企业竞争战略研究
引子
一,21世纪企业所面临的问题
二,企业竞争策略研究
三,信息技术与竞争策略
参考^^文档
致谢
内 容 摘 要
企业竞争战略研究
一,21世纪企业所面临的问题
第一,中国企业缺少明晰的长期发展战略
第二,缺乏产品与工艺的技术创新
第三,缺乏信息资源
第四,经营主业与副业问题
第五,管理体制改革进入到攻关阶段
二,企业竞争策略研究
1,了解顾客
2,长期展望
3,产品革新
4,质量策略
5,产品线延伸策略
6,多品牌策略
7,大量广告
8,具有进取心的销售人员
9,卓有成效的销售促进
10,良好的合作关系
11,竞争强硬
12,生产效率高
13,拥有自主权的地区经理
三,信息技术与竞争策略
1,信息发布
2,信息引进
3,资源共享
4,网络服务
5,办公自动化
6,分布式控制
7,信息跟踪服务
企业竞争战略研究
竞争是效率和创新的推动力。但正如我们所知，生活要舒适，需要的却是更少的而不是更多的竞争。200多年前，亚当·斯密认为，“从事相同贸易的人们，既使在结婚和转移时，也很少聚到一起，就是碰到一起，他们的会谈也常是掩人耳目的阴谋，或是提高价格的诡计”。对其他人宣传竞争，而自己则寻求保护以避免竞争，这种事太平常了。这样的保护，时常通过不正当竞争的声明而被合理化。经济学家早就批评这样自相矛盾的讨论，并已经宣传强烈的反托拉斯法来保护有效竞争：较低的价格，更强的效率，增长的产出，更快的增长率和增强的创新。在司法部反托拉斯局的领导下，政府已经实施了一项大胆的政策来保护不健康市场力量的集中和推进竞争。
——克林顿
一、 21世纪企业所面临的问题
竞争，是市场最主要的特征。凡进入市场的企业，都有竞争。近年来，随着短缺经济转为饱和经济，卖方市场转为买方市场，市场竞争已日趋激烈，甚至已达白热化。在跨入21世纪后中国的企业，在日趋激烈的市场竞争机制中，他们面临着什么问题?以下是我经过仔细的市场和企业的调查，得出的一些感悟。
第一、中国企业缺少明晰的长期发展战略。
没有明晰的发展战略作指导，只是搞价格战、多元化、兼并重组等，导致企业短命，出现了为数众多的像巨人集团、沈阳飞龙这样的昙花一现式的“优秀企业”。中国企业缺少五年至十年期的长远发展战略，还有一些企业制定了“纸上谈兵”式的战略，如在2000年冲入世界500强，而没有具体的措施。产品创新，是企业竞争力的体现，当市场接受后，企业就要提供足够的产品;当市场饱和时，市场竞争的焦点就变为价格、质量、服务以及品牌。家电行业、电子消费品行业的价格大战、广告大战、品牌大战等现象就是这一特征的明显表现。这一方面说明了中国企业已向市场导向转变，另一方面，众多的企业包括在行业中暂时领先的企业因来自国内外的剧烈竞争而面临种种危机。许多企业虽然因一时的产品领先和初期的营销手段曾以惊人的速度成长，但最终却没有能够持久发展，顺利渡过成长中的危机。
这种现象不仅在发展中国家出现过，在发达国家也出现。竞争环境发生着变化，企业应把握这些变化，制定自己的竞争战略，来适应市场竞争。单纯的产品经营已经不足以应付更复杂、更深层次的竞争。市场战略需要考虑的因素必须扩展到企业规模、市场细分战略等新领域。仅仅重视市场营销，忽略企业战略的后果就是企业最终在市场上萎缩、消失。
第二、缺乏产品与工艺的技术创新
市场疲软，其根本原因就是技术创新跟不上。国内不少检测设备制造商不是想方设法去跟踪新技术，而是守着落后的旧产品怨天尤人，国外的厂商却瞄准中国这一广阔的市场，挟着高性能的检测设备长驱直入，获利丰厚。因此，我们说，没有疲软的市场，只有疲软的产品。如我国的汽车工业尚处于成长期，不是没有市场，而是产品能否满足不断发展的市场。加速技术创新、提高产品档次是成功的第一个秘方。
随着技术的不断进步，新产品生产的周期越来越短。电灯从1852年被爱迪生发明到1934年投入批量生产经历了82年，电视从1907年发明到1936年投入批量生产经历了29年，晶体管经历了10年，电脑仅经历了2年。同时，产品更新换代的周期也越来越短，半导体芯片的发展速度要以月计算。汽车制造技术和检测设备技术也在以前所未有的速度发展。这就是技术市场环境。
第三、缺乏信息资源
在激烈的市场竞争中，企业要生存，就必须依靠企业内部与外部的信息，不断调整自己的经营战略，提高企业的竞争力。缺乏信息资源的企业无法客观地预测市场需求，内部信息沟通不畅的企业必然效率低下。在技术发展一日千里的21世纪，在各种信息扑面而来的地球村，谁能更快地掌握新技术，更快地获得市场信息，更好地满足顾客的需求，谁就无往而不胜。可以说，完善的网络资源是致胜的法宝。
如今，互联网极大地改变了人们的思考、行为方式，加速了全球经济一体化化的发展。电脑网络在保持企业与消费者的密切联系上所起的桥梁作用是前所未有的，它促进了个性化需求的增长，实现了一对一的关注。在内部的信息沟通方面，网络已经成了决策支持系统。
