一、国企人力资源管理中普遍存在的问题——人才流失
二、造成人才流失的主要原因
1、薪酬体系不健全
2、不重视员工的职业再培训
3、员工的选拔使用中存在“任人唯亲”，论资排辈现象严重
4、未能给员工提供良好的职业发展之路，人才发展空间不够
5、缺乏积极的企业文化
三、建立科学合理的激励机制，留住人才
1、进一步健全薪酬体系
2、加强对企业员工的岗位培训，建立完善的培训体系
3、建立规范的、科学的选任用人制度
4、建立和完善员工的职业生涯规划机制
5、加强企业文化建设
内 容 摘 要
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的。企业的竞争更多表现为知识与资本的竞争。归根到底，企业间的竞争实际是人才的竞争。企业要在激烈的竞争中立于不败的地位，就应该建立起合理使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制，营造一个有利于人才发挥潜能和展示才华的舞台；建立起科学合理的激励机制，留住人才。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业人才留与失的一个重要因素。
论我国企业人才激励机制的完善
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然也就成了现代管理的核心。随着全球经济一体化，企业的竞争在告别了“商品短缺”和“圈钱”时代之后，已经走到了人力资源时代。企业的竞争更多表现为知识与资本的竞争。人才无疑是企业的最宝贵的资源。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置。
归根到底，企业间的竞争实际是人才的竞争。企业要在激烈的竞争中立于不败的地位，就应该建立起合理使用人才、培养人才、挖掘人才的方法和体制，营造一个有利于人才发挥潜能和展示才华的舞台；建立起科学合理的激励机制，留住人才。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业人才留与失的一个重要因素。
一、我国国企人力资源管理中普遍存在的问题——人才流失
现代企业管理者都发现一个问题：企业难于发现与吸引人才、难于使用人才、难于留住人才，人才流动异常频繁。一项关于“跳槽”的专业调查显示：参加工作以来，跳过一到两次槽的被访者占调查人数总数的46.5％，跳槽3到5次的占43.7％，少数被访者（9.8％）跳槽超过6次以上；且近2／3的被访者表示：如果有可能，还会继续跳槽。往往企业招聘到的人才工作三四年后就纷纷跳槽，企业就不得不重新招聘、重新培养，使得企业进入一个“招聘――培养――跳槽――再招聘――再培养——再跳槽”的恶性循环中，这样即浪费资金又严重影响企业的生产经营与发展。
当企业频繁出现“人才流失”时，企业在人才方面的投资与预期收益都将成为泡影，更为严重的是对企业的长远发展所带来的不良影响。仅从成本方面考虑，据调查一个员工离职以后，企业从招新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍，优秀人才的替换成本则更大，其他方方面面的损失如怠工成本、机会成本更是难以预算。而如果离开的是管理人员，代价会更高。况且这还只是在账面上反映出来的成本，其实企业人才流失所带来的负面作用远远大于此，比如中石油集团教育人才研究所的占德干先生所说的“示范效应”：中石油这几年每年人才流失率大概在5%左右，属正常范围，对企业经济效益没有太大的直接影响，但关键是一些高层次人才、特别是技术人才从关键岗位流失，给一批人带来心理冲击，“身在曹营心在汉”，产生集体流失的潜在危险。
二、造成人才流失的主要原因
认真分析人才流失的原因，归根到底就是企业激励机制不健全而造成的。那么如何理解激励的内在含义呢？著名管理大师哈罗德•孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。通俗地讲，我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。企业激励机制的建立，就是要为企业员工提供这样一个企业环境，使他们通过努力能够实现各自的目标（物质的、精神的），从而激发他们的主动性和创造性，达成企业发展与个人成就相互融合的良好局面。
影响企业激励机制形成的因素是多方面的，笔者认为主要表现在以下几个方面：
1、薪酬体系不健全
目前很多国有企业现行的工资体系平均主义严重，吃"大锅饭"在国有企业内部盛行，在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次。分配制度改革虽然操作了十多年，但是步子太慢，收入差距始终没有拉开，工资高低与受教育程度没有直接关系；“窝子理念”严重，即使是一个统计，处于好的部门他的工资都比研发部门的一个一般的技术人员高，一个车间的会计，平时工作量不大，但他的奖金可能都比一个毕业了两三年的大学本科毕业生要高，因为他拿部门的平均奖，部门高了他就高；年终奖也是如此，即使你是一个保管，只要在好的单位，年终奖就可以上万元，而有的大学生由于资历浅，在一个部门工作一两年，年终奖才拿两三千元，这些严重挫伤了年轻人的工作积极性，使他们感到分配很不公平。不仅工资、年终奖平均，而且骨干期权、工资外收入也大都是平均分配，这就造成了人才和其他人一样，人才的价值、使用价值在“价格”上无法体现，没有很好的考虑分配与贡献相对称，这就使得一些优秀人才、关键人才的待遇与其贡献不相称，打击了其积极性，从而导致其流走。
论资排辈现象也严重，同样工作性质的岗位老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人，而工作量却不一定高于年轻人，基本工资、奖金系数、节假日加班费、增长工资论资历老前辈多发，年轻人靠后。
2、不重视员工的职业再培训
对人才的培训不够。在社会经济发展日新月异的当今，各类技术与管理知识更新较快，这就需要当前的人才们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业（如IT业）基本上是3年1次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入单位后，却很少有系统的知识培训，知识很快落伍。而在一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，很多人才就会心理不平衡，从而出走。
