一、的企业人力资源开发管理机制 ……………………………………3-5
（一）加强企业人力资源管理的激励机制
（二）重视企业职工的继续教育
(三) 吸引和集聚人才的良好环境
二、知识经济时代我国人力资源管理的对策 ………………………… 5-6
(一)、树立人本管理的指导思想
（二）、构建终生学习的企业组织
（三）、加大人力资本的投资
（四）、实施经常不断的战略培训
三、我国人力资源管理发展的趋势 ………………………………… 6-7
（一）、柔性化发展
（二）、合作化发展
内 容 摘 要
进入知识经济时代，人是生产力中首要的、最活跃的因素，有知识的员工在就业人口中的比重不断上升，知识型员工成为劳动者的主体，因此，人作为一种资源越来越受到重视，企业人力资源的开发也日益重要。但我国企业人力资源管理还处在起步阶段，由于各种原因，实际工作中还存在不少问题。本^文档试探讨知识经济时代人力资源管理的应对策略和发展趋势，如何更好地开发好、管理好人力资源，作出浅要分析。
[关键词]管理机制 管理对策 发展趋势
提浅谈知识经济时代企业人力资源的管理与发展
知识经济的兴起标志着人类社会正在步入一个以知识资源为主要依托的经济时代。在这个时代,人是生产力中首要的、最活跃的因素,人力资源已成为企业的第一资源。因此,了解知识经济时代人力资源管理的发展趋势和应对策略,是更好地开发好、管理好人力资源,成功应对各种挑战的关键所在。
一、建立适应知识经济的企业人力资源开发管理机制
人力资源的开发与管理，总的来说，是指运用科学的手段和方法，对人力进行合理的组织、调配、培训，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
（一）、加强企业人力资源管理的激励机制
对一个企业来说，生产力的高低归根到底取决于企业员工的知识结构、知识潜力和主动性、积极性、创造性，以及由此产生的创新能力。为此，管理者就必须为达到这个目的而设计方法和思路，采取行之有效的激励方法。从现实情况来看，我国的绝大多数企业，特别是国有企业，目前的激励存在的问题是对员工的激励重在岗位的奖励，对其离职后的收入保障机制重视不够；注重对员工短期内的激励，而对他们的长期激励的措施不足。这种状况容易造成某些员工，特别是企业的高级的管理人员在岗时的短期行为，造成他们在离职前种种增加自己“灰色收入”，甚至不合法收入的行为。众所周知，激励问题是企业管理的最大难题。激励就是让企业的人力资源得到合理的配置和充分的使用，使优秀的人力资源能长期的留在企业中，并为企业的发展起到中流砥柱的作用。但是，在现实的企业中，由于人力资源得不到充分的运用，导致企业资源大量浪费的现象比比皆是。其直接表现为岗位的人工成本增加，而间接损失可能会引起工作进度的拖延，甚至造成组织的瘫痪。因此，我们不仅要在留住人才方面下工夫，更重要的是要在对现有的人力资源的激励实行创新，充分发挥其作用。因此，企业应从以下几方面注重激励机制。
1、树立战略性合作伙伴关系的理念，实施全面的薪酬战略。知识经济时代，企业应将知识型员工定位为企业的战略性合作伙伴，与企业经营者一起共同参与决策，使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合。实施全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬，比较而言，这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力。实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员有效激励的最优模式。
2、完善知识经济时代的人才评价激励机制。为充分调动和发挥企业员工的积极性、主动性和创造性要树立知识经济时代正确的人才价值观，建立起适应时代要求的人才价值评价机制.充分利用物质和精神的双重激励，最大限度地挖掘和发挥人才的潜能。
3、在知识经济时代，应产生的绩效考核付薪的标准。这种分配模式的特点之一是基本薪水所占总收入的比例较少，而各种奖励所占的比例较大。其优点是可把员工的工作绩效与组织的业绩联系起来，从而激发员工的工作热情和工作的责任感，为企业的发展服务。在绩效考核中不能单纯考虑个人的工作绩效，还要考虑个人所在的团队和部门的绩效，个人绩效评估结果受团队绩效的影响，以此来引导员工在团队或部门内要有充分的信任和互助，在一定程度上可以克服员工担心激烈竞争造成的保密情绪，从而更易于实现知识共享。[1]
（二）重视企业职工的继续教育