我们看到，美国许多大企业的高级管理人员已养成了每天上网的习惯，通过网络进行沟通和决策。他们与全球子公司的信息传递速度比我们同在一个城市的集团内部信息沟通还要快捷，其管理水平与工作效率无与伦比，美国经济的快速增长也就在情理之中。
第四、经营主业与副业问题
中国的企业，特别是国有企业，除了战略缺乏症、技术创新与信息问题外，还有经营与体制方面的问题。
在经营上，一些企业丢掉自己的主业，而追求经营多样化，并把多样化经营看成一种时髦。当然，这是多种原因导致的，如有些企业主业激烈竞争，认为难以拓展，就改行他业。还有，认为别的行业更能赚钱，如搞房地产、办旅馆、开商店、开餐馆等。有些企业本身就是“空手套白狼”，无“主业”可言，是"游牧"民族，随草而迁，抓住一个项目就干，赚完钱就跑。有些企业想上市，但额度不够，只好“借壳上市”，但可供借的“壳”有限，便把与自己产业无关的企业收购进来，目的是为了到股票市场上融资等。简单产品与服务，多种经营可能给企业带来效益，最为明显的，是国有企业的经营者“能吃不能拿”，从事在职消费，离开职务什么也消费不上。为此，他们在职期间，就利用手中之权，有什么需要，就办什么企业，以手段满足自己的多样化在职消费。有些人靠机遇成功了，就变得极其自信，“只有想不到的，没有做不到的”，在经营多样化程度上攀比，而且认为自己拥有的企业越多越好，最后倒让多样化拖跨了自身。
第五、管理体制改革进入到攻关阶段
国有企业改革的目标是"产权明晰，政企分开，责任明确，管理科学"。围绕着自主经营的责权利问题，现在基本解决了，但进一步改革就碰到许多难以解决的深层次问题，如改制过程中的小企业出售，一是价值难以评估，二是债务难以收回，三是名卖实送，导致国有资产流失。我们应防止这种名卖实送，但也必须按市场原则处理这种问题。有市场就卖高价，没有市场就得赔本卖。有人将好企业称为"活鱼"，将无法救活的企业称为"死鱼"，"臭鱼"。已经发"臭的鱼"还能卖鲜鱼的价吗?
最近十年来，美国哈佛商学院研究一个课题，就是什么因素影响着公司的经营?通过对全球范围内企业的调研，哈佛人得出一个结论：“一个特定的公司文化影响了公司的业绩”（见1992年哈佛商学院出版《公司文化与公司业绩》一书）。这一观点对于一直以数理统计结果来观察企业业绩的美国工商管理界产生了很大的冲击，越来越多的美国公司开始注意到企业文化在企业中的影响和作用。作为中国企业，有些搞得好的，除了机遇与有利条件外，还有一个好的企业文化。我们应该重视文化建设。
作为国有企业，其根本出路在于民营化。这在三年之内难以完全作到，需要更长一些时间。但必须按照这条路走下去。通过企业民营，内建奋发的企业文化，外争良好的企业市场美誉，企业就一定能发展起来。
二、 企业竞争策略研究
企业的市场环境就是空前激烈竞。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。
根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
以航空公司为例说明。先分析去年以来的竞争形势:亚洲金融危机，始于1997年7月的泰国，席卷东南亚，直扫韩国、日本及台湾、香港等地，迅速波及全球的亚洲金融风暴，给世界航空业蒙上一层弥久难消的浓厚阴影，使中国恢复不久的民航业，又再次陷入混沌与迷茫中。高速公路建成，火车的一次又一次地提速，使客户的选择余地变大；而航油、航材的以再提价，给民航业带来极大威胁。为争夺客源，争夺市场份额，民航以多等级舱位和多种票价为措，不惜低价倾销，极大地损害了航空公司的切身利益。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为:
1、总成本领先战略(Overall cost leadership)
2、别具一格战略(differentiation)
3、目标集中战略(focus)
第一种战略就是最大努力降低，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为"不确定时代"，有众多难以预料的变化，给企业造成前所未有的困难。因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为，企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题，因此，应不断加强企业战略的研究与调整。
普科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略，已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求，值得参考:
1、了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。
3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。
