五、天虹商场应用O2O商业模式对策建议
（一）走轻资产路线
无论是线下实体百货还是线上电商企业,单独开展O2O模式都有其自身的优势与难以克服的劣势。天虹在转型中要充分利用自己线下门店的优势，借助电商平台的资源与丰富的线上运营经验，减少大量资金的投入。此外,天虹还应利用电商的互联网资源，并借助其技术支持与线上实现对接，克服其技术水平短板,逐步实现线上与线下融合。具体从以下三方面做起：
1.线下门店轻资产扩张
天虹通过不断摸索，在国内首创“百货+超市+X”的组合业态，在保证百货经营为主体的基础上，根据顾客需求和竞争对手灵活配置“X”(家居、电器、餐饮等)。天虹应充分利用这种以百货为主的超市可大可小，“X”可有可无的弹性定制模式，结合所处门店和地区客户群的需求，精确定位，强化业态间协调效应，共享百货和精品超市客流，用高客流量提升销售收入和盈利水平，使门店持续高速增长。根据门店的具体情况适当增加餐饮、家电、便民服务等 “X”部分，满足客户一站式购物需求，使门店经营差异化且增加消费者粘性，利用类购物中心业态的优势，却规避了购物中心投资规模大，建设周期长、对商业地产运营经验要求高的缺点，实现快速的轻资产、低成本扩张。
天虹在珠三角有明显竞争优势，应充分利用其地域优势，稳步开设新店，发挥连锁规模优势，完善区域零售网络，强化区域优势，形成协同发展的格局。而在扩张门店时，通过租赁物业，以较小的资本开设更多门店，降低成本，提升运营效率。轻资产的扩张模式，可以减轻扩张带来的资金压力，以中小型门店为主，关注主力商圈，全面覆盖次级商圈，以富裕二线城市为扩张重点并制订相适应的扩张模式，配合“百货+超市+X”的多业态组合弱化商圈影响，提高门店存活率，实现数量取胜。通过优质的供应商客户服务，获得扩张所需的稳定现金流供应，从而达到连锁零售业“规模化复制”的理想状态。
2.线上电商轻资产运作
天虹在2013年联手腾讯微信打造天虹应用平台后，通过腾讯微生活，将商品、优惠和服务信息上传，让顾客通过订阅获取个性化资讯；同时通过会员系统的对接，让会员无需会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息。在人工成本特别高的情况下，天虹用微信支付，让顾客买单不用排队，不但减少了收银员的数量，而且顾客的体验更好。而这种与跨界电商合作的模式，直接将微信的技术拿过来使用，也省去了不少技术开发的成本。未来天虹应根据顾客需求的变化不断优化和完善微信平台，对会员精准化管理，培养维系忠诚顾客，并全面打通线上会员和实体会员，实现会员无缝对接，微信、实体店和PC网店间的一体化，用自定义微信服务号为线下门店提供更多销售渠道，降低销售成本，实现营收持续增长。
3.人才轻资产变革
过去五年天虹随着公司门店的扩张和转型，人才投入不断增加，公司呈现“粗放型”人员结构，为了更好的节省人力成本，在组织模式上，天虹应大幅精简总部，实现组织扁平化，打破科层制和企业上下、横向、内外边界，利用移动互联手段提升沟通效率。管理方式上，要充分调动人才积极性，激发潜力，让员工有机会发挥自己的才能。
（二）引进人才与培养人才相结合
天虹要解决专业人才短缺的问题,一是要加强总部与区域的协调，积极与外部专业机构合作，加快拓展中高端人才引进渠道，用有竞争力的薪资水平和未来发展前景吸引更多020专业知识的复合型人才加入；二是加强对本企业员工的培训,针对基层服务人员,提高服务意识和020常识的培训,针对高层管理人员,培养其互联网思维；三是校企合作,让高校成为人才储备基地,及早培养企业所需人才。
（三）打通线上线下，完善全渠道建设
1.整合内部资源，优化企业供应链
精准的供应链计划不仅能减少消耗、提升效率，还能增强企业的业务能力，带来更多利润，所以天虹首先应利用内部资源，整合供应链前端，即整合、细分实体店、PC端和移动端的粉丝及会员人群。其次，应细分品类整合供应链运营，以细分的品类为核心进行驱动，最终实现扁平化的供应链驱动模式。最后，天虹要充分利用大数据技术来整合和优化企业供应链平台，通过实时共享供应链各节点的关键信息来实现企业供应链管理的创新，在实现数据共享的同时进一步提高企业运作的整体效率。
2.线上线下资源融合
020闭环是指两个O之间要实现对接和循环。天虹线上的营销是为了吸引消费者去线下消费，这只是一次020模式的交易，只有用户将线下体验反馈到线上交流，才能实现真正的闭环。天虹要打通线上线下资源，就要实现所有门店电商化，消费者所享受的服务不再区分线上线下。统一识别线上线下消费者信息，消费者既可以在门店购买实物，也可通过门店虚拟货架购买线上商品，选择自提或送货上门服务；对于线上的商品，消费者可到店体验后，在门店购买。天虹在没有成功标杆企业借鉴的情况下，模仿是没有出路的，一定要基于自身基础和顾客需求去创新。从供应链、服务平台、线上线下三步去整合。即让门店电商化、让电商门店化。当这两条路径走到一起时，就开始了真正的融合，拥有了一种新的数字化零售模式。
在建立线上线下融合互动的O2O商业模式过程中，天虹应充分利用过去长期积累的门店销售经验，在搞好各实体零售门店线下销售的同时，通过网上天虹、天虹微店、微信、虹领巾APP等网络营销手段扩大线上销售，线上促销带动实体门店销售，开启“全天候、全方位”的购物窗口，实现在线付款、货到付款、到店自取付款等支付方式的多样化，全面实施全渠道营销，扩大企业销售，提升盈利水平。
3.完善全渠道服务
百货业相对于虚拟店铺最明显的优势就是其拥有实体店可供消费者体验，因此，天虹应在电商竞争中突出这一优势，将实体店的功能由单纯的销售转变为增强展示、体验、仓储、配送等服务功能，为消费者提供更全面的渠道服务并不断完善不同渠道间个性化商品推荐服务和无障碍退换货售后服务，将全渠道服务贯穿于消费者的整个购物过程中，全方位提升消费者购物满意度。
结语：
2013年，天虹开始大力推进“全渠道”战略，通过构建并打通线下实体店(包含便利店)、线上的网上天虹、移动平台(天虹微信、天虹微店)等多种业态，在商品、营销、物流、客户服务、订单管理、数据分析等方面完全共享，让顾客能随时随地选择便利的渠道进行消费。天虹全面拥抱互联网，与消费者共舞，与一切可以合作的伙伴共享，从封闭的规模经济走向开放的共享经济。应用互联网思想改造天虹的业务模式、组织模式和价值观。就零售百货而言，天虹在全国的规模和数量都比较大，且已投入了巨大的精力积极转型，但短期内难以看到成效，转型仍然是一场持久战。
【参考文献】
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