一、企业文化建设在企业治理中的重要作用3
（一）能培育员工的主体责任意识、自觉维护企业利益3
（二）能以共同的目标和愿景，在治理中实现上令下达，令行禁止4
（三）能加强企业员工间的互信与互动，增强企业内部协同5
（四）能增进企业内部各级人员的工作责任心，使工作热情高涨6
二、如何在企业进行企业文化的建设7
（一）企业经营者率先垂范、影响他人，为员工培育一个良好环境7
（二）坚持“以人为本”的管理宗旨，策划和实施企业文化建设8
（三）让资讯、沟通及反馈渠道畅通无阻9
（四）多渠道激励员工，增进企业认同感11
（五）企业宣传部门要积极发挥正面引导作用，加强企业文化与舆情导向12
（六）企业文化建设还有赖于决策层播下优秀的种子，养就健康的根基13
内 容 摘 要
由于企业文化在企业治理中的作用不可替代，企业文化对企业的发展影响深远，所以，企业文化建设历来被众多企业所重视，而如何培育和提升员工对企业各种发展目标的信任、赞同以及愿意为之奋斗的程度，则是企业文化建设中必须重视也十分值得思考的问题。笔者作为中航工业宜宾三江机械有限责任公司（以下简称三江公司或企业）的一员，从2002年起，从企业生产一线调入企业综合管理部门任综合管理人员，工作至今，先后参与企业实施债转股改制成立新公司、企业主辅分离、行业内各种资质的申报审核与获取、企业内部经济的核算与落实、“十一五”和“十二五”企业发展规划及2020年远景规划编制等重大工作，并且，亲身经历或主导了公司的企业文化建设、基础管理、精益生产、“6S”管理、项目投资与策划等工作。本文以笔者亲历亲为的三江公司组织、策划和实施企业文化建设过程为背景，就企业文化建设在企业治理中的重要意义和作用谈一谈自己的认识，并愿就这一话题与各位同仁进行不拘形式的交流与探讨。
关键词：企业文化 企业治理 认同感 沟通
关于企业文化建设在企业治理中的作用
由于企业文化有助于员工在目标和行为上的认同，对企业的凝聚力以及持续与健康的发展极其重要。一直以来，无论是传统的作坊还是现代化的跨国公司，都非常重视企业的文化建设。随着我国经济发展和企业治理的需要，当前，关于企业文化建设的号召、要求、^^文档以及相关活动越来越多，大家在各种传媒上，在各种场所畅谈企业文化、赏析企业文化、交流企业文化，许许多多以创建企业文化为主导的中介公司也应运而生。这说明多年来一些企业界的精英们一再强调和主张的企业文化建设，终于因经济环境和企业治理的需要，因企业文化在企业治理中的不可替代性，企业文化带来的无形软实力的影响和社会的认同，得到了更多人的重视与参与。
国内外众多知名的企业，比如：松下、丰田、波音、GE、海尔等，无不以独特的企业文化赢得市场的份额，赢得顾客的青睐，竞争对手的尊重，更赢得企业员工在情感、依存以及行动上的极大程度认同。企业文化使这些企业不仅在经济的成长力上成为各自业界的榜样，而且为社会输出了它们赖以成长的企业文化。
笔者认为：由于内外环境的不确定性，企业的发展不会总是一帆风顺的。企业的道路难免有兴有衰，有顺有困。企业文化，可以塑造出企业员工对企业的一种认同与信心。这种认同与信心的力量是不可估量的。它可以使一个发展中的企业更加欣欣向荣，一路高歌猛进，它也可以使一个在困境中的企业人心不散，在艰难中同舟共济，在风险面前上下一心。这也许就是那些目光如炬的企业家们，将企业文化建设奉为毕生之业，对企业文化常怀任重道远之敬畏的原因吧。
一、企业文化建设在企业治理中的重要作用。
（一）企业文化建设，能培育员工的主体责任意识、自觉维护企业利益。