4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。
6、多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说："一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。
7、大量广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。
8、具有进取心的销售人员
雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号--红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司(雀巢在泰国的最大客户)这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。
9、卓有成效的销售促进
雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。
10、良好的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如"尼尔森太空人"系统，并教给它们如何使用。
11、竞争强硬
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
12、生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。
13、拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。
三、信息技术与竞争策略
21世纪的环境给企业提出诸多挑战，其竞争又空前激烈。企业如何生存，如何发展，是理论界与企业界的热门课题。有识之士根据现代科学、经营实践与企业创新，提出了一些有价值的意见，如中科院高能物理研究所郑青所提出的<市场策略>等。
企业参与竞争，就得有竞争情报。竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的情报，包括竞争双方的优势、弱势和目标的信息。八十年代初，冷战时代结束，美苏之间的军备竞赛被全球化的市场竞争所取代，商战加剧，使得传统的情报工作和市场研究已无法满足市场需求。作为以合法手段获取信息且通过分析而产生竞争策略的竞争情报应运而生，并得到飞速发展。许多跨国公司都建立了自己公司的竞争情报部门。
九十年代后，技术飞速发展和全球贸易的高增长，说明商战节奏加快。企业的决策者已不可能依靠直觉和本能来做商业上的战略决策。在许多行业，错误的决策往往给公司造成损失，如山东秦池白酒"标王"争夺的决策就是这样。任何一个雇员在观看展览、阅读报纸或者在和同行交谈时，都可以被认为是在进行竞争情报研究，但这只是竞争情报系统的一部分。在今天的商业活动中，竞争情报系统中的其它许多重要部分往往被忽略了。有效的竞争情报是合法并符合道德规范的信息，分析它对企业的影响，并把研究结果与行动建议及时传递给企业决策者。真正完整有效的竞争情报系统能够满足决策者制定战略发展计划的需要。
随着Internet 的大举进入中国， 对中国的企业经营将发生重大影响。尤其是 给我们提供了内容丰富的信息和多种多样的信息交流手段。作为一种新兴的信息媒体，它有着别人无法与之相比的优势。它图文并茂，声像结合，传播范围广泛，信息量巨大，传送速度快，有效地适应了现代企业的需要。人们常说 " 有的放矢"，在这里也是同样适用。如果没有目标，我们会变得无从下手，感到前途渺茫。我们只有在进入市场时先有一个明确的目标，才能制定出达到目标的最佳方案，最佳战略。 成功地应用到市场营销中， 首先就是它图象与文字的关系，只有利用好他们之间的关系才能方便读者的阅读，使 发挥最大的功效。 第二，要充分利用 Internet 的交互性，否则读者将被淹在Internet 信息的汪洋大海中。最后，也是极其重要的一点，即是读者的信息反馈。只有正确地处理和应用这些信息反馈才能制作出最好的 节点和主页。 页面能够吸引公众，使公众过目不忘，就是根据所要达到的目的，合理安排版面，有图象，有文字，生动活泼，情趣岸然。在接着光纤或其他高速网上的工作站面前，他们可以在很短的时间内将这些主页下载到自己的浏览器上来。
而对于一个推销化妆品或减肥食品的人来说，您的读者大部分是坐在家里个人电脑前， 用电子的方式进行访问。
因特网给我们提供了这些功能:
1、信息发布：企业电脑网将资源、招商、贸易、旅游、文化、科技等信息向全国、全世界发布，通过国际互联网让世界了解企业，把企业推向世界。
