对全生命周期新能源汽车成本的几点心得

对全生命周期新能源汽车成本的几点心得

在国民生产总值占比较大的汽车行业已连续9年居全球汽车产销量第一。2017年12月31日全国民用汽车保有量21743万辆，比2016年12月31日增长了11.8%。我国日益增加的GDP在一定程度上加速推进了汽车需求量持续增加，这也将导致更严重的能源缺乏和环境破坏问题。我国政府和汽车生产商针对日趋严重的城市堵车现象和资源限制等问题进行了许多创新和思考，他们认为加快研发和使用新能源汽车一方面可以加快汽车产业转型升级、培育新的经济增长点和提升国际竞争力，另一方面也是完成由传统汽车国家向新能源汽车国家转变的必经道路。

新能源汽车行驶时噪声低，能量效率高且多样化，而且除混合动力汽车外的新能源汽车在行驶过程中还能实现制动电能的回收与再利用，这样就可减缓传统汽车对城市环境破坏问题。然而，其发展由于其他各种各样因素的影响而受到了一定程度上的限制。限制其发展的一个重要因素其购买成本过高和成本管理不规范。

一、外包附加值较低的环节

B公司应该及时改变其纯电动汽车和混合电动汽车业务的产业供应链。例如通过考虑公司在产业价值链中的位置和范围，分辨公司的核心业务和非核心业务，将非核心业务外包给专业的其他公司，将资金投入和管理人员全部放在核心业务上，这样公司更好地在日益变化的市场经济下生存。因此，B公司应重点发展汽车研发、零部件生产、销售与售后服务这些能带来增值的环节。

目前，B公司可以快速提高其在新能源汽车方面的谈判能力得益于其目前成为全球新能源汽车的领导者。它可以与顶尖供应商形成战略联盟，外包部分低附加值的零部件。而优质的零部件供应商不仅可以通过专业规模化的生产提供价廉物美的零部件，而且可以通过与他们合作来达到零库存，进而降低存货的总成本。B公司通过自身强大的研发能力自主研发高附加值的零部件，这些零部件不仅关系到车的性能而且占比、技术含量附加值都很高。如果B公司把精力重点放在这些产业链上，一方面可以最大程度上降低成本，也可赚取该零部件的高附加值，另一方面能够提高利润率和企业竞争力。另外，销售与售后服务同样是高附加值的环节。B公司可以考虑加大销售环节费用投入、加强与经销商的合作。

二、建立研发平台，提升公司自主研发能力

建立新能源汽车研发平台，可以提高公司自主创新能力并且减小自身风险。该领域分工细致，没有一家公司可以含有研究开发所需要的全部机器设备和信息，单个公司一般不可能完开发出整辆车。因此，公司一起搭建研发平台十分重要。其建立有助整合相关研究开发资源和信息，充分发挥各公司研究发明长处与优势，完成集成创新。

三、与上下游达成战略合作

企业之间的战略合作是两个或两个以上的公司为实现其共同的经营目标而进行的共同合作、分担风险、分享利益的共同行动。B公司可以分别采取以下方面与供应商和经销商形成战略联盟。

从供应商与B企业的关系来说，最重要的是，B公司应摒弃仅以最低购买价格标准而应该以达到高价值和优服务的最低总成本为目的选择合作的供应商。其次，B公司应加强合作来匹配其采购活动与生产活动。世界上几乎所有的制造型企业都在拼命追求零库存，但是由于合约履行期和生产日期间会有一定的时间间隔，因此只能采取各种不同的措施将库存无限趋近于零。而这十分考虑生产商和供应商之间的默契程度，故生产商与供应商应该良好衔接起来，通过互联网可实现双方的信息整合，进而提高对环境的应变能力。因此公司可通过网上共享库存数据系统实现信息的交流与传递，其次，他们为使生产协调起来而应根据公司的实际情况协定购买方案和价格。

从经销商与B企业的关系来说，最重要的是，公司应该深思熟虑其符合要求的合作方而不能因为其仅仅口碑良好就盲目选择。其次，B公司如果想要降低内部不良竞争带来的影响，就应当抽时间与经销商关于销售渠道、利益划分进行协商。另一方面，B公司还可以在优化营销方法、制定产成品价格方面与经销商多交流从而让经销商深层次知晓购买方的信贷情况和偿还能力，避免因信息不对称而造成损失。除此之外，企业为增加经销商的议价能力和竞争能力还应提供资金和物资上的帮助。最后，B公司应当同其实现信息和资源上的共享，帮助双方打入顾客内部并清晰了解其真正德需求以及应对目前市场上时刻的环境变化。

另外，在与经销商或供应商实现战略合作的这段时间里，B公司应当充分尊重各方利益坚决不能因为自己的权利较大而对上下游企业施行强迫和打压政策，因为只有做到地位平等、相互尊重、办事公正和信息公开才能形成稳定和彼此信任的合作关系。

四、鼓励全公司成员参与企业成本管理，达成成本有效控制

只有将公司内部人员管理好才能进行最优的成本管理，因为任何部门经理和员工的活动都会影响公司的成本耗费。据研究报道，那些富有创造力和生命力的公司往往能更好实现成本控制。因此，公司成本控制和管理需要公司全体成员一起来干。B公司可以通过建立员工和经理的成本观念和系统观念来更好地进行企业成本管理与控制。当全体员工都参与成本管理时，公司各个部门员工和经理会把企业成本当成一项重要的事情，这样可以杜绝部门化最优方案而偏离公司最优方案的情况的发生。在这个时候，公司的采购部门员工不可能把选择价格低廉的供应商作为他们唯一的工作准则，他们往往还会考虑其他部门的利益，如研发部门、质量监督与检测部门、生产制造部门、物流部门、售后服务部门等，避免因选择低价商品而造成的交货时间延时、供货质量降低等问题，这样才能做到真正降低企业总成本。

五、建立成本观念，让全体员都参与到管理中来

企业的总费用与成本管理牵涉到经营环节中的所有员工，因此需要所有的经理和员工齐心协力完成公司本周期内的总目标和各个阶段分目标。B公司应加大力度让全体员建立成本管理意识，在公司内部形成民主和自主管理意识。另外，公司尽量要让全体员工知道公司利润会影响他们的待遇及福利，这样员工在自己的工作过程中才会做到时时刻刻考虑成本和费用，在工作和生活中养成利用各种成本法解决问题的习惯。公司人力资源部门可以联合财务部利用周末时间开展成本培训班向有需要的员工灌输成本管理知识。让所有部门的员工和经理吃透成本和费用的源头，从而知道哪里会发生成本和费用，在这种情况下员工和经理才会知道如何节约花销，同时可能会帮助员工了解其他部门的工作，有助于员工间的相互理解。只有企业员工拥有更多的成本信息，他们才能在研发设计、生产制造、销售等过程中考虑并降低成本和费用。