文化如风，日积月累，便为所化。比如：三江公司的企业价值观“员工为本、和谐共赢”，企业理念“诚信经营、品质一流”，三江道德观“法人注重人格、人品决定产品”，企业愿景“行业领先、国内知名”，三江精神“勇于奋斗、乐于奉献、善于创新、敢于竞争”……这些企业文化的内容便是以企业员工为主体、以尊重员工的情感和利益提炼出来的。企业治理以这些文化价值为指导，企业员工就会对企业产生出认同感，从而以较低的管理成本，就能集中思想，统一企业的经营意志，凝聚人心，使员工支持企业各种决策、参与企业管理，自觉投身企业建设，心系企业发展，为企业操心，为领导为忧。笔者所在宜宾三江机械有限责任公司是中国航空工业集团所属成员单位，于上世纪60年代初建立的三线企业，规模适中。在上世纪八十年代初，三江公司曾因实施由计划向市场的变革，把握住短暂的发展机遇，实现了空前的辉皇，然而从上世纪九十年代末，三江公司出现了较大的亏损，资源严重枯竭，企业生存面临着巨大的威胁和挑战，企业改革、管理、发展的事态严重地落后于社会和行业。面对紧迫形势，从2000年起，企业以改革发展、扭亏脱困的思路和构想整合资源，确立了符合企业实际资源情况，顺应社会变革要求，代表企业意志和职工愿景，即在“十五”前三年扭亏脱困，后两年实现企业在改革发展、经济技术等方面的全面进步的两轮资源整合目标。并且，通过统一经营意志、强化经营秩序、坚持改革攻坚、主辅分离、分离企业办社会职能，加强企业文化建设，推行领导职务公开选聘，改革工资分配制度，倡导自主创新，推进技术进步、落实内部经济责任……企业实现了“十五”规划的总体目标，十五末与九五末相比：销售收入增长126 %，工业增加值增长240 %，全员劳动生产率增长398%，职工人均收入增长144%。同时，企业在发展中改变了职工的观念和状态，改善了制造装备能力，优化了产品结构，锻炼和培养了一批技术、经营、管理人才，提升了企业风貌，缩小了企业在改革发展事态上与社会和行业的差距。后来，三江公司经营管理层分析原因，最后得出了结论是三江公司自建厂以来，一代又一代的三江人，在创建三江的过程中所表现出的服从大局，勇挑重担的精神；在创业过程中，不畏艰险，排除万难，去争取胜利的决心和勇气；面对国家经济政策大调整的社会大变革，所持有的自信、自立、自救、自强的风范；在市场经济汹涌澎湃的大潮面前，善于学习，自我优化；敢于竞争，与时俱进的进取态度。这些三江公司所传承与发展的优秀文化得到了每一位三江员工的高度认同和尊崇。正是基于这一点，公司才有效地凝聚了人心，使得上下一致，齐心协力，共同努力奋斗。
（二）企业文化建设能以共同的目标和愿景，在治理中实现上令下达，令行禁止。
任何制度的建立必须以认同为前提，认同度高低决定着企业目标任务和各项规章制度贯彻落实的效果，而认同源自于企业的文化融入了企业的治理。只有在员工对企业认同的基础上，才能实现企业目标任务迅速下达落实，各项规章制度深入贯彻执行。三江公司为了提升企业整体形象，于2001年8月起实施全面禁止吸烟的工作。当时公司禁烟工作办公室对该项目工作推进将会遇到较大的阻力作了充分地预估和准备，采取“导、疏、树、奖、惩”的五字方针，更重要的是旗帜鲜明地向全企业职工宣传禁烟工作对三江公司的好处，逐步得到每位员工的认同并自觉遵守。持续九年来的禁烟工作，使得三江原有遍地烟头的现象不复存在，员工已逐渐养成了敬畏管理规则、尊重管理秩序的素养。九年多来禁烟工作结果告诉我们：管理需要团队内部不同层面、不同群体的理解与合作，而这种理解与合作，不但与团队的改革发展态势息息相关，而且是建立全体员工对公司各种决策互动性的认同基础之上的。缺少互动的单方面理解与合作是不可能长久的。
（三）企业文化建设能加强企业员工间的互信与互动，增强企业内部协同。