2、信息引进：通过"企业信息港"采集世界和全国各地的政治、经济等信息，为企业和群众服务。企业决策者可以通过该数据库的信息或借鉴网上其他单位的信息，做为分析、决策的参考，从而减少盲目性，为决策科学化创造条件。工商业市场均可从网络获得多层次、动态的信息，为招商引资、发展生产服务。经营者通过网络，可以了解世界市场，了解最新的技术，不断调整自己的竞争战略，进入国际竞争，促进国际交流。
3、资源共享：将分散的信息资源，包括社会、经济、文化、教育、科技等方面以及各部门各行业的信息，通过"企业信息港"进行统一管理、统一分配，把分散孤立的信息利用强大的计算机网络进行调控，实现各部门信息共享，提高信息资源的利用率，提高工作效率。
4、网络服务：根据需要，可提供如社会服务类的电子邮件、电子招商、电子贸易，家庭服务类的电子报刊、电子图书、电子购物、电子娱乐、虚拟医院、网上课堂等服务，建立全方位的方便人民生活的公众信息数据库。
5、办公自动化：在公共信息网络内可实现网络可视电话、网络电话会议、网络数据传送、网络通知、电子传真、网络信息下载等基本功能。一方面实现办公信息的产生、传送、回复自动化，如年终报表、考核目标完成情况、工作汇报等报送的电子化；另一方面通过网络的管理功能，可以实现各个部门的有序操作，提高工作效率和管理水平。
6、分布式控制：生产过程的分布式控制；其它分布式控制的应用，如分布式^^文档室，档案馆，分布式数据库等。
7、信息跟踪服务：通过远程文件的传输、电子邮件、专家智能数据库等方式，提供致富适用技术和经济等信息服务；通过网上网下的信息采集、整理、制作、发布、跟踪、反馈，实现信息转化一条龙服务。
网络采用多层客户、服务器结构，网络通信协议以TCP、IP为主。它为总控中心，即“企业信息港”设在企业信息中心。“企业信息港”一是为计算机的总控中心，负责管理、协调计算机网络；二是作为公共信息网络内的计算机进入国际互联网和发布信息的唯一通道；三是为信息共享和信息发布的处理中心，负责信息采集、整理制作、发布、审查等工作。
因特网为企业与用户提供了交互信息。传统信息，用户是被动的接受信息，企业提供什么就只能得到什么，而不管信息内容是否就是用户所需要的。然而现在的 是在 Internet 网上进行的信息传播， 它利用了Internet 的交互式通讯的优点， 使得用户在阅读 页面时能够根据自己的要求选择信息来阅读。用户主动获取信息，这样可以节省时间 ， 提高效率， 降低成本。 这种交互式的传播方式是其他媒体所无法与之相比的。现代社会的市场是巨大的， 但同时也随着用户的个性化而变得多样化。
市场调查对于企业来说是生死存亡的关键，坐在象牙塔中预测市场是极危险的， 依靠学者的所谓科学计算也不是现代市场。 今天的市场推销人必须走到大街上去向路人打听，你们需要什么? 你们对目前的产品是否满意? 你们认为应怎样改进? 等等。但是传统的市场调查方法是问一群人的看法，然后进行所谓 " 科学 " 地推理得出绝大多数人的观点， 而Web 节点进行的市场调查则可以对每个人进行调查，这和传统的市场调查是截然不同的。
竞争情报可以使各种类型公司的高级管理者对市场上的各种信息，如研究开发、投资策略和长期商业战略，进行研究分析，做出有效决策。研究表明，那些具备完善竞争情报系统的公司较那些没有竞争情报程序的公司能够获得更多的经济收益。我们知道仅有信息是不够的，还需要专业技术人员从大量的^^文档中总结出行动建议，并以此作为公司制定市场竞争策略的有力武器。就象卫星和雷达能在任何时候为船只导航那样，竞争情报能够运用最先进的方法和工具，并结合最有力的技术和^^文档，不断地变换公司的竞争策略。
企业如果不是将自己的基点放在竞争信息上，只是用价格战参与竞争，导致的后果是严重的。它是一把双刃剑，既砍到竞争对手，又砍到自己。降价，对于优势企业，可以提高产品营销率，增加企业市场份额。企业的生产规模上去了，固定成本的摊销就减少，产品的成本就降低。这是正循环。经济处于萧条期，购买力减少，需求弹性曲线过平，顾客不因为价格降低而增加购买量，这种降价就是损失。怎样创造经营正循环？
价格最终取决于成本。只有加强管理，降低成本，通过降低成本达到降价进而争取企业的竞争优势，这才是正循环。通过降价，抑制竞争对手，还有利于进入新型市场。这是长期的价格竞争，也能唯持持久性的竞争优势，关键必须是取得成本上的优势。2、在时间上，抢在对手的前边。时间是经营致胜的关键因素之一，产品与服务一定要争在商品寿命中的投产期，不能走在成熟期或衰退期。3、在策略上，选在竞争对手的弱点上，即以我之长击彼之短，往往就能事半功倍。4、在管理上，利用最新的管理方法将每个职工的能动性调动起来，为企业的目标而拚搏。
参 考 文 献
《市场营销原理》（第九版），普科特勒，2003-3-1
《企业改革与管理》 2002年第八期
《竞争战略》（第十一版），迈克尔波特 2001-10-03
《公司文化与公司业绩》 哈佛商学院出版 1992年
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