企业职工教育，是通过适当的途径和方法，向职工灌输正确的思想观念，在传授生产技术、管理科学知识和岗位技能训练的基础上，开发其智能培养其创造力的活动。企业必须根据自身发展的实际需要，对职工进行针对性极强的培训，发挥社会教育不可替代的作用。职工教育是开发智力、培养人才、适应现代企业发展的趋势。现代企业中劳动者的技能是以智力和知识为基础的，职工教育是企业最重要的战略性智力投资。职工教育是开展终身教育的最方便最有效的形式。职工只有接受继续教育，不断更新知识和提高技能，才能适应企业发展的需要。
1、将教育和培训作为人才资源开发的重要手段。开发人力资源最有效的途径就是教育和培训。教育和培训是人才资源开发的基础性工作，是提高人才资源整体素质，改善人才资源结构发挥人才资源效能的主要途径。英国管理界有这样一句话:“如果不对一个具有20年工作经历的人进行培训那末20年的工作经历只是每年工作经历的重复。”在知识经济时代下知识更新周期的缩短使得教育与培训的重要性凸现。
再看造就“学习型组织“。彼得·圣吉在《第五项修炼》指出90年代最成功的企业将是学习型组织，因为未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学得快”。那么，在二十一世纪为适应知识经济时代瞬间万变的技术和市场环境人力资源开发要从战略设计培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证。
进行科学的职业生涯管理，造就学习型组织科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工的工作成就感，工作满意度以及对组织的忠诚度。企业应结合员工个体的职业潜能、职业兴趣、职业价值取向等来精心打造员工的职业生涯计划，给员工在企业内更多的职业发展空间，并相应地制定和实施个性化的培训计划。“学习型组织”的造就，不仅有利于强化企业的竞争力，而且将大大促进知识型员工个人素质的提升。[2]（（员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢。知识型组织通过有效的人力资源管理活动，从而更好激励知识型员工，激发他们的工作热情和潜能，以期知识型员工能更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。
2、对员工的职业教育进行终身化管理对企业员工进行终身培训是未来企业人力资源管理的一项重要的内容。这是因为，无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此，培训或学习将成为员工终身的需要。正如美国一公司的人力资源管理总监所说，“不久以前还认为，学习是员工工作之外的事情，现在我对员工说，接受培训是你们的工作职责，学习是你们的工作组成部分。”
（三）.创立吸引和集聚人才的良好环境
1、在市场机制逐步建立和完善的社会转型期，人力资源的开发包括高层次人才的引进和培养工作。这项工作离不开市场，离不开企业，也离不开政府。政府既要在建立和规范市场方面加大工作力度，努力克服旧体制中诸多阻碍人才流动的因素（如传统的户籍制度、人事档案制度的障碍等），为规范的人才市场提供政策支持和良好的中介服务，又要注意克服取代用人主体的政府行为，充分尊重企事业单位的用人自主权。[1]企业在今后的人才引进工作中，应致力于多元环境的建设，提倡积极开放、勇于进取、创业求新的价值观念，并与社会一道形成唯才是举、不拘一格的人才观，真正地尊重知识、尊重人才，为人才提供较为宽松、优越的多元环境。企业引进高层次人才的重点应从以提供优惠政策为主转向以塑造和培育有利于高层次人才发挥作用的成长环境为主。
2、优秀的团队，是企业员工工作的良好环境，应注重对员工个体情商以及团队情商的开发。一个成功的团队在很大程度上得益于较高水准的团队情商。知识经济时代知识既高度分化又高度综合，社会分工更趋细化.每项任务的完成往往不是由一个人、而是由一个小组或更多的人来共同协作。在知识经济时代员工个体情商及团队情商的分析、测评、应用与开发应该成为企业人力资源开发的重要内容。
培养和造就自主、创新和团队的企业文化，创造一种和谐、宽松的工作环境一切对于知识型员工进行的所谓精神方面的激励，都是建立在对组织文化的认同基础之上的。知识型员工的成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围。由于知识型员工对工作自主性的要求相对较高，因此要让知识型员工对自己的工作内容、工作环境选择具有一定的发言权，特别在工作方法、工作场所和工作时间方面要给予相当的自主权，充分发挥知识型员工的知识创新效率。
