一、企业家在企业创业过程及发展中到底应该扮演什么角色3
二、企业家创业失败常见的原因5
三、企业如何在创业过程中创新？6
四、创业中的企业自主创新要规避的五大陷阱9
参 考 文 献12
内 容 摘 要
本文分析了企业家在创业的不同阶段应掌握的自己的角色及从资金准备、市场资讯、产品、策略、产品淘汰率、管理、创业时机及国家规定等方面分析了企业创业失败的常见原因；论述了企业如何在创业过程中推动其创新，及创业中的企业自主创新要规避的陷阱。
创业与企业创新研究
现在随着就业压力的增大及市场的进一步开放，越来越多的人加入了创业大军之中，但在惊涛骇浪的市场之海里，并不是每一个人都能判断准方向，把握住机遇，到达成功的彼岸。创新是现代企业的基本大计，也是企业保持生机活力的良方。下面就本人的一点粗陋之闻，谈一下对创业与企业创新的一点理解。
一、企业家在企业创业过程及发展中到底应该扮演什么角色？
俗话说：“商场如战场”，在激烈的市场竞争中，企业与企业之间争夺市场份额的竞争，不啻于战场上刺刀见红的血肉搏杀。据相关^^文档统计，世界五百强的企业平均寿命仅有40-50岁，而中国大企业平均寿命才只有7-8岁，中国的中小民营企业平均寿命更是连2.9岁都不到。可以说，我们大多数的民营企业在幼儿时期就已经夭折了，更别提什么发展和壮大。对于他们来说，真正成为基业常青的百年企业更是一个渴望而不可及的梦想。
那么，在创业的不同阶段企业家到底应该扮演什么角色呢？
当一个在企业创立之初，企业的规模也不过就是三五个人，七八条枪。这时候，企业就像军队中最小的组成单位——班组，企业家相当这个班组中的班长，扮演着战斗员的角色。在这一阶段，企业家既要懂得粗浅的指挥艺术，同时也应当掌握作战技能。但是，此时企业家主要的角色应该是战斗员，他应该始终冲锋在前，起到一个表率和模范作用，这时的企业家更多是依靠个人的魅力去影响和感染身边的人。随着企业不断地发展壮大，企业逐渐发展成为“排级”、“连级”、“营级”企业，企业家也逐渐升级为“排长”、“连长”、“营长”。但是企业家仍然还是扮演着战斗员角色，与企业中其它员工的角色基本相同。
而当企业发展成为“团级”、“师级”以上时，此时的企业家也顺其自然地升级到扮演“团长”和“师长”的角色。此时，企业家就必须有一个脱胎换骨的变化，这种变化不是一般的“量”变，而是“质”的变化。企业家已经不是当初的战斗员了，而是升级为指挥员。此刻，企业家不能再是抡着大刀片子，抱着炸药包去冲锋陷阵，逞一时匹夫之勇的“愣头青”，而是要求他们应该能置身企业当中，为企业战略执行出谋划策，胸纳万卷书，腹中万千策，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。此刻，企业家要更多地以 “术”来驾驭团队，也就是用更多的管理手段和策略来管理团队。
与创业初期相比，企业家角色的转变，要求其必须全面提升自己的内功，迅速将自己从“土狼”转变为“狮子”。如果不能及时适应自己的角色，那么，当初一头狮子指挥一群绵羊的百战百胜的队伍，就会变成一只绵羊指挥着一群狮子的乌合之众，这支队伍自然不能取得胜利，迟早要毁灭的。
但是，这绝对不是企业家发展的最高境界，当企业发展到一定阶段，企业变成了一支庞大的军团。这时候，企业家就是企业的“军团司令”了。企业规模不断地壮大，汇聚一大批优秀的人才，怎样才能发挥团队的最大效应？这对于企业家来说。不仅仅是其地位的改变，同时也是其思想与灵魂的升华，这将带给企业家更大的责任、压力和足够的挑战。此刻，企业家应该是企业的传道者，即更多扮演“企业灵魂牧师”的角色。此时，企业家应该建设和推行企业的“道”，也就是企业的企业文化，而企业家此时必须是企业之“道”忠实的信徒和传导者。一个伟大的企业不能没有企业文化，就如同一个成功的人不能没有自己的思想灵魂一样。同样而言，也只有优秀的企业文化才能真正地吸引到优秀的人才。毛泽东主席曾经说过：“没有文化的军队是愚蠢的军队”。同样而言，没有企业文化的企业也是愚蠢的企业，也不是一个基业常青的百年企业。