协同，主要是指协调多人完成一个或多事的行为方式和过程。企业文化提倡在共同愿景和目标下的互相关心、互相帮助、互相爱护，使大家产生一种归宿感与认同感，比如三江公司的员工守则中就有此类行为规范，在这样一些文化的引导下，有利于增进企业内部互动和交流，促进人员之间、部门之间的协调与合作，从而更利于企业目标的实现。三江公司内部生产经营中也存在各种阻力。三江公司2003年起开始实施“6S”管理工作。我们“6S”管理办公室因工作的关系，经常频繁地在厂内外生产区、办公区进行检查。在前两年的检查中，我们经常遇到这样的事情，当指出其存在的不符合企业“6S”标准的现象时，对方总会强调今天或近来很忙，并列举一堆正在忙的工作。其搪塞的理由充足得足以让检查的人知难而退。其实，说忙的人，多半是单位领导、管理人员以及无工时考核的各类人员。事实上，那些事实上较忙的单位，“6S”工作并不差，那些说忙而“6S”工作又差的单位，在其陈述理由的过程中，我们发现，他们并没有认同“6S”工作的重要性，更没有意识到“6S”工作同样是每天的一部分。他们只是把专业业务工作作为工作，而把“6S”工作当成一种负担。并不是忙得连清理、清洁、整顿的时间都计划不过来，忙是一种借口，“忙”字后面是一种责任的缺失。为此，我们针对性将“6S”工作的重要性进行全公司宣传，让公司上下对“6S”工作重要性达成广泛的认同，并且，坚决及时兑现奖惩措施，从而有效地化解了执行过程中存在的阻力。现在，该类现象已在三江公司基本得到了根治。
（四）企业文化建设能增进企业内部各级人员的工作责任心，使工作热情高涨。
只有当员工的目标与企业的目标达到高度统一，企业的规章和要求内化为员工的自律意识，就会达到：克服工作的被动性，增强主动性；克服消极性，增强积极性；变“要我做”为“我要做”，员工就会提高工作热情，自觉减少工作误差，努力提高工作效率，从而降低企业管理成本。要达到上述状态，惟一有效途径就是采取相应办法培育和提升员工对企业各种发展目标的信任、赞同，让其愿意为之奋斗。比如，三江公司在推进在2003年度企业内部经济责任落实工作中，就碰到这样情况，有人最初认为：同样人员，同样的设备和资源，去年公司下达我单位的经营目标是1000万元，今年为什么下达给我单位1200万元。当三江公司向该单位人员传达了下达经营目标是基于企业发展的需要、股东与员工的共同期许等相应的理由后，很快获得了该单位员工对此事的认同、理解与支持，并在2003年圆满地完成年度经营目标。
二、如何在企业进行企业文化的建设。
以我多年从事企业经营管理工作的经历，我认为可以通过下几方面导入和推进企业的文化建设。
（一）企业经营者率先垂范、身体力行，用诚信和行动奉献企业，影响他人。为员工培育一个认同企业文化、遵从企业秩序、乐意以企业发展为己任的良好环境。
作为企业的经营管理者，自身的一言一行，不仅代表一个企业的形象，更影响着公司的每一位员工的言行。所以，“正人先正己。”只有经营管理者推己及人，从言语和行为上去影响和教化员工，形成一个认同企业文化、遵从企业秩序、愿意以企业发展为己任的、和谐互动的环境，才能让员工们感到这个企业里能让他们工作愉快、生活幸福与发展有望。公司倡导开放与竞争的文化、新的思维和新的管理方式，不但需要依赖一批有责任心、有使命感并忠诚于公司的员工，而且，更需要这批员工主动地传播思想、传授思维、贯彻意志、协调分歧、统一认识。尤其是像刚改制成立的新公司，进行诸如举办培训班、会议交流、媒体宣传、集体座谈、个人交谈以及信函、便条等更多更灵活的方式对员工进行新思维、新知识、新方法的培养，从心境上认同和接受新的观念和思维。
（二）坚持“以人为本”的管理宗旨，策划和实施企业文化建设。
