内容摘要....................................................................................................................................2
一、人力资源管理与开发关系3
1.等同论的主要观点综述3
2.交叉论的主要观点综述4
3包含论的主要观点综述7
二、传统组织变革的不足9
1员工存在信息障碍10
2员工存在接受障碍10
3.员工存在能力障碍.......................................................................................................11
4员工存在组织障碍.......................................................................................................12
三、基于人力的组织变革思考..............................................................................................12
1.加强沟通交流...............................................................................................................13
2.动员员工参与变革.......................................................................................................13
3.整合组织人力资源.......................................................................................................14
4.整合组织文化资源......................................................................................................15
5.进行对员工组织变革适应性的调查..........................................................................16
6.企业管理者需要保持平常心态...................................................................................16
四、前景展望..........................................................................................................................17
内 容 摘 要
摘要：传统以流程为中心的组织变革存在信息障碍、接受障碍、能力障碍、组织障碍等弊端。而基于人力的组织变革则能较好地弥补这些缺陷。通过信息交流，较好解决了员工中所存在的信息障碍；鼓励员工参与变革，较好解决了员工所存在的接受障碍；通过加大培训力度，较好解决了员工所存在的能力障碍，通过保持组织适当冗余和文化资源整合，较好解决了员工所存在的组织障碍。
关键词：组织变革 流程 人力 中心
人力资源管理与开发——人力的组织变革
一、人力资源管理与开发关系
通过对相关文献的梳理，将人力资源开发与管理的关系问题争论的主流观点大致归为三类：等同论，交叉论，包含论。通过深入分析理清了人力资源管理与开发的关系后更能确切分析人力的组织变革。
1、等同论的主要观点综述
所谓等同论，是指将人力资源开发与管理完全相提并论的看法和观点。
伍双双认为：“人力资源开发与管理可以称为是研究对企业各类人员的录用、开发、维持和使用进行计划、组织、指导和控制的一门学科。人力资源开发与管理涉及范围很广，其主要内容可以分为四个方面，即人员录用、人员开发、人员维持和人员的使用。”王琪延从管理学的角度把企业管理分为计划、组织、人事、领导、控制五大职能。认为所谓人事，是指人力资源的开发与管理。具体包括人员的招募与录用、确定和评价职员的工作、给职员支付报酬、向职员提出建议、对员工进行培训和技能开发等内容。李中斌、杨成国、陈银法在合著中写道：“人力资源开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程，它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配，使人力、物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理、行为进行恰当诱导，控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。”张德从量和质两个方面去理解企业人力资源开发与管理。他指出：“对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源进行质的管理，就是采用现代的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织的目标。”他也与李中斌、杨成国、陈银法关于做到人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织目标的观点相一致。