“他山之石，可以攻玉”，日本管理大师松下幸之助的名言也许会对中国所有的企业家有所启迪和思考。“当企业员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒、身体力行、发号施令；当企业的员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当企业的员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5-10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”当面对这样的道中高手，中国的企业家是否已经准备好了？面对国际化的市场竞争，我们将拿什么东西去和世界级的对手真正地做一番较量呢？
二、企业家创业失败常见的原因
一般说来，从创业初期的资金分配与调度、人才招募、营销策略、管理技巧，以及继之而来的市场潮流变化、竞争、应对策略……等等，都有可能导致你所创办的企业遭受无法继续生存的命运。以下便是创业过程中最常见的失败原因：
(一)资金短绌
创业者低估了财务上的需要，财务预算有缺失，同时在营运或生产上也无法有效运用资金，因此难以创造盈余。许多人在创业之初并没有考虑到流动资金的重要性，所以在没有足够的流动资金的前提下就贸然创业。殊不知，很多人在创业后经营不是很顺利的时候，需要坚守一段时日时，就因为没有充足的流动资金而不得不提前关门。如果创业者在创业时没有充足的流动资金以维持半年以上的运作，最好不要轻易去创业。
(二)市场资讯不足
包括不是真正了解潜在市场的需求量，错误预估占有率，对销售渠道和竞争对手的情况了解不清等。许多创业者并不去了解竞争对手的经营运作情况，也不去仔细分析竞争对手的经营策略，不清楚对手下一步将有什么措施和手段来对付自己。特别是不去分析双方的优劣所在，一味凭自己的感觉行事，到头来往往吃尽苦头。
(三)不良产品太多或不良率太高
由于不良产品太多，或者不良率太高，成本和损耗都过大，加上创业之初产品也缺乏知名度，因而导致产品滞销，造成大量库存囤积。
(四)错误的策略
不当的企业价值观、无效的经营管理及销售策略、对竞争者估计错误等等，这包括创业理念与竞争策略的错误，由于这些策略关系到一个企业的生死存亡，因此，这也是导致失败的最重要的主因。一旦创业者发生较大的错误或事变时，也往往欠缺应对经验和解决办法。因此，对于初次创业者来说，一个错误的策略就可能是致命的。
(五)产品淘汰率太快
如果产品的生命周期太短，又或者生产出来的产品不合潮流，产品面世不久就遭到淘汰命运，这种不合潮流容易被淘汰的产品，在创业之后，短期内就很可能遭到失败的命运。
通常针对年轻人的流行产品一般都是寿命很短的，创业者一定要摸清这个规律，当某个流行产品大行其道的时候，你再去投资想分一杯羹时就要特别小心，可能当你的新产品上市之时，也就是该产品不再流行之时。
(六)管理不当
创业者管理经验不足，朝令夕改，常常在错误中学习，但却耗费了公司的许多资源，无法建立一套合理、具弹性与有效率的制度。比如用人不当，造成不必要的内耗；比如财务制度有漏洞，让员工有损公肥私的机会；比如不重视安全生产，造成重大的人员伤亡事故等。
(七)在不恰当的时机创业
例如，冬天开空调机专卖店，受到产品淡季因素的影响，可能使你的创业生涯招致挫折。或者是创业不久就受到国家、地方新颁布的行业管理条例所限制，从而无法预期设想，造成资源浪费或无法经营。
(八)不了解国家的有关规定
国家有规定许多的行业是不能由私营业主经营的。也有一些行业原先允许经营，因政策改变而受影响，甚至会无限期对某个行业进行停业整顿等等，这些都要了解清楚。
三、企业如何在创业过程中创新？
一年之计在于春。企业之计莫大于创新。任何一位企业主管，如果你问他什么是企业的战略大事，十之八九回答是“创新”。当今，企业主管与员工都已认识到“创新”是企业活力的源泉。新兴发展中国家“有钱无闲”，更多地需要提供创新产品；传统发达国家“有钱又有闲”，需要提供的是创新服务。这是当今社会消费的现实。
当今企业的产品与服务，正在改变着整个人类社会的工作方式、生活方式和思维方式，而这个改变正是依靠创新这个动力实现的。中国和印度政府已经十分重视创新，向全国发出创新号召。中国提出2020年进入“创新主导型社会”。印度最近两年召开全国研发博览会，发出创新口号：“想着印度，想着创新”、“让想法变成市场”、“人类未来在于知识为轴心的创新”。
但是，事实并非如此。还有很多企业并没有认识到创新是企业活力、是企业寿命这个大道理。据美国《新闻周刊》网站对中印的调查：中国多数公司不重视创新，它们厌烦创新需要组织多部门合作，需要对很多新点子进行甄选等所带来的困难。因此，很多企业主管并不了解创新过程，更缺乏创新热情。在全世界1000家创新企业调查中，最有成就的是苹果、google、3M、丰田和微软等企业，其中没有中国企业。