充分发挥员工在团队中的独立自主性知识型员工虽然具有追求独立自主的特点，但他们往往又喜欢结成知识团队来进行工作，毕竟一个人的知识是有限的，他们愿意在知识水平相近的人群中分享自己的知识。因此，企业在给予工作团队物质支持的同时，还应通过授权建立一种宽松的工作环境，允许员工制定他们自己认为最好的工作方法，而不是进行过度的监督指导甚至强制规定，那样只会挫伤其创新的积极性。
二、知识经济时代我国人力资源管理的对策
知识经济时代,企业要持续发展,高素质人才资源必不可缺。人才资源竞争的成败直接关系到一个企业的存亡。如何以有效的人力资源管理,抓住机遇,迎接挑战,获得竞争优势,是企业人力资源管理面临的重要课题。
(一)、树立人本管理的指导思想。人本管理理论认为,管理不仅仅是一个物质技术过程或制度安排,而是和社会文化、人的精神密切相关的,管理的根本因素是人。因此,管理应当以人为核心,发掘出一种新的以活生生的人为重点的、带有感情色彩的管理模式来取代传统的纯理性模式。在管理手段和方法上,应当重视对情感、宗旨、信念、价值标准、行为标准等“软”因素的长期培育,从而提高凝聚力和竞争力。为了适应知识经济的挑战,中国企业要从传统的以物为本的管理转向以人为本的管理上来,提倡“企业即人”、“企业靠人”、“企业为人”,把全体员工看成生产经营活动的主体,视员工的智慧和才能为企业生存和发展的力量源泉,充分理解和尊重人,满足员工的社会和情感方面的需要。构建多元化、分层次的激励和约束机制,充分发挥企业每一层组织的积极性;强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感以及团结互助的精神;实施全员动员,增强忧患意识,共担企业的风险;积极开发企业现有的人力资源,最大限度地发挥每位员工的潜能;注重人才的聚集、教育和培训,建立可持续发展的良性机制;创造出独特的企业文化氛围,从而增强长期竞争力。
（二）、构建终生学习的企业组织。学习型企业组织是知识经济时代的产物和支撑基石。在当前瞬息万变的社会中,知识老化的速度加剧,个人或团体要跟上时代发展就必须不断学习,终生学习。学习型企业组织一般具有四个特征:第一,把学习放在企业中心战略的位置,使企业变成教育系统。第二,视员工学习为企业发展的需要,实现员工和企业的同步发展。第三,把人力资本视为企业的核心资本,这是建立企业科学激励机制的基础。第四,企业家的身份由“监工”演变成“教育家”,努力改善管理人员和员工的关系,营造良好的知识管理氛围。被美国《财富》杂志誉为“当代最杰出的新管理大师之一”的彼得·圣吉认为,在当今世界上只有能够使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业,才能适应瞬息万变的环境,赢得长期的发展。为此,圣吉还专门提出在企业中实行共同愿景、自我超越、团队学习、改善心智和系统思考的五项修炼,以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织。
（三）、加大人力资本的投资。针对我国人力资源整体素质不高的状况,必须加大人力资本的投资,使人力资本保值或增值。目前,我国的物力资本投资是人力资本投资的20多倍,厂房、机器设备更新了,人的素质却跟不上。而在美国,人身上凝聚的资本是物力资本的2至3倍,美国每年用于职工培训和再培训的费用高达1000亿美元。当然,美国也是近年来知识经济发展最甚的国家,其经济增长的主要源泉是4万多家软件公司和300家芯片公司。[3]此,我们要转变观念,将物力资本投资向人力资本投资转移。另外,在人才的引进上要解放思想,完善政策,不惜重金引进其他企业甚至是国外的高素质人才。
（四）、实施经常不断的战略培训。企业人力资源开发的核心内容,是针对企业员工的职业生涯和发展途径进行经常不断的教育培训活动,提高与员工的知识水平和绩效价值贡献率,不断获取企业在人力资本方面的竞争优势,这对于一个现代企业的生存和发展来说具有战略决定意义。教育培训是企业人力资源管理最重要的内容,也是企业人力资本形成的最主要形式。人力资本形成的一个重要特征在于它与附着其上的生命过程伴随始终。一个人要获得和维持其从业所必备的技能,不仅需要10余年学校教育和职前训练,而且要在之后连续不断地进行再教育、再训练,不断更新旧知识,改造旧技能,通过各种途径和方式维持、增进其人力资本水平。因此,利用各种机会开展继续教育和在职培训,自然也就成为企业人力资本投资和“再生产”的又一项重要任务。总之,在当今瞬息万变的宏观环境中,企业实施经常不断的战略性培训对于应对市场压力和挑战,获得持续竞争优势,具有重大意义。
