目 录
中小企业战略研究3
——基于企业发展的视角3
一、我国中小企业战略管理的现状与问题3
1．中小企业发展中战略上的盲目性，战略定位不准3
2．管理者缺乏战略思想，短期行为严重3
3．中小企业发展中战略制定与实施上存在误区4
二、我国中小民营企业发展中战略错位的原因分析4
1．缺乏对制定中小民营企业战略的SWOT分析4
2．缺乏企业文化和战略的专业人才5
3．重视短期效益 忽视中小民营企业战略的长远蓝图5
三、我国中小民营企业发展中战略管理创新路径6
1．根据自己企业生命周期阶段进行战略定位6
2．对企业进行SWOT分析7
3. 构建中小民营企业发展的战略联盟8
4. 提升中小企业管理者的战略管理能力9
5．重视对战略实施中的控制9
内 容 摘 要
中小企业是我国国民经济重要组成部分，在促进市场竞争、增加就业，推动创新、调整经济结构，驱动我国对外贸易发展等方面占有重要地位。随着美国金融危机蔓延和加剧，整个全球经济出现衰退迹象。面对国际、国内复杂的经济环境，许多中小企业如何摆脱严峻的危机，将是一件紧迫而非常重要的任务。
本文针对我国中小企业在战略管理中的定位不准、战略思想缺乏和制定与实施中的误区上的现状与问题，从缺乏对制定中小民营企业战略的SWOT分析，缺乏企业文化和战略的专业人才，重视短期效益 忽视中小民营企业战略的长远蓝图来剖析原因，并从我国中小企业发展的视角提出了战略管理路径创新的途径。
关键词：中小企业；战略；现状；原因；路径创新
中小企业战略研究
——基于企业发展的视角
中小企业战略就是要充分利用企业的机会和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业总体目标，制定和选择实现目标的总体性。中小企业战略管理是指中小企业在分析内外部环境的基础上，通过整合企业内的激励机制、生产与动作、财会、营销等制度进而发挥自己的特长，抓住市场机遇，从而实现战略目标的过程。我国中小企业为解决就业，增加社会财富，对国民经济的贡献已为共识，但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。
一、我国中小企业战略管理的现状与问题
1．中小企业发展中战略上的盲目性，战略定位不准
我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。或者，战略的肤浅导致企业行为的短期化。许多中小企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势。因此，他们在考虑、制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、劣势的全面科学的分析的基础上，
而是喜欢盲目跟风。
2．管理者缺乏战略思想，短期行为严重
中小企业虽然具有“船小好调头”的优势，但没有“船大挺风浪”的优势。在市场经济的大浪潮中，竞争很残酷，这就使得中小企业主不得不应对一个个临时性现象。在这个应对过程中，也就很自然地表现出了短期化现象，如注重短期内的利润回报却忽视产品/服务质量或者企业信誉。思想是行为的先导。很多中小企业的领导根本没有充分意识到战略管理的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。多数中小企业管理者缺乏对企业发展的定位意识，即在经营活动中缺乏发展的理念和眼光。许多中小企业的经营者整天忙于事务性、繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的考虑，对企业的发展也缺乏一个长期的规划意识。而且，一些中小企业主不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于民营中小企业同样重要。因为民营中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金，足够领先的技术也可以很快的生存发展。正是由于这种偶然性，使很多民营中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。
3．中小企业发展中战略制定与实施上存在误区
诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。同时，有些民营中小企业在制定战略的过程中没有针对性，别的民营中小企业怎么定，自身企业也跟着走，这样一来导致的是内容雷同。而战略应该针对环境、针对竞争对手、针对企业、针对企业决策者。以上四个针对性是制定企业战略最基本的原则,有了四个针对性,企业战略也具备了个性、特点、岐异性，不仅不会雷同,还会取得出其不意、攻其不备的奇效。而且，缺乏系统的战略实施的保障机制。这包括缺乏与战略管理相适应的组织结构机体、缺乏人才使用中的分工合作机制、缺乏相关的薪酬与激励政策和纠偏机制以及相应的文化和团队建设机制，这些都可能导致出现战略制定与战略运行各行其道甚至背道而驰的现象。民营中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于民营中小企业在制定战略的时候，没有考虑到企业自身的实力，即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。