什么原因？在于没有创新的冲动和行动。据调查：72%的企业高管都说创新是企业头等大事，但却有50%的主管对自己企业创新不甚了了，也不知道创新如何实现，其成果如何衡量。他们对创新的认识是肤浅的，也缺少办法，只知道模仿。相比之下，有突出表现的是韩国企业，如：LG、现代汽车，原来低价实用的守势战略已经开始转变成为创新进攻型战略，并获得了丰厚利润，甚至已对日本的本田、丰田，美国的福特、通用，德国的大众发起了挑战。
创新不是巫术，不是赌博，也不是昏头昏脑的蛮干，它是深思熟虑的冒险，是对过程严密控制的能力，是善于合作不懈追求的恒心，是驾驭多种因素实现合作单位之间和谐默契的集合。
那么，怎样才能有效实现创新？关键的关键，是营造创新文化。如何营造创新文化？美国、新加坡、日本的成功企业的经验是施行如下策略和办法。
(一)实现创新思想多元化氛围。要让员工有创意思想，先从鼓励创意数量开始，而不是首先强调创新质量。跨国公司有创新优势，就在于它们的员工有条件从世界各地吸取多样化思想，为创新文化多样化打下了很好的基础。
(二)重视客户一线工作者思想交流。员工大量创新思想来之于客户，让一线员工交流思想，就是良好创新的开端。作为企业主管本人，要重视与一线员工创意的交流，并能以行动及时融入本企业创新洪流，尽快形成新产品。
(三)学习推广创新思维方法。创新是可以学会的，创新能力是创新思维方法应用过程的经验积累。因此，对员工不断进行创造发明思维方法的培训，是很重要的。
(四)要使工作室有个激励创新的环境。大多数员工的大部分工作时间在工作室。因此，工作室的环境对于创新能力的发挥就特别重要，如：相关图书^^文档陈列，上网方便的电脑，适宜思考、交谈的咖啡厅、茶室，创造一个深入研究问题的优雅环境。
(五)建立员工知识信息的共享制度。让每位员工的信息、知识、想法得到及时交流，和有效的储备。避免员工形成多年的就事论事的低效思维方式的惰性使用。这就需要倡导每位员工对集体提供信息、知识、智能的责任。
(六)营造允许鼓励创新冒风险和容忍创新失败的氛围。这首先要消除集权领导的家长制度——一言堂，因为这不适宜鼓励创新，往往导致员工因为担心失败而不敢冒风险的后果，失去突发“奇想”的思想，从而失去创新机会。要让人人懂得创新能力是在失败过程中提高的，冒险是创新的必然。家长制是扼杀创新的杀手。
(七)奖励组建合作的团队。大小公司都有许多团队，每个团队不能是个“山头”，而应是一个创新组织。让每位团队成员懂得交流与合作是每人获益、集体成功的有效工作方式。团队建设是提高创新效能、培养创新队伍的必由之路。
(八)创新贵在行动，贵在鼓励。创新不是说出来的，要靠“干”来验证，企业的一切创新都是“实践为本”。不干就没有创新，要坚信人人都有创新能力。因此，对员工创新行动都要及时以各种形式加以表扬、奖励和推动。使创新成为风气是企业领导营造创新组织文化的基本策略和方法，并结合每次表扬，阐明主管的创新文化新理念，也就是“讲课”。这就是创新组织文化形成的全过程。
(九)集思广益、身体力行、糅合各种创新：创新刻不容缓，CEO须全心投入创新工作，并以创新方式整合各项科技、管理与营运、事业伙伴关系，以及全球整合的运作模式，进而开创新的竞争优势。
(十)塑造与众不同的业务成长与转型方向，导入新型态的业务模式，进而开创新价值。
(十一)整合业务与技术，激发创新：科技的发展为企业提供了绝佳的创新契机，企业若将业务与技术高度整合，其客户满意度、作业速度与弹性，以及营收表现将有大幅成长。
(十二)延伸协同合作的界限：协同合作不应受限于人数、距离或企业范畴。家用品龙头P＆G便透过名为Inno Centive的外部网络与8万名顾问在在线进行协同作业。目前P＆G有35％的新产品是由公司外部的专家所研发。
(十三)有系统的“向外看”，并将创新内化成为企业文化：企业须勇于突破现状，开始援引外在观点来从事创新；不论是直接与客户互动，或是与各领域的专家合作，都能帮助企业汲取新思维。而CEO也要致力于塑造团队导向且奖励员工创新的环境，让创新成为企业文化的一部分。
创新不只是发明，创新已走向协同合作与全球化运作模式，所牵涉的层面也不仅止于企业营运的少数面向，而需要CEO全心投入与缜密规划，并从多方面着手，进而打造出洋溢创新活力的企业环境。