三、我国人力资源管理发展的趋势
（一）、柔性化发展
1.柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用”柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客(外部上帝)满意，首先要以员工(内部上帝)满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
2.柔性管理以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为组织特征。传统的金字塔型组织结构应代之以少层次的网络型的扁平化组织结构。传统的管理组织结构是金字塔型的，组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓;各职能部门相互隔离、信息流动受阻;上下级之间的信息常常扭曲、失真。柔性管理的企业则层次少，以网络型的扁平化组织结构代替多层次的垂直型组织结构.提高了信息传递的效率和，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。对于变化和不确定的环境，“虚拟组织”是一种实用的组织工具。虚拟组织最本质的特点是它必须以顾客为中心，机会为基础，同时，它还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。虚拟组织的伙伴之间必须包含信任.开诚布公的交流，以及和谐的管理模式。这一组织必须快速地做出决策，当机会消失时能够相对无痛苦地解散。
3.建立灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性管理模式的关键。高素质、灵敏反映的员工是柔性管理对企业的要求。柔性生产技术是一种智能性的生产经营方式。因此，它要求管理人员和工作人员必须懂得现代科学知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理间题的能力。灵敏反应的企业员工队伍由有知识、掌握信息、适应环境、并被授予权力的人员组成。一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。同时，通过交叉培训，这些人会具有广博的技能，能够有效利用开放的信息环境，从而成为柔性管理企业的核心资源。激励机制也是建立灵敏雇员队伍的一个重要组成部分。它包括周密考虑的经济激励和非经济激励。非经济激励主要包括平等对待雇员、尊重他们、赋予其运用自身智慧工作的权力，让其获得实现自身价值的满足感。
（二）、合作化发展
员工是客户，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说.人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。从企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚;企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。为此出现了企业与员工关系的新模式— 以劳动契约和心理契约双重纽带的战略合作移伴关系。
1以劳动契约和心理契约作调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系;另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识.培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与一管理。
2.企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。
3.企业与员工的战略合作移伴关系，使个人与组织共同成长和发展，从而达到双赢。
参 考 文 献
(1)谭雅莉，《进组织内知识分享的人力资源管理对策[j].科学管理研究》2003，（10）1；
（2）王银胜，《知识型员工的有效激励》，集团经济研究2007.5月下旬刊(总第231期)；
（3）陈万明，赵书峰，《知识经济时代的人力资源管理和开发战略》，《山学院学报》2004，（1）；
