措施，各单位成员对于7S还是被动的接受，在被动的状态下执行各种措施，还没有去深入体会7S的真正意图，将7S由外而内的理解，产生主动将7S执行到位的意识。
四、改进方法和建议
（一）、做好现场管理工作写实，增加7S现场管理延续性
在现场管理工作上，我们要充分运用目视管理、看板管理、定点摄像、红黄牌等方法，让7S管理看得到，摸得着，持续下去。
1、目视管理
创造让对错一目了然，有约束及自我提升的工作环境，使管理可以看得见。统一各组、队机房、库房物品设置标准，进行明确标识；完善各岗位作业指导书，严格按章操作；张贴警示标语，严防误动作，误操作。
2、看板管理
看板管理也是目视管理的一种表现方式，将各种措施制度化后实行看板管理，各种7S措施做到每周上看板，可以做到一目了然。
3、定点摄像
将措施制度化后，针对各项制度，选出针对性的点（位置），定期（一个月或者一个季度）进行一次定点摄像，然后进行纵向对比（本次摄像与上次摄像对比）和横向对比（组与组之间，班与班之间对比），让全体人员直观地看到方法和成果，互相找差距，进行自我激励，并方便大家向做得好的地方，好的方法学习，达到共同提高的目的。
4、红黄牌作战
所谓红黄牌，是指用红黄色的纸做成的7S问题揭示单。黄牌指警告，红牌指限期消除。
在红牌作战的整个过程中，可以由QC小组成员来牵头贴红牌，被贴牌单位在要求的时间内进行整改，最后由QC小组成员验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌、整改时间、整改效果等。
黄牌作战的方式与红牌类似，只是不再专门组织整改验收，而是作为下一次红黄牌作战时贴牌人员的关注重点，如果未能整改则由黄牌上升为红牌。
（二）、由站统一实施标准化，加大7S的延续性和覆盖面
在站7S实施规划中，今年下半年需要进一步将7S的成效扩大。应充分利用高密度任务的间歇期，由站统一组织，实施7S的标准化。参考技术室各组、技术勤务队各中队的有效措施，制定详细的标准，加大7S的延续性，在将7S的效果延续下去的同时进行持续改进。
此外，当前的7S现场管理覆盖面主要是各机房、库房来保证任务的实施，对食堂、办公室、学习室实施7S管理时间不长。在后续的工作中，活动室、图书室、电脑室、值班室、士兵宿舍甚至整个营区都可以作为7S应用的对象。尤其是士兵宿舍，7S的实施能有效的增加士兵宿舍对内务条令的执行力度，在整洁的基础上提高士兵宿舍的规范性。
（三）、加强组班长和QC小组在7S管理中的作用
组班长是基层单位实施任务的直接组织和指挥者，是任务现场和其他工作、学习、生活事务的直接管理者，是整个7S文化的推动者。实践证明，组班工作好坏，组班长的能力素质高低是最重要的因素之一。
要推动7S现场管理的实施，加强组班长的培训、加强组班长的7S意识应该是重中之重；确立组班长在7S现场管理实施中的主体地位，实施组班问责制度，可以有效提高组班长在7S实施中的作用。而将组、班的荣誉以及组班长的个人荣誉与7S挂钩来提高组班长对7S的参与积极性，也是推动7S现场管理建设的方法之一。
而QC小组，是站一级单位实施一体化体系的核心。7S作为一体化体系的辅助管理方法，由QC小组来牵头是理所当然。一方面，QC小组应该作为7S现场管理实施的核心，进行标准的制定，另外一方面，QC小组应该作为整个管理实施的监督者和推动者，在各种检查和红黄牌作战中作为检查方出现。同时，因为QC小组成员多为基层人员，可以对7S的实施进行随时的督促检查，能够有效的提高7S的实施效果。
（四）、由习惯上升为文化，有效稳固7S的影响力
在标准化的过程中，将整个7S现场管理的措施执行到位，通过成果展示、评选优秀单位和人员，让所有的人看到7S的作用和效果，在养成所有人员的自发习惯后，在全站形成一种7S文化，这才是让7S持续下去的关键：一旦形成了文化，不管时间过了多久，人员变动多大，7S都会被持续的推动下去。
要形成文化，重要的有几点：其一为全员参与，必须在全站范围实施，让所有的人包含进来，这是产生文化的基础；其二为自发参与，要让全站成员能够切身体会到7S的效果，主动养成良好的习惯，自发的将7S执行下去，这是产生文化的载体；其三为持续改进，在已经施行的7S的措施上，进一步的考虑更多的细节，不断的完善细节，做到更好，这是产生文化的动力。基础加上载体再加上动力，才能够真正的在制度的基础上产生7S文化。
（五）、进一步推行10S管理
10S管理是由7S现场管理发展而来；在7S的基础上加上 “速度”（Speed）、“服务”（Service）和“坚持（Shikoku）”就是所谓的10S管理。
在大多数工作场所，“速度”（效率）几乎是与质量成反比的一个参数。但是7S体系以及我们执行的一体化体系强调的是在提高效率的同时保证质量。将速度与7S结合起来，选择合适的工作方式，充分发挥机器设备的作用，共享工作成果，集中精力从而达到提高工作效率的目的。
而“服务”意识，大概是大家最缺乏的一种意识。在7S的基础上发展服务意识，岗位人员为设备服务、为任务服务，机关人员为基层服务，7S体系为更好的工作服务。从主观能动性解决人员的工作态度问题，可以有效的提高工作效率和质量。
坚持是7S本身强调的一个概念，7S管理需要长期的坚持实施。7S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连7S管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。日本企业已经推行了几十年的7S管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。在10S体系中将坚持独立出来，为“坚持”制定专门的措施，能够更好的将7S体系的影响持续下去，实现7S管理从形似到神似的升华。
参 考 文 献
肖智军、刘燕舞，《国有企业6S宝典》，广东经济出版社，2009
朱富丽，《10S管理在高职高专实验室管理中的应用》，计算机光盘软件与应用，2010（5）
魏南，《企业5s管理的探索与思考》，江苏冶金，2007（1）
王存元，《深化对5S活动的再认识》，新时代认证，2010（4）