四、创业中的企业自主创新要规避五大陷阱
企业在刚刚建立时还很弱小，其在自主创新过程中，需要识别和规避自主创新的种种陷阱，实行正确的自主创新策略，这是确保中国企业自主创新成功的关键所在。
(一)“技术至上”陷阱
在自主创新过程中强调技术本身的优势无可厚非，但对技术优势的过分关注会使企业忽略对市场需求的研究和对技术转化的有效管理，从而陷入“技术至上”陷阱。陷入“技术至上”陷阱的企业往往将技术优势视为自主创新成功的唯一影响因素，认为先进的技术必然会带来大量的客户和丰厚的利润回报，于是埋头于技术研发，忽视对市场需求的调查和技术转化过程的市场运作，其结果很可能给企业带来灾难。这是很多企业和研究机构的常见病，花大量投入研发出来的先进技术或由于缺乏足够的顾客群而不得不束之高阁，或忽视有效的市场运作而闲置无用，造成这种现象的原因在于企业过分重视技术优势而忽略了技术创新前的市场调查研究和技术创新后的技术转化运作管理。
(二)“核心技术刚性”陷阱
美国学者巴顿从技术创新的角度研究核心能力，基于对技术创新过程中的技术间断现象的研究提出了核心能力刚性问题。技术间断是指当一种技术接近其技术极限时，市场上出现另一种或另外几种更具有潜力的新技术。与此同时，旧技术渐趋成熟，接近其极限，创新潜力不大，而新技术基于新的技术原理，有更高的极限和更大的潜力。在技术间断发生时，企业越是利用自己原有的技术专长，越是持续创新，在原有技术轨道上就走得越远。这样，企业越会延滞进入新的技术轨道，也越来越遭受旧技术极限的扼制，如企业不能转移技术轨道，一旦新的技术轨道成为行业的主导时，企业就会面临被市场淘汰的危险。技术间断往往导致企业核心能力形成刚性，核心能力愈强，则原有核心能力对企业的束缚就愈大。如企业陷入核心能力刚性陷阱，当企业面临的内外部环境发生重大变化时，这种刚性将导致企业的发展趋于停滞甚至失败。
(三)“创新缝隙”陷阱
在技术创新的特定领域，如果企业的技术创新和技术专利不给其它企业留有继续创新的余地，则企业的技术优势就会因为独有专利的存在而享受长期竞争优势。相反，如果存在“创新缝隙”，则其它企业就会通过“另辟蹊径”实现技术创新，从而获得某种程度的竞争优势，甚至会超越原有的创新企业。“创新缝隙”的危害在于虽然企业实现了技术创新，但这种技术创新方面的突破由于存在继续创新的可能，其它企业可通过新的创新路径实现相同的创新效果。这种“缝隙”的存在使企业无法构筑特有的核心能力，从而也就无法构筑独特的竞争优势。
(四)“完全自主”陷阱
目前，很多人产生了一种“共识”，即加强自主创新就是中国人完全依靠自己的力量实现成功创新。核弹爆炸、“神六”飞天，这些完全靠中国人自己的智慧取得的举世瞩目成就，似乎有充足的理由向世人证明中国人可超越外国人，但事实上这种想法却是一个危险的征兆。诚然，中国人在很多领域取得巨大成就，但如果盲目自信将完全自主的思想带入所有领域就很可能会陷入“完全自主”“陷阱”。不可否认，在一些特定领域，仅依靠自己的力量进行自主创新完全可取得成功。但与发达国家相比，毕竟我们在许多领域的技术是落后的，必须正视这一现实。因此，必须反对闭门造车、关起门来进行自主创新，对大多数领域来说，关起门来创新到头来只能是依然落后。在许多科学技术已趋于成熟的今天，完全依靠自我一切从头来并非明智之举。
(五)“创新制胜”陷阱
依靠自主创新推动企业增强竞争优势，这种思路是完全正确的。可“大跃进式”的自主创新热情很容易使企业忘却和完全抛弃多年来支撑中国经济发展的“比较优势”理论，一味的讲创新拼标准而不谈比较优势，可能会使企业陷入另一个“陷阱”。毕竟在目前的标准战中，中国企业大多以失败告终。如，最近国际标准化组织（1SO）拒绝将中国的局域无线网标准WAPI定为国际标准，而是批准将IEEE的802.11i作为更安全无线协议的基础，就是一个有力的证据。事实上，将自主创新上升到国家发展战略层面，并非完全抛弃对比较优势的利用。从引进技术为主到自主创新为主是一个过程，不可能一蹴而就，在这个转变过程中企业还应关注和善用比较优势。
参 考 文 献
1 《企业管理》2007年6月15日版，企业家在应该扮演什么角色，谢建明；
2 《管理视野》总第513期，企业创业失败的常见原因，刘博；
3 《管理方略与品牌谋划报告》2007年7月20日版，企业自主创新要规避的陷阱，张乐苑。