3、员工的选拔使用中存在“任人唯亲”，论资排辈现象严重
目前，我们单位仍处在传统人事管理阶段，即全国统一的国有单位人事管理体制，职工的待遇、晋升往往以资历，而不是以绩效为基础。国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事。在职务晋升上，中层干部大多都是上级任命的，往往都是在某部门工作多年的“老同志”，而且干部一上任就很难再下来，年轻人即使很优秀，也很难被发现，一些重要的管理岗位亦是如此，有的老同志按年龄都要退休了，还进行返聘，似乎他那个工作别人干不了似的；论资排辈没有引入竞争机制，对人才缺乏绩效考评标准，其直接后果是重用庸才，忽视人才。由于企业内职位职务晋升制度不规范、不科学，内部充斥着许多效率低下的员工，甚至他们还被置于重要的管理岗位上。这使得高效率的人才感到十分不公，低效率员工的低效率劳动导致人均效率的减少，而这种低效率要全体员工承担，因而人才工作情绪受到严重影响。在这种情况下人才为了追求利益最大化，只好选择离开企业。
4、未能给员工提供良好的职业发展之路，人才发展空间不够
目前，单位人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，从而留不住人才。
人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们企业中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当人才看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大和对自己职业发展的担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。
5、缺乏积极的企业文化
现在一些国有企业不重视员工的归属感和满足感，不重视工作环境和人文环境的建设，没有适合本单位的企业文化。
在单位内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处。对此，有些企业却做得很好，比如，一些企业的老板，他养成了给每一位职工家属寄生日卡片的习惯或给员工发生日红包。以感情留人、以文化留人是留住人才的关键。
三、建立科学合理的激励机制，留住人才
在市场竞争日益激烈的今天，企业的竞争最终体现在人才的竞争上， 如何吸引人才、留住人才、用好人才已成为组织管理的核心。我们要有效地防止人才流失，就应建立合理的激励机制，做好以下几个方面的工作：
1、进一步健全薪酬体系
完善的薪酬体系能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据，也是企业吸引人才、留住人才的必要手段。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。其构成如下（见图1）。
每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。在员工心中，薪酬决不简单的是工资单上
钱的数额，它代表了身份、地位，以及在企业中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。因此，一项好的薪酬计划既可以使员工高效率而且积极地工作，又可以使劳动力成本保持在一个可以接受的水平。
图1：报酬系统简介
每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主
在中国目前的经济发展水平下，工资仍然是一种很重要的激励手段。企业可以用高于或大致相当于同行业的平均薪资水平留人。当然，工资激励形式可以不断创新，从而能更好地激励员工和保持员工的稳定性。如海信集团创造性地实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等，但是当年只能拿走其中30%的现金，其余70%必须沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
企业也可以通过奖金来调动员工的积极性，但应注意不能把奖金与工薪放在一起。奖金必须对员工进行严格的绩效评价后，按不同贡献率进行分配，以发挥奖金激励的真正效果。
福利激励在某种程度是按员工的需求进行奖励，更能调动员工的工作积极性。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，可以实行诸如增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等奖励项目。
股权激励在国内越来越受到重视，许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划，甚至有不少企业把它当作搞活企业的“灵丹妙药”。运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，企业的所有者拿出部分股份留住企业核心人员，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，达到增强企业凝聚力的作用。主要形式有：股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、业绩股票、职工持股、分红权等。
据调查，全球排名前500名的大企业中，至少有89%的企业对经营者和核心员工实行了股票期权制度。在软件巨人微软公司我们可以看到，公司奖赏员工的方式有三种：工资，奖金和公司股票认购权。公司通常不付给员工高薪，也没有加班费，但却拥有公司股票认购权，当一名雇员工作18个月后，就可获得本人认股权中25%的股票，此后每半年可获得其中的12.5%，员工可以在10年内的任何时间兑现自己所拥有的全部认购权。
所以完善的薪酬体系是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
2、加强对企业员工的岗位培训，建立完善的培训体系
加强再培训不仅让员工更有忠诚感，同时也能提高工作效率，从企业未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，这使他们不得不担忧自己拥有的知识老化，而被社会淘汰。
俗话说：工欲善其事，必先利其器。在不断变化发展和竞争激烈的市场环境中，企业要谋生存和发展，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高员工素质必不可少的一环。招聘到合格的优秀人才并不等于你拥有了优秀员工，作为企业的管理者，应该清楚地认识到，如何通过组织学习来帮助员工获得成功的信息与技能，提高工作的自主性与自觉性是非常重要的。