企业要重视员工的发展问题，特别是一线员工，他们是企业发展生产的主力军，他们的业务技能和自身素质直接关系到产品的质量，也关系到市场开发和企业长远发展。企业要保证技术、管理人员有能力、有时间对自身业务技能和学历进行改进与深造，以确保企业拥有高素质的员工队伍。要了解员工的发展需要，积极创造发展环境和机会，促进员工发展。员工在自身有发展机会的基础上，才能对自身发展有明确定位，对企业产生信任感和归属感，从而提高工作热情与责任心，也才能把个人发展的小目标与企业发展的大目标统一起来，以企业发展为己任。
2009年以来，三江公司在人才开发与利用工作中，解放思想、打破禁锢，进一步推进中航工业人才强企战略，建立起“长、家、匠、特”分离的激励机制，为各类管理、工程和专业技术人才的健康成长创造更加有利的条件，逐步打造企业的人才品牌，为公司持续、健康发展提供人才和智力保障。相继出台了《 关于进一步强化管理、工程及专业技术人员激励机制的通知》、《中层领导班子和领导干部管理工作暂行规定》、《后备干部管理工作实施办法》、《宜宾三江机械有限责任公司职工工资与经济效益挂钩考核办法》、《宜宾三江机械有限责任公司人才队伍“十二五”发展规划》等，建立健全了具有企业特色的人才孵化、培育、成长和使用机制，让管理、设计、工艺以及生产人员的职业生涯都有了“前途”可奔。将员工个人发展的小目标与企业发展的大目标统一起来，这样充分激发了员工对公司的认同度，也让员工对企业有限归属感，更调动员工积极性。由于这些举措得到实施有效，近期，三江公司不仅各类人才流失的现象得到遏止，而且许多原已离职的技术与管理、生产人员出现了“回流”，企业的凝聚力也得了明显的提升。
（三）让资讯、沟通及反馈渠道畅通无阻，使员工拥有参与各个不同职级的决策权力。
对于组织管理者来讲，要使管理人员与被管理人员站在同一位置上，相互信任、开诚布公、群策群力，增加合作行为，达到协同效应，就得加强沟通。企业任何目标能有满意的效果，需要众人的共同努力，需要一个团结协作的团队。特别是建立在分工基础上的协作的现代化大生产，生产工作流程中的一个环节出现问题，就可能导致整个流程的中断。因而，搞好协作，达到步调一致十分必要。对企业来讲，既要好内部的协作，也要搞好外部的协作。搞好协作除了树立资源共享理念外，还必须畅通渠道，构建沟通平台。
1、上、下级之间的需要沟通。
上级需要及将领导的战略、政策和任务向下级传达并讲清楚，同时，需要及时了解下级的意见、要求及任务落实的情况；下级需要领悟上级的意图，明晰自己的任务；同时，需要及时将执行的情况向上级领导汇报，取得领导的支持和指导。在现实工作中，经常碰到因为下级未能理会上级的意图，把工作搞得十分被动的事情。因此，沟通渠道需要顺畅。
2、同级之间的需要沟通。
像三江公司这样中等规模的企业，拥有综合管理部、科技管理部、人力资源部、财务审计部、质量保证部、基建技改部、航空产品事业部、汽车零部件事业部、设备能源部以及众多的分厂与处室。各个单位都有各自相应职责和权限，在生产经营过程中，在部门之间可能因为这样或那样的原因产生矛盾的现象时有发生。因此，“互通情报”不仅有利于各单位协调工作，也有利于增进彼此的了解和情感，有利于部门之间相互学习和支持。
3、企业与员工之间的需要沟通。
管理者与被管理者相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互理解和支持，对正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自阐明对某项工作的目的和意图，主动解释自己的观点和初衷，就会减少管理者和被管理者之间的隔阂，各方面的意见得到进一步的综合协调一致，增加了事情的透明度，从而增进员工协同度。相反，如果双方各自隐瞒自己的意见和意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，伤害彼此感情，导致误解。良好的沟通有助于化解矛盾，统一思想，坚定目标，增进信任，协同工作。