二、我国中小民营企业发展中战略错位的原因分析
1．缺乏对制定中小民营企业战略的SWOT分析
对企业进行SWOT分析，是进行战略制定的关键，我国中小企业战略的制定也不例外。SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。但是，根据笔者的调查，我国一些中小企业在制定自己战略时，往往忽视用SWOT分析。
2．缺乏企业文化和战略的专业人才
企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化从本质上看，是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现是与现代企业管理在理论和实践上的发展密不可分的。从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段。因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。但是，我国中小企业重视企业文化的不多。企业文化的缺失是常态，我国中小企业在文化战略上的缺失具体表现为：大多数的中小企业还处在自发的文化发展与管理阶段，其企业文化还是体现为经营过程中自发地积累形成的、带有浓厚的经验和原始色彩，零碎而不稳定的，具有小农意识的特征，中小企业文化带有家族式的经营色彩和鲜明的个人主义色彩等。
制定战略应该有具备战略眼光的人才来制定，但我国中小企业这方面的人才非常匮乏。我国中小企业在人才战略上的缺失具体表现为：短视性人才战略比较严重，许多中小企业的企业家认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，还有很多人认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，却没有从思想意识上真正重视过人才和人才的人格尊严，而只把他们看成是一个挣钱的机器。另外，中小企业的薪酬制度、奖惩制度的不完善以及培训制度的几乎空白对人才的激励以及对人才与企业的长远发展都带来了阻碍。
3．重视短期效益 忽视中小民营企业战略的长远蓝图
我国中小企业每天的经营管理者往往重视短期利益，由于其日常活动占去了企业业主(经理)的绝大部分时间,他们经常要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考。而且，中小企业业主(经理)可能对战略规划的性质认识不清,错误认为战略规划是大企业的事情,而与中小企业关系不大,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。同时，中小企业业主(经理)通常缺乏进行战略规划所必须的技能,同时又缺钱或不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。有的中小企业领导人承认:作为企业的老板,我知道应该做战略计划,但是我不知道该做什么和怎样做，未来的不确定性也为企业不做战略计划提供了托词。许多中小企业系家族企业，企业的业主(经理)由于对于企业的关键信息非常敏感,故而不愿与雇员或企业外人士讨论企业的战略问题。这一点不仅导致了企业难以产生好的战略,即使有,也由于在企业上上下下沟通不够而不能恰当的实施,最终使企业战略制定落空。
三、我国中小民营企业发展中战略管理创新路径
1．根据自己企业生命周期阶段进行战略定位
中小企业战略定位要在对内外部环境科学分析和研究的基础上, 着眼于未来, 以充分发挥企业的比较优势为出发点, 从企业全局的角度来系统构建企业的有机战略体系。中小企业的战略定位要坚持专、精、 特、 新的原则, 充分发挥自身比较优势, 形成自己特色的核心能力。中小企业搞好战略定位关键有两条:( 1)要摸清市场需求及其增长态势; ( 2)要摸清自身的产业发展状况。要避免与大企业正面竞争, 自觉进入细分市场, 实行小而专、 小而精、 小而特的发展战略。