但是培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。第一、设计好培训工作的流程。第二、确定培训需求，对培训需求进行分析。确定培训需求的目的是为了确定哪些员工需要进行培训，需要进行哪方面的培训。关键是要找出产生培训需求的真正原因，并确定是否通过培训可以解决，否则不可能产生企业预想的效果，对培训需求进行分析。第三、制定培训计划并设计实施方案。考虑到企业的发展战略和客观实际，应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系：新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。第四、实施培训。第五、对培训与开发效果进行评估。评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合，一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等待他的将是转岗或下岗。
同时在培训形式上，可采取长短期培训相结合以及脱产、半脱产、函授和业余相结合等方法，以满足各岗位培训的需要。在培训内容方面，本着学以致用的原则，根据员工的岗位分类培训，重点传授本岗位的工作技能和必备的理论基础知识。培训过程中，应加强实践性教学环节，创造条件把生产作业现场的实践手段搬到课堂上，以更好地发挥岗位培训的作用，提高员工的技能。
总之，培训要杜绝和根除那种流于形式的、没有多少实际效果的、劳民伤财的培训。完善的培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。
3、建立规范的、科学的选人用人制度
第一坚决破除论资排辈的现象。论资排辈是没有引入竞争机制，对人才缺乏绩效考评标准，其直接后果是重用庸才，忽视人才。要知道人才不是按资历，而是按能力来衡量的，用业绩说话。这种一刀切的，以资历为基础的职务晋升条件，以及分配制度与人才的评价标准相冲突，显然限制了大量优秀人才脱颖而出，也就限制了人才的发展。据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁-35岁的年轻人的收入高于其他各年龄组。
第二企业管理者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。同时，要加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。
第三改变用人权力高度集中弊端，废止"暗箱操作"。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。
4、建立和完善员工的职业生涯规划机制
美国惠普是世界知名的高科技大企业。该公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，使其发展与竞争的主要根源。惠普能吸引、保留和激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是一个重要因素。企业留住人才的根本途径在于向人才提供广阔的事业发展舞台，搭建竞争平台，促使优秀人才脱颖而出。
职业发展现在已越来越成了人才接受一份工作所考虑的首要因素之一，特别是当社会发展到一定的程度，物质激励作为一种基本的激励方式，其作用已受到一定的限制。随着人才市场的活跃，人才在选择一份工作时表现出更多的自由性，员工会考虑到自己的职业生涯规划。一个被认为是有前途的企业，是应该有更多的升迁机会，更多的注重个人的能力，而不是如传统般以资历、关系等来决定一个人的升迁与否。目前许多大型企业将所提供职业生涯规划指导和各种培训作为企业为员工提供的一种福利，不难看出个人发展已成为对员工激励的一种重要方式。
由此可见，要想留住人才，不但需要充分发挥人才的作用，还要让人才有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
5、塑造优秀的企业文化
优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，从而形成一种激励环境和激励机制。一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，是有利于人才发挥聪明才智的工作环境，是留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。微软公司就是依靠独有的工作环境吸引并留住人才的。微软公司使几百名员工一跃成为百万富翁，他们在获得经济上的独立后却仍然为微软每天从事要求苛刻的工作，甚至每周工作达到 60 小时。原因就在于微软公司是一个情深似海的大家庭，这个家庭的成员都有一种特殊的归属感、责任感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。
优秀的企业文化可以使企业有明确的发展战略目标，由此凝聚成一种无形的合力与整体趋向，让组织成员感到有希望、有方向、有动力；同时在以人为本软性管理的基础上，企业员工在精神和人格方面也得到最大的尊重，这本身也是对员工最好的激励。海尔集团张瑞敏说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，首先公司要爱员工”。要靠事业留人，感情留人，不要“囚才”、“困才”。企业搞感情投资，人才对人、对企业建立了深厚的感情，才不会斤斤计较，才会相互沟通，发挥最好的团队作用，朝着共同的目标前进。
因而，设计和保持一个优秀的企业文化不但可以使员工之间彼此信任，协同合作，而且能营造出家一般的企业氛围，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。
参 考 文 献
1、姚艳虹，《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003年。
2、郑晓明，《人力资源管理导论》，机械工业出版社，2005年。
3、王学力，《企业薪酬设计与管理》，广东经济出版社，2001年。
4、关培兰，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2005年。