《孙子兵法》上讲：“上下同欲者胜。”企业要战胜目前的困难，完成年度经营目标，不仅需要经理团队的集体才智和正确的决策，还需广开言路，集合员工的智慧。任何一个企业员工，都渴望了解企业营运状况，像三江公司这样一个历经了脱困并获得快速发展的企业，其员工更是如此。加强沟通，员工可以深层次地了解企业的发展意图，企业领导能够听得到来自基层对企业发展的意见。建立良好的信息流通渠道，把企业的目标任务、方针政策传达给每位员工，使员工明了企业的目标任务，行动起来才能做到有的放矢。良好的沟通是建立在认同基础上的，沟通平台的建立为企业领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间交流提供了重要方式。重大决策问题可以通过召开职工大会解决，让员工把握企业的发展脉搏，从而了解如何从事或更好改进他们的工作方式，并让员适时调整近期目标，坚定信心，更为高效地投入工作。
（四）多渠道激励员工，增进企业认同感。
对员工实行多渠道激励政策，还需要对员工在政治上关心，工作上要支持，生活上给予关爱，尽可能地提供员工所需要的帮助与服务“他山之石可以攻玉。”比如，蒙牛集团的领导已成功地为我们树立了榜样：曾经为了职工的婚姻大事，牛根生带领集团领导，不仅掏钱为多名青工举行了集体婚礼，还亲自为员工驾驶婚车；为了解决很多职工因努力工作，而无法顾及夫妻关系和孩子的教育，特请专家为蒙牛集团开设了“家庭文化教育班”。三江公司在2008年初，针对员工收入分配存在的问题，果断地修订了公司的薪酬激励方案。前不久，公司里一位员工发生工伤事故，公司从总经理到部门领导，都十分关心该位员工的康复情况，不仅在财力给予支持，还派出人力给予照顾。这些虽然普通而又平实的工作，但却为公司赢得员工的忠心以及其家属的理解和支持，终会起到无法估量的效果。
对员工实行多渠道激励政策，激励不只限于经济补偿方式，多给员工学习和培训以及晋升的机会，也是一种很重要的激励手段。不论是企业一线员工、技术研发人员、管理人员，还是在市场营销的员工，在当今竞争激烈的工作岗位上，都想不断地出成绩，获得成就感。在实际工作中，企业应尽量让员工能够体验到工作乐趣和成就感，以增进他们对企业的认同感和归属感。三江公司基于锻炼职工队伍、提升企业在行业以及区域技术竞争位势的目的，在多渠道激励职工方面做了大量的工作：数次组织一线技术工人，积极参与宜宾市和泸州市片区、四川省、中央企业的技术比武大赛，既调动了全公司生产工人学习技术的热情，在为自己争得荣誉的同时也为公司获得了荣誉；多次组织企业业务精英与骨干进行参加相关业务知识培训，赴上海世博会、珠海航展、西安世界园艺博览会以及沿海发达地区参观和考察，甚至给予员工出国考察的机会，使员工增长见识的同时，也获得对企业的归属感。
（五）企业宣传部门要积极发挥正面引导作用，加强企业文化与舆情导向，努力提高员工对企业的满意度和认同感。
企业的宣传部门主要职责对内对外宣传报道，其作用就是对宣传企业文化，对外宣传企业形象。因此，要发挥舆论与媒介优势，围绕企业理念、行为、视觉等三个方面，向员工和外界输注与导向。如三江公司每年选评标兵，文明班组、先进生产单位、优秀党员等活动，营造了一个全企业的员工学先进、比先进的文化氛围。同时，在公司和员工形象方面，统一了工作服饰，统一佩戴公司司徽、工作证件等，员工外出时让外人一眼就能认出是中航工业三江的职工。