中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和发展空间,使企业能够根据业务的发展而发展。例如:山东兖矿集团日照比特电子公司,原系日照市企业,因所生产的电子产品销路不畅,从而使得企业停产,稳定受到了威胁。1997年,兖矿集团兼并了这家较小规模的电话机生产企业。该企业在对国内外电话机生产企业和市场分布情况进行认真分析研究的基础上,选定了专用电话机这个细分市场。因其“专用”,所以其市场规模并不算很大,同样因其“专用”,所以又有一定的技术含量,一般小企业尚不具备应有的研发能力。而比特电子公司有兖矿做资金及人才后盾,使之处于大小企业之间。介入这个市场,有利于充分发挥自己的比较优势,企业运作刃有余。果然,经过四年奋斗比特公司陆续开发出酒店、办公、军用等6大系列100多个品种的专用电话机产品,其中600系列酒店电话,300系列办公电话,6线商用电话机均已达到了国际领先水平,产品远销美国、印度、沙特等十多个国家和地区。这样的结果,当属企业战略定位准确的一个比较好的案例。企业的总体战略概括的来说可以分为四种:扭转型战略、防御型战略、多种经营型战略和增长型战略。根据SWOT分析说明怎样来选择企业的总体战略:
①增长型战略。当机会较多、优势较大的时候,采取增长型战略。企业应该集中于某单一经营领域,利用自己的优势占领市场。企业可以选用纵向一体化,向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企业可以对少量的相关产品进行多样化的经营,同时利用自己的优势,拓展市场上的机会。
②扭转型战略。当市场机会多,但是企业处于竞争劣势时,企业需要扭转现状,摆脱自己的劣势竞争地位。推荐企业在某一经营领域制定集中战略,以某一个领域为突破口改变现状。如果条件允许,企业应考虑与同行业的其他企业合并。为了减小风险,企业可以进行多样化经营,产品和当前业务相关性大小均可进行。如果这一切难以奏效,应放弃这块市场。
③防御型战略。当市场威胁大,企业又没有优势的时候,企业只能采取防御战略。企业可以谋求与竞争对手合作或合并,以加强竞争地位。企业也可以从某一个领域突破,制定集中的战略,企业可以选用纵向一体化和多样化经营。如果难以成功,企业可以将该市场中的业务分离出去,或者把资源收回,用到其他领域。
④多种经营战略。当企业有较大的竞争优势,但市场机会不多的时候,企业适合采取多样化经营战略,把企业带向有更大发展空间的市场。另一种进入新领域的方法是寻找合作或合资经营的机会，企业可以通过纵向一体化,进入上游或者下游行业。
2．对企业进行SWOT分析
中小企业处在一个不断变化的动态的发展环境里，为使企业的战略制定能够真正立足于企业的实际情况，着眼于未来，进行战略分析是十分必要的。战略分析是整个战略管理的起点，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。目前，对于中小企业的战略分析较为适用的有SWOT分析，它通过综合分析市场组织的内部条件（包括优势与劣势）和外部环境（包括机会与威胁）的四个要素，做到有效利用市场机会和优势，防范威胁和劣势，从而为其制定最佳经营战略。
①中小企业自身的优势（STRENGTHS）：殊的资源优势、技术创新优势、专业分工优势。
②中小企业的劣势分析（WEAKNESS）：1、产业规模小，技术和资本构成一般较低。2、竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响大。3、中小企业的劳动者素质低，经营管理水平低。
③中小企业的机会（OPPORTUNITIES）：1、在政治环境方面，中央对中小企业改革和发展问题做出了明确的指示。2、市场环境方面，我国市场体系逐步形成和完善，市场在资源配置中发挥着基础作用。3、在社会环境方面，现代社会人们对第三产业提出了更多的要求，从而为中小企业发展提供给了更广阔的天地。4、在技术方面环境方面，新技术革命有力的推动了经济的转变，从而导致中小企业的蓬勃发展。
④中小企业面临的环境威胁（THREATS）：1、中小企业面临着大型国有企业和跨国公司的竞争，这对中小企业的发展带来了严峻的威胁2、中小企业产品出口将会遭遇更多的贸易和非贸易壁垒。3、社会要求企业承担更多的社会责任，增加了企业的经营成本，削弱了中小企业的成本优势。
根据SWOT分析，中小企业要充分分析企业的外部环境和内部条件，从中发现自身的优势和劣势，找到企业目前所面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以知道哪些优势有助于企业实现卓越绩效，那些劣势会导致企业在竞争中失败。通过外部环境和内部条件分析，可以发现自身的优势和劣势以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以扩大自己的优势，利用竞争者的劣势，不断发展壮大。企业对外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境，对内部环境的分析着眼于企业资源、能力和市场竞争力。
3. 构建中小民营企业发展的战略联盟