2、交叉论的主要观点综述
所谓交叉论，即将人力资源开发与管理看成两个不同的过程，认为二者之间既有联系又有区别的看法和观点。
陈远敦、陈全明从宏观、微观两个方面对此问题进行研究。将人力资源开发定义为：“国家或企业对所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、使用、核算、周转等全过程。为社会提供源源不断的各类人才。人力资源开发是对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、培训、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的整体性、综合性、全面性的行为过程，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程，并使其经济、政治和社会各方面不断获得发展和得到最充分的发挥。其侧重点在于组织一切力量和资源，采用一切可以来用的措施，有效地开发全社会的智力，提高全社会人员的整体素质和技能水平，它包括人口生育、节育措施，各种旨在提高人力资源智力、体力和技能的投资及其管理活动，人力的预测、全社会人力资源的布局和宏观配置，人力资源进入劳动领域的合理安置，选拔人才的政策、制定、实施和管理等方面。将人力资源管理定义为：人力资源管理则主要指对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程的管理。人力资源管理的对象主要是指正在从事体力劳动和脑力劳动的人。它侧重于如何组织、管理已进入劳动过程的人力资源，有效地发挥其功能，从而推动经济和社会的发展。人力资源管理主要强调国家、部门或企业的用人管理、组织管理和微观管理。即人力资源从招工开始到退休的全程管理，在这个阶段，包括了在职培训、开发智力、合理调配、使用管理、劳动管理等重要步骤。因而，它涉及到人力资源管理实务的各个阶段，如人力资源决策管理，人力资源微观使用管理，人力资源行为管理，人力资源保护管理等。人力资源开发和管理不仅是对两者综合过程的分析，而且还关注到二者的区别。人力资源开发与管理二者区别在于：首先，从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支，其次，从研究对象不同来区别，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即是面对工作中的人；再次，从问题本身的性质来区分，人力资源开发虽然也涉及到微观问题，然而更多地则属于宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。除此以外，还有一些具体的区别。尽管人力资源开发与人力资源管理二者并非完全可以等同，但两者的密切联系也不可忽视，从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作．合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。也可以这样比方，人力资源开发如同对一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼的精耕细作，细心呵护，施肥浇水的具体管理过程。人力资源开发是本、是根，人力资源管理是果子是收获，二者有机联系，但侧重点有所不同。”
余焯和在讲到二者区别时，除在学科性质、研究侧重点、研究内容等方面与陈远敦、陈全明观点相近或一致外，还谈到二者理论基础不同：“人力资源管理是从传统的人事管理演进而来的，是传统的人事管理的现代表述。其内涵与外延远远超过人事管理的范畴。其重点在于发挥人力资源的效用与效益，在这发挥的过程中进行管理。至今，人力资源管理地位已被提升至战略层面，组织在做出重大决策时必须考虑人力资源的策略性运用。人力资源开发理论是源自人力资本理论、人才产权理论、知识管理理论和学习型组织理论。明显地，人力资源管理重点在于管理而人力资源开发重点在于人的各种潜能开发。二者目的不同。人力资源开发可以通过各种方法与手段对已知的人力资源素质进行提升与拓展，同样重要的是人力资源开发对未知的人力资源也可进行开发，使人力资源能充分被发挥与利用。人力资源管理的目的是充分发挥与维护组织内当前的人力资源。二者方法内容不同。人力资源管理功能主要有甄选、培训与开发、集成、薪酬、维护与福利与回馈社会，人力资源管理者主要通过科学的招募活动来获取所需的人力资源，通过培训与开发活动来提升组织人力资源的素质，通过激励活动来加强人力资源的工作投入感。人力资源管理的内容主要有资格评核、工作分析、绩效评估、激励、培训与开发等。但在实际运用当中，两者的关系却是相互关联，并彼此相互促进，这是因为两者针对的都是人力资源，只是侧重点上的不同。”
3包含论的主要观点综述
