学习型组织不是一夜之间就能建成的。成功来自各种因素，努力培养员工的学习态度、责任感和精心设计的管理过程，这些都是逐步形成的。建立学习型组织的第一步，就是要营造出一种利于学习的环境氛围。从经济和市场角度来看，越先进的东西，可能面临的风险就越大。正是由于缺少实证研究和微观探讨，学习型组织作为管理理论的前沿，在企业中的运用远远未达到成熟阶段，充满了风险和不确定性。学习型组织的效果是不可能立竿见影的。学习型组织更应视为是一种引发持续性学习过程的推动性力量，它的作用是长期的、渐进式的。如果哪位领导想通过建设学习型组织，在短期内提高员工的绩效，那他一定会失望了。建设学习型组织，提倡者一定要耐得住寂寞，像苦行僧那样，经过长期的修炼，才能领悟其中的真谛。我国步入市场经济的时间还很短，没有西方国家那样深厚的企业管理实践基础和理论基础，大部分企业的管理尚处于经验管理到科学管理的过渡之中，很难找到一套系统的工具来搭建学习型组织。
四、民营企业完善学习型组织的对策
（一）强化领导对创建学习型组织活动的正确认识
彼得•圣吉在《第五项修炼》中提出，“在学习型组织中，领导者所专注的是更为重要的工作，领导者的新角色是设计师、仆人和教师。”领导者要进行创建学习型组织总体步骤的设计、学习系统的设计、使命故事的设计、价值观的设计等等，使组织中的每个成员都能主动履行自己的职责和处理他们所面对的课题，因此说领导者是学习型组织的设计师。领导者编织使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，终于自己的愿景，因此说领导者是共同愿景的仆人。领导者要不断帮助员工共同学习，改善心智模式，进行系统思考，时刻扮演着教练或教师的角色，因此说领导者是教师。领导者要成为组织的设计师、仆人和教师，首先要带头成为学习人，换句话说，学习型企业首先需要学习型的企业家。企业领导者的学习能力是经营决策成功的关键；同时，他的思维方式改变和眼光的扩大，将为民营企业创造更大的发展空间。其次，领导者有义务从各个方面为从事学习的个人和团体提供强有力的支持。例如：规范学习行为，建立一种促进学习的体系，鼓励员工提出创新建议，保证知识传播和学习渠道的畅通，企业资源向从事学习的人员和团队倾斜等等。也就是说，管理者要肩负起组织和指导学习的责任，让每一个员工都有机会参加学习和施展才能。摩托罗拉公司就做得很好。早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯和格尔文发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。
（二）开展横向交流、建立纵向链接
学习型组织应当支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。一种信任和开放的企业文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑战。在Harley Davidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。学习型组织不仅要求个人学习，而且要求团体学习。与个人学习相比，团体学习有很多个人学习无法比拟的优点：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。这是因为，学习型的团体是由具有共同愿景的学习型的人构成的；同时它又具有有机的特性，团体的共同“智商”在共同愿景的指引下要高于所有成员智商的总和。作为团队学习的典范，微软公司对团队的学习有更加感性的认识。从微软的“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”中，可以看出这些团队学习设计都符合：悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的“过程顾问”。此外，博览会议、自带食品午餐会等提供了员工之间面对面的交流方式。
（三）构筑愿景体系并强化制度建设