战略联盟是企业之间的长期合作,它超出市场的正常交易,但又达不到合并程度。在过去的20多年里,战略联盟以惊人的速度增长,联盟的数量仅2000年一年就暴增到10200家。据估计,1996-1999年间,收入在20亿美元以上的美国公司,平均每家参与了138个联盟。可见,战略联盟已成为当今企业发展的重要组织形式。大量的联盟实践证明,联盟的稳定问题往往与联盟的管理问题密切相关，联盟是一种网络式的松散组织,其内部存在市场与行政的双重机制。因此相对于单一企业来说,其管理工作难度更大、更复杂。联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决,客观上要求合作双方既要保持相对的独立性,又要有一个科学的管理系统,以发挥联盟的整体功效。对联盟的的管理应当高度重视以下两个方面，只有这样才能实现联盟的最优化。
①联盟的冲突管理。战略联盟是战略伙伴的联结体,参与企业是独立的经济实体,因此成员之间的冲突不可避免。当冲突出现时联盟伙伴要积极沟通,及时调解冲突，联盟的冲突可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式予以解决。
②联盟管理的控制权争夺。联盟伙伴中成员企业既有竞争又有合作。大多数公司经理认为战略联盟面临的最大问题是联盟的控制权问题，作者认为最优控制权应配置给对联盟最终成果具有最大边际贡献的一方,而且联盟合作双方的谈判地位对联盟控制权的配置具有影响。
4. 提升中小企业管理者的战略管理能力
中小企业没有专门的计划职能部门，战略的拟定往往是由企业的高层管理者做出，中小企业战略管理的实现大大依靠管理者的战略管理能力。中小企业管理者需要认识到战略管理并非只是大企业的事，中小企业也需要有自己的战略，要对企业资源进行合理、有效的配置，巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，还需要依靠感觉、直觉、情感等非理性因素，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。而目前我国的中小企业管理者的战略管理水平较低，他们把很多时间花在企业的具体业务上，无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要加强对管理者的战略管理的培训。可采用灵活多样的培训方法，如企业可有计划地让管理者“走出去”，到国内外先进企业考察学习，或通过定向培养等方式，将他们“送出去”，系统地补充经营管理的理论知识，或把相关专家学者“请进来”，对经营者进行针对性地培训，更新其管理理念和知识，开拓其思路，提升其管理水平。中小企业管理者需要具有战略眼光，锻炼战略思维，集中精力思考企业的长远发展，加强学习，转变观念，提升其战略管理水平，促进企业的战略管理。
5．重视对战略实施中的控制
战略的制定、实施、评估是一个完整的过程，缺一不可。从中小企业战略管理的现状来看，战略实施的执行能力差，战略实施的过程就是分阶段具体落实企业战略的过程。从宏观上的战略规划制定到微观上的具体计划的落实，跨度大、程序多、流程长，其中只要有一个环节出问题，战略的实施就会受影响。战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。怎样提高中小企业的战略实施能力，可从以下几个方面入手：第一，战略实施前制定具体和可操作的实施计划。这样可以在战略实施的过程中，按照战略目标，实施具体的工作，保证有事做，以完成战略目标。第二，战略实施过程中，提高员工对战略的认同度。管理者要加强与员工的沟通，将企业的愿景、战略意图、战略目标传达给员工。这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神，提高他们对战略的认同度。在战略实施的过程中，员工能够了解战略计划中出现的问题，及时与员工沟通，了解他们的反馈意见，及时调整战略计划，使之符合实际情况，促进企业的战略管理。第三，要强化战略控制。我国中小企业多为家族式企业，在亲情化的氛围中，不能够保证企业的战略的顺利实施。要克服中小企业在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，要建立起符合企业特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系。首先，要建立监控的标准，包括定性的和定量的评价标准。其次，对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较。再次，要找出其中的偏差及产生偏差的原因，采取相应的措施予以纠正。
参考文献：
[1] 刘琴、周柏林,中小企业战略管理缺失与应对策略,特区经济,2010.
[2] 曹志平,中小企业战略管理现状、成因及管理,管理世界，2007.
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[6] 张小利.我国中小企业战略管理现状及对策[J].现代商业,2009.
[7] 迈克尔.波特, 等.未来的战略[M ].成都: 四川人民出版社,2000.