所谓包含论是指将人力资源开发并入人力资源管理的看法与观点。即认为人即认为人力资源开发从属于人力资源管理彭剑锋把人力资源开发界定成人力资源管理体系的子系统。他把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，任职资格系统是“车架”，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，绩效管理系统是“发动机”薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，培训开发系统则是“加速器”。他认为：“企业要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的地位。人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。” 李爱莲认为“培训与发展是人力资源管理运作的内在部分，是对人力资源的一种投资。”加里.德斯勒也把培训与开发纳入人力资源管理系列当中。他说：“人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及的人或事方面的任务所需要掌握的各种惯例和方针政策。其中包括培训与开发。” 台湾著名人力资源管理学家黄英忠则提出：“人力资源管理是将组织所有人力资源做适当的确保、开发、维持和使用，为此所规划、执行和统制的过程。”国内著名学者赵曙明则将人力资源管理界定为：“对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。”秦志华也认为企业人力资源管理的一个重要内容是对员工培训。
对以上三点综述后认为人力资源开发从属于人力资源管理这个论点更能站住脚本人更加支持，理由是：一切的目的是让人长久地做好事情，所谓渊博的知识不在实践中检验等于0，政策在好下也有对策，在管理中才能进步从而开发。搞清了这个观点再分析变革的问题。
二、传统组织变革的不足
自上个世纪80年代以来，科学技术日新月异、经济全球化导致产品周期日益缩短，竞争对手全球同在，市场竞争日趋激烈，不同地区的不同的企业组织或是出于获取竞争优势的考虑，或是出于基业常青的冲动，不约而同地加大对组织内部资源整合力度，希望通过内部智力资本的提升与保留打造企业核心竞争力。哈默、钱皮二位大师著书立说更是对席卷全球的组织变革浪潮起到推波助澜的功效。一些企业通过组织变革赢得了竞争优势，但还有一些企业确因组织变革走上了下坡路。这些企业变革失败的原因多种多样，但归根到一点，就是这些企业在进行组织变革时，忽略了组织内人以及与人有关的因素。
人力资源是当代任何组织之中最为基础、最为重要、最有价值的资源。智力资源的多寡直接关系到当代企业核心竞争力强弱。智力资源无非是知识、技术、关系、流程的综合体。其中，知识靠人创新、技术靠人掌握、关系靠人沟通、流程靠人运作。人力资源是第一资源，人力资源是组织中一切资源、一切流程的载体、依托和中介。人力资源无疑成为企业的重要战略资产。
传统组织变革理论认为，组织变革以企业业务流程为中心，对企业流程（process）进行根本（fundamental）的再思考和彻底（radical）再设计，以获得企业关键指标的巨大（dramatic）提高。这种以流程为中心的变革模式，视人力为成本，视员工为从属于流程的工具，忽视了企业真正主体对变革的感受与反作用。事实证明，这种舍本逐末、本末倒置的组织变革势必引起员工的反感与不合作，对组织绩效改善毫无帮助。
抵制是指面对变革，行为人想方设法维持现状的一切想法与措施。员工为什么会对组织变革产生抵制呢？主要原因在于：
员工存在信息障碍
无论何时何地，任何组织或多或少存在着信息不对称。即操作层不可能也没必要知道决策层的所有信息，高层管理者也不会向员工公布组织的一切信息。即使在关系到组织命运、个人切身利益的关键事件，企业领导层也仅是将关系企业大局的重大信息向全体员工公布，而省略自认为是细枝末节的信息。，而所谓细枝末节的信息可能正是部分员工迫切想要知道的。如一些辅助性岗位的员工在组织变革时，很可能会问到“组织变革后我还能干什么，公司还会与我续约吗？”等这些问题。而这些问题往往会因组织高层领导考虑战略、团队和企业文化而无暇顾及。当员工不能如期获得答案时，就好比迷失在大海中的航船一样，看不到前途的员工自然会对任何可能危及自身的变革产生抵制情绪。
员工存在接受障碍
当代组织变革如火如荼进行的一个重要原因在于科技进步，尤其是信息技术的大量运用。组织变革极大地改造了传统岗位。一方面，技术变革让部分岗位职能发生了变化，一些岗位可能会被取消，一些岗位可能会被重新设计。如企业采用电子考勤系统后，原来尽忠职守的保安就有被自动打卡考勤机取代的可能。即使出于监督的考虑，勉强留用保安的话，其岗位也会再设计，岗位责任的降低决定其薪酬待遇大不如前。管理心理学认为，当技术变革使得某类岗位待遇下降、收入减少之时，“比较心理”会把现在与过去相比，把自己与未采用技术革新的组织的同类岗位相比，把“不合理”归结到技术革新，归结到组织变革之上，自发对组织变革产生抵制。另外，知识经济时代来临，知识成为最为宝贵，也是贬值速度最快的财富。如现代工程设计须借助CAD，而部分习惯于传统手工绘图的老设计员，可能会以年老学习吃力为由，拒绝学习计算机。其实，计算机学习与年龄并没直接关系，只是中老年人对新知识自发排斥心理作用而已，与他们缺乏学习动机、学习自信心有关。可见，打破心理定势，让这类员工从心理接受变革是一项非常困难的工作。
