招商银行南宁分行员工离职管理对策研究(四)  （三）形象受损

    员工离职会对招商银行南宁分行声誉造成影响，使招商银行的社会形象和品牌价值受损。首先，选择离开银行的员工对本行的评价肯定会不高，可能多少是对本行有负面的评价；其次，招商银行南宁分行其他员工或者外部人员可能会对本行的频繁的员工离职现象产生猜忌。这中评价和猜忌可能导致招商银行南宁分行无法在人力资源市场招聘到优秀的人才，同时更多的员工对银行的经营管理产生怀疑，萌发离职意愿。从招商银行南宁分行的实际情况来看，频繁的员工离职给社会造成银行管理水平不高、薪酬待遇低或者员工晋升通道不畅等负面形象，还可能引中到客户服务质量、经营水平等方面，这些都将对招商银行的形象带来损失。

    （四）无形资产离职

    对于招商银行南宁分行来说，无形资产主要是指客户资源、管理体现和品牌价值。对于一些关键岗位的员工，一般都掌握着大量的客户资源或者先进的管理理念，这对商业银行来讲起着举足轻重的作用，如果离职员工带着这些客户资源的流失和经营管理思想加盟竞争对手，这将直接影响到招商银行南宁分行的经营发展。同时，如果员工离职导致业务下滑，这将给银行的品牌价值造成影响。

    六、招商银行南宁分行员工离职管理的对策和建议

    （一）做好人力资源规划

    对于招商银行南宁分行来说，现有的职务和中高层管理岗位能否满足他们的需要是很重要的。

    首先，应从银行管理部门实际需求和现有人力资源情况入手，合理确定岗位和人员配置，弄清哪些岗位需要加强人员配置，哪些岗位人员过剩。要做到这一点，就需要对现有的银行管理部门的人力资源管理进行全面的调查、评估和再设计，科学设计工作岗位、工作流程，合理划分工作职责，并编制详细的岗位说明书，使岗位、职责、人员三方面明确化。这样，才有可能做到人尽其才，才尽其用。

    （二）坚持岗位轮换

    1.新员工岗位轮换

    在入职培训完成以后，新员工就根据最初的招聘计划分配到不同的条线去工作。应该看到，招聘计划本身只是计划，按照招聘计划招聘的岗位也不一定就是新员工最终就职的岗位，或者说最适合员工的岗位。为了能够让员工尽早的了解到工作的整体情况，同时进一步进行岗位适应性的考察，对新员工要采取在不同工作岗位上轮流工作一定时期的体验，为以后工作中的协调配合打好基础。并且寻找到最适合自身的工作岗位。

    2.“多面手”员工轮换

    当前银行的经营形式日趋复杂，招商银行南宁分行要求员工具有多方面的能力，以便在经营方向出现调整或者是业务内容面临困境时能够积极应对。员工不能只满足于一招鲜，而必须能够扮演多面手的角色。所以，招商银行南宁分行应当有意识有计划的安排员工轮换岗位，开发潜在能力，以适应复杂的经营环境。

    3.经营管理骨干轮换

    让管理人员在不同的部门间横向移动，可以开阔眼界，并且能够和不同部门的同事有更广泛的往来，有利于培养对招商银行南宁分行全面了解和对全局性问题的分析判断能力。而这种能力对于高层管理人员来说是十分重要的。

    同时，为了避免管理人员的轮换而导致的员工情绪不稳定。招商银行南宁分行就应当依靠确立统一的价值观和制度体系，通过一套清晰而标准的工作说明，一套标准的薪酬福利制度，在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念。

    （三）完善激励考核机制

    在激励机制上，要认真研究招商银行南宁分行员工的需求，进行员工细分，通过定期沟通等方式根据不同对象确定激励重点。为此，可以从以下几个方面入手：

    1.创新激励手段，丰富激励内容

    应坚持“以人为本”的内控机制原则，建立以对员工的薪酬价值为基础的物质激励，同时加强以关心爱护为出发点的精神激励，在银行内部举办各种形式的文娱活动，为银行员工营造良好的内控管理文化氛围。

    2.建立员工长效激励机制，突出目标激励

    对员工的退休年金计划进行重新修订，适当增加年金在薪酬中的比重，对长期工作服务于招商银行南宁分行的中高层管理者和一般经理人员在其退休之后给予一次性丰厚年金的报酬，同时约定中途跳槽离开者，其以往积累的年金将会被取消，这也是留住优秀管理人才，使其长期为银行的长远目标而努力工作的重要方式之一。

    3.建立健全绩效考核体系

    招商银行南宁分行首先要建立科学的目标责任制，人力资源管理部门应全面、科学地评估银行每个管理部门的经营管理情况，要对内部管理、工作程序、业务流程、合规性等方面进行全方位的目标考核，目标的设定、考核、检查、验收和奖惩的实施，要与薪酬收入等各项利益直接挂钩，进一步提高奖励部分在员工总收入中所占的比重。其次，要做到赏罚分明，对于考核不合格的员工要做出相应的处理，对于考核出色的部门和个人，要加大奖励力度，并作为部门经理人员职务晋升的重要依据。在考核过程中，应把考勤管理、业务技能考试与工作业绩考核结合起来，把个人自评、员工互评与上级评价、民主打分评价等制度结合起来，应分别按照德、能、勤、绩的量化考核标准，进行全方位的考核测评，并将考评结果直接与工资分配、年终奖励以及职务晋升挂钩。这样，既使员工的工作成效能得到公平的认定，调动起他们的工作积极性，又促进了行内各项管理工作健康有序地开展。

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