另外，企业文化的作用，不仅是用来交流的，更重要的是用来制约个人的言行，让大家都自觉恪守诸如企业意志、经营理念、管理秩序、团队价值观、发展战略、行为规范等。由于分工的不同及工作任务饱和程度差异，员工在经济收益上存在差异，导致存在心理不平衡、不良情绪等问题。宣传部门要针对此类问题积极引导，力促员工对岗位、贡献不同及待遇差异形成正确认识，促进企业人文环境和谐发展。
（六）企业文化建设还有赖于决策层播下优秀的种子，养就健康的根基。
企业文化建设要想播下优秀的种子，培养出健康的根基，关键还在企业的决策层。而且尤其在于企业主要经营者的知识、觉悟、见识、能力以及风范。
决策层既是企业文化建设的设计者和示范者，也是最有力量对企业文化进行挑战的人。这是因为符合企业文化的决策、规定、制度、行为等，有时也会表现为对领导权力的制约、对领导利益的限制、甚至可能是对领导既得利益的剥夺；有时也会有损于企业的局部利益或当期利益。在这样的情况下，只有有觉悟、有见识的决策者才能恪守企业文化。事实上，决策层要想建立起优秀的企业文化可能需要不止一代人的努力，要想毁掉企业文化也许一、二件事就够了。决策层之所以最有力量挑战企业文化，其中既有制度设计的缺失，也有运作过程中存在的各种机会，同时也不乏当事人的主观故意。在这些影响因素当中，又数人的因素最活跃、最重要、也最为关键。所以松下幸之助曾特别告诫世人，企业的职位不能授予有功的人，而要授予有见识的人。松下幸之助认为，如果把职位授予有功而无见识的人，这种人必然会挑战企业文化，给企业的整体运作带来风险，企业的利益将因此受到意想不到的损害。这种见解当然应该是企业文化的重要组成部分。美国通用公司前总裁斯隆,被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。在他接任通用总裁职务后,为了保证自己能以公司的文化和价值评判下属,断然戒掉了交友的爱好。这不仅是一种远见卓识，而且也是一种令人敬仰的风范。这类见识与风范同样是企业文化的重要组成部分。近代胡庆余堂所恪守的“诚”；荣氏家族所尊崇的“立己立人、达己达人”；大庆人的“三老四严”等治企理念。看似朴实无华，近乎老生常谈，实则闪烁着哲学与智慧的光芒。都是见地非凡的企业文化。笔者最近看到一篇心得类的文章：《斯坦福没有教我的事》。文章作者在总结了自己从美国斯坦福大学毕业十年的管理生涯后，认为：“公司的品牌、策略、战术都是死的，公司要成功，只有看人”。决策层主导着企业的价值取向，是企业舆论关注的焦点。在文化建设中的示范作用、律己态度、以及取舍风范等都关系着企业文化建设的优劣与成败，不能不以此朝乾夕惕。“十五”期间三江公司扭亏脱困以及发展的经历，同样印证了人在企业发展中的关键作用。企业决策层要把敏锐的见识、企业价值至上的理念、以社会和市场为背景思考问题的方法、广泛合作与自我调整的风格、忧患意识、自律精神、坚韧的意志、特立独行的风范、孜孜不倦的学习态度、与时俱进的评价标准等品质和理念，构建为企业的主导文化，打造为决策层以及企业共享的财富。为企业文化建设播下优秀的种子，养就健康的根基。
企业是员工赖以生存的家，工作是员工安身立命之本。企业管理者，定要充分相信每一位员工都有将企业发展壮大的决心和信心，增进认同感，经过长期的努力，把企业文化建设成为职工共同的价值观和行为理念，则企业文化建设就能收到事半功倍的效果，文化建设和经济运行两者之间便能呈现出和谐互动的发展局面。
参 考 文 献
1.侯贵松，《企业文化怎样落地》 中国落地纺织出版社 2005.1
2.曾德国译，《执行 没有任何借口》 中国言实出版社 2005.1
3.张新国，《新科学管理》 机械工业出版社 2011.4