员工存在能力障碍
即使消除了员工心中存在的信息障碍、接受障碍之后，员工仍有可能对组织变革产生抵制。新技术、新流程的引进，要求员工更新观念，提高素质来适应新岗位所提出的任职资格要求。即使是最为热爱学习的知识型员工都可能会因新知识的层出不穷、自身能力与精力的有限，而感到力不从心，更不要说那些学习能力较弱的一般员工了。当发现无法胜任工作时，人们往往会出现焦虑、紧张和不安，从而产生对变革的抵制。
员工存在组织障碍
这里所说的组织障碍包含两个方面。一是指原有组织流程的刚性。二是指原有组织文化的稳定性。组织有机生态理论认为，组织好比有机生命体，对其施以组织变革（进行手术），流程重组（器官移植），组织会像任何有机生命体一样，对新流程（新器官）产生排斥作用。排斥时间越长，排斥作用越大，组织变革难度也就越大。另一方面，组织文化是组织在长期经营管理、生产实践中所形成的核心价值观、行为方式和工作准则的综合体。组织文化作为组织的DNA因子，具有高度稳定性。组织文化一旦形成，在一个相当长的时间里，不会因组织变革而轻易改变。即使组织结构、管理流程、生产流程均发生了质的变化，但业已内化的核心价值观、行为方式和工作准则变化甚微，甚至不会发生任何变化。面对一个崭新的组织环境，员工往往会感到陌生与不习惯，其归属感、认同感、忠诚度都会受到影响。这样的组织变革自然会受到员工的抵制。
三、基于人力的组织变革思考
经济发展，社会进步，物质财富的增加，工作对现代员工来说，其意义早已不局限于维持基本生活的需要，他们渴望从工作中获取更多的尊重与满足，于是人本管理的思想应运而生。传统组织变革强调因事设人，事得其人，人适其事；强调把活生生的人改造来适应冷冰冰的岗位、流程的要求，必然招致员工不满与反抗。基于人力的组织变革并不是对基于流程的组织变革的彻底否定，而是对其的有益补充。通过人力资源整合，组织文化整合等手段，实现流程、人员的有机、完美结合，达到人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与组织的协调的目的，为组织竞争优势的获取与维持创造战略工具。
从全球组织变革的成功案例看，要实现成功的组织变革需要做好以下几方面的工作。
加强沟通交流
向广大员工传递信息，争取员工理解与支持，是进行成功组织变革的首要条件。大凡成功的组织变革都把与员工进行沟通，向员工传递足量信息看成变革成功的基本经验。与员工进行沟通应注意以下三个原则：一是沟通信息要全面，准确、及时。要让员工了解组织现状，变革的必要性与重要性，变革可能会出现的后果，组织将会采取哪些应对措施等等，做到让员工心中有数。二是要沟通渠道一定要统一，尽量做到用一个声音说话。如可成立组织变革领导小组作为授权发布组织变革一切信息的唯一官方渠道。把员工关心的机构调整、人员去留的重点问题定时、定点发布。三是沟通形式要集中。最好能够采取公司大会的形式广而告之，以防止信息在传递过程中扭曲、失真。
动员员工参与变革
管理者是企业的主导，员工是企业的主体。组织变革失败的一个重要原因在于缺乏员工的广泛支持。长期以来，员工视组织变革为洪水猛兽，不愿变革，害怕变革。因为任何变革都是从上而下强制推行的，员工尤其是基层员工缺少表达自己看法的机会，结果往往是员工成为流程重组的牺牲品，组织变革成本的承担者。动员员工参与变革，充分保障员工知情权、参与权、监督权，有利于群策群力、集思广益，推进组织变革的顺利进行；有利于维护员工权益，防止损害职工群体利益的事件的发生；有利于实现组织与员工利益的协调一致，有利于实现组织与员工的双赢。
整合组织人力资源
首先，按照组织变革的要求做好职位分析。作为人力资源开发与管理的基础，职位分析要体现组织战略转变的要求，要符合组织流程重组优化的需要；职位分析要以岗位为基础，要按照流程的变化设计新的职位说明书与任职资格要求，同时考虑到岗位对人的适应性，实现岗位与人的动态平衡、和谐一致。其次，在人员配置中也要坚持因事设人与因人设岗相结合。要根据组织变革后所形成的新的岗位要求，按照新修订完善的职位说明书，做好人力资源去留方案。本着公开、公平、公正的原则，形成“能者上，庸者下，平者退，能上能下，能进能出”的选人、用人新机制，实现组织人力资源的优化配置。对于老员工、过去的灵魂人物，也不能简单地一裁了之。可适度保持组织冗余，按照他们过去对组织的贡献安排适当的岗位，并鼓励他们学习新知识，重树昨日辉煌。对于被裁撤的部门来说，要做好员工离职管理工作，要尽最大的诚意和努力去帮助他们实现再就业。这样，一方面降低了组织变革的困难度，另一方面体现组织以人为本的管理理念，提高了员工满意度，增强了组织凝聚力。再次，加大企业培训力度。培训出效益，培训也是生产力，越来越多的企业认识到，对人脑投资的收益远大于对机器的投资。要以能力建设为重点，转变培训观念，创新培训方式，强化培训管理，注重培训反馈与评估，提高培训质量，加快培训向现实生产力转化的步伐，不断提高员工能力与素质，提高员工对新工作、新岗位、新流程的是适应程度。最后，做好员工职业生涯管理工作。要将员工对组织的期望同组织对员工的要求结合起来，将个人价值的同组织价值结合起来，保证“让愿意干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有前途”，把组织战略与个人发展有机结合起来。
整合组织文化资源
当代企业间的竞争实质是文化之间的竞争。组织文化虽不能直接产生效益，但能通过影响人的行为达到影响组织产出，从而影响组织绩效的目的。是一种强大的文化生产力，被誉为企业之魂。组织文化本身并无优劣之分，只是适合或不适合而已。如前所述，组织文化具有较强的稳定性。当传统文化与组织变革要求不相适应，组织变革就会变得异常困难。如2004年闹得沸沸扬扬的联想裁员，就曾受到联想亲创的亲情文化的冲击。与其让文化成为变革的绊脚石，不如直接导入变革文化，把变革型企业文化建设纳入人力资源管理各大板块当中：在招聘过程中要把是否认同、接受变革作为人员甄选的重要标准，让每一员工从进入组织那天起就做好接受变革的思想准备。在企业精神塑造过程中，要向员工传递这样的信息：企业不是为员工提供终生就业的岗位，而是培养其终生就业的能力。在绩效考核过程中，要引入末位淘汰文化与精英生存文化，在员工队伍中保持适度竞争压力，始终保持组织竞争活力。
进行对员工组织变革适应性的调查
对员工组织变革适应性的调查包括两个方面，一是变革开始前的调查，二是变革结束后的调查。变革前的调查主要是了解员工对变革的看法与可接受的程度。可从组织认知、变革认知等维度开展调查。变革后的调查主要是了解员工对变革的感受与对组织的态度。可从工作反应与对组织承诺方面着手进行。在调查过程中，要保证调查的信度与效度，注意调查方式方法的合理运用，即不能过高估计员工对变革的赞成度，又不能过低估计其对变革的反对程度；要站在组织战略的高度审视变革全局，要考虑到不同职位、不同年龄、不同性别的员工对变革的态度与想法，为组织选择变革时机、变革方式提供决策参考。
6.企业管理者需要保持平常心态
组织变革是项复杂的系统工程，绝不是一朝一夕就能完成的，变革效果也不是立竿见影的。摩托诺拉为导入六西格玛质量管理体系，曾耗时十余年，先后耗资高达数十亿美元。组织管理者尤其是高层管理者，作为组织变革的领导者、推动者和组织者，应对组织变革有清醒的认识，对组织变革中可能出现的困难要有所估计，并留有余地，从容应对。那些心态浮躁，试图“一年一小样，三年大变样”的急功近利型的组织变革，只会因病急乱投医，药不对症，最终重蹈石达的覆辙。
四、前景展望
上世纪九十年代后期，哈默和钱皮两位大师也曾多次公开向学术界、实业界表示“忏悔”，承认原有理论对人与人相关的因素考虑得太少，以至于在部分企业中运用失败。基于人力的组织变革理论较好地弥补了原有理论的缺陷与不足。通过信息交流，较好解决了员工中所存在的信息障碍；鼓励员工参与变革，较好解决了员工所存在的接受障碍；通过加大培训力度，较好解决了员工所存在的能力障碍，通过保持组织适当冗余和文化资源整合，较好解决了员工所存在的组织障碍。究竟是以流程为中心的策略多些，还是以人力为中心的策略多些，这要因人、因企和因时而异，在具体操作过程中，更要考虑到组织战略、经营目标、组织内外环境变化等具体因素的影响。若能真的实现流程与人员的有机、完美结合，促进人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与组织的协调，组织核心能力的获取与竞争优势的维持就指日不远了。
参 考 文 献
1.哈默；《领导企业变革》；北京：人民邮电出版社；2002版
2.鲁虹；《减少员工对组织变革的抵制》；《中国人力资源开发》；2005.2
3.双双.人力资源开发与管理[M].北京：北京大学出版社，2002.3
4.中斌、杨成国、陈银法. 人力资源开发与管理通论[M].北京：经济管理出版社，2003.3.
5.德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2001.3-4.
6.剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.443.
7.李爱莲.人力资源管理[M].北京：中国广播电视出版社，2001.62.
8.里.德斯勒.人力资源管理精要（张玮译）[M].北京：中国人民大学出版社，2004.3.
9.剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.9.
10.锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.9.
11.陈全明. 人力资源开发与管理[M]. .北京：中国统计出版社，2001.14.
12焯和. 人力资源开发与人力资源管理比较研究[J].中国人才，2004，（11）：77-79.
致 谢
夜很深，思绪却很近。三年的求学生涯即将结束，有几多欣喜，有几分惆怅。三年时间中学习、工作、家庭各占一席，能够在繁琐的工作、家庭中回到知识的殿堂，并让我与众多老师同学相遇相识是上天的恩赐。
感谢我的指导老师宋剑涛教授热情关怀和悉心指导，在繁忙的工作中抽出时间帮助我完成这篇^文档写作。在此衷心祝愿他身体健康，一切顺利！
在求知生涯中得到石江华教授的真诚教诲使我受益匪浅，在^文档的写作过程中得到了许多同学的宝贵建议，如同班好友黄文、罗洪荣等，在此一并致以诚挚的谢意。 最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位专家表示衷心地感谢！