加强企业学习的制度化建设，建立和完善员工自主管理机制、激励机制和培训机制。首先，建立和完善员工自主管理机制。从学习型企业的发展趋势看，企业的决策权将不再被领导层统揽，广大员工将拥有更多的自主权，同时也承担着与权利相对应的责任。因此，需要建立一套有利于发挥员工主观能动性的自主管理机制。在这一机制中，重点是要明确职工的权利、责任、绩效、评估办法、奖惩措施，使员工由被动管理变为主动管理。其次，建立和完善激励机制。学习型企业的激励机制正在从传统企业已将成为核心的方式向“以教育目标为依据，考核待遇相结合”的模式转变。企业应该建立一个合适、合理的激励机制，促进学习成效并与员工的切身利益挂钩，提高员工学习的积极性。最后，建立和完善培训机制。促进员工和企业学习的一个必不可少的环节就是培训。培训的对象包括领导者、中层管理人员和普通员工。培训的内容应该是有差别、有层次的，处于不同位置的人接受的培训也是不一样的，也就是要“因材施教”。对于企业领导者，由于他们是决策层，要进行战略规划，建设学习型的企业文化和推动组织变革，所以针对他们的培训应该侧重于扩充知识和眼界，培养国际化意识，掌握学习型组织的精髓，用来支持和推动企业向学习型企业的道路前进。对于中层管理人员，他们的主要任务就是指挥员工完成工作，所以对他们来说除了要有较宽的知识面，还要有良好的沟通能力和激励能力，在自己学习的基础上，说服、激励员工进行个人学习和团队学习。对于普通员工，应该培训他们具有对知识开放的、兼容并蓄的观念，迅速收集信息和学习新知识的能力，协作与团队合作的技能。总体来说，对企业全体员工的培训，突出对学习能力的培养，当然处于不同位置员工需要的学习能力是不尽相同的。
（四）强化创建学习型组织的保障措施
创建学习型组织是企业统筹推进管理创新的有效措施，企业的快速发展离不开现代的管理方法和系统的推进。通过管理创新工作的推进和探索，企业形成了具有鲜明特色的管理创新体系。但是，由于受计划经济管理体制特殊性的影响，在管理上还存在很多问题。因此，必须通过创建学习型组织，建立起统筹推进管理创新的机制和办法，使企业管理永远保持在时代的前列。创建学习型组织是一项系统工程，组织保障、机制保障、评估机制保障、激励机制保障、经费保障和宣传保障都要到位。学习型组织只有统一原则，而没有固定模式。“务实”是创建学习型组织的基调，提炼出创建学习型组织的特色模式是未来创建工作的着力点。
（五）创建学习型组织与企业中心工作相结合
为了提高企业综合竞争能力、培育企业综合竞争能力，公司必须提出长远的发展目标，把它作为公司长期的发展战略，同时也成为公司全体员工的共同愿景和创建学习型企业的基本方向。公司紧扣主题，紧密结合，抓思想发动，强化学习氛围；抓机制建设，强化学习动力；抓时间探索，强化学习效果，使创建学习型企业有了良好开端。首先，健全学习保障机制。坚持“四同时”，即在研究经营决策同时，研究员工大学习；在布置行政工作同时，布置员工大学习；在投资经营活动同时，对员工大学习进行投资；在检查考核行政工作同时，把员工大学习列入检查考核范围。公司应该设立专项教育基金，建立培训、考核、使用、待遇一体化的制度，将学习与员工收入提高挂钩。其次，健全考评激励机制。把学习型组织创建纳入员工的绩效工作目标管理，结合绩效考核，建立了员工学习奖励制度和星级服务考评制度，从考核优秀的员工中选出优秀员工给予奖励。最后，构筑人才培训体系包括建立组织领导体系、目标规划体系、制度规范体系，促进员工素质提高体制化、系统化。在体系运行层面，注重抓好“三性”，即：全员性，企业所有员工都有机会参加各种培训；全程性，通过持续培训来帮助员工成功和发展；针对性，根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。经过坚持不懈的学习培训，员工队伍的知识结构有了较大改善。
五、总结
综上所述，学习型组织是知识经济时代的产物，是以信息和知识为基础的组织，它的管理层次比传统的“金字塔”式的管理结构要少得多。扁平化的组织比多层次的组织更为有效，尽量减少企业内部管理层次，尽可能地将决策权下放到基层,以便充分发挥基层的主观能动性,增强企业的应变能力,同时,减少管理费用。除了组织结构扁平化，学习型组织还强调组织结构要弹性化,追随企业战略的变化。一旦创新战略目标确定,必须相应地对组织机构做出调整,以适应创新战略实施的要求，不能一成不变,死守僵化的结构。项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织结构适应战略的变化。加强对学习型组织的建设，在以知识经济为大背景的前提下，在人才作用日益凸显的情况下，对民营企业的发展尤其重要。
【引文注释】：
（注1）俞文钊.学习型组织导论[M].东北财经大学出版社，2008.12-13
（注2）俞文钊.学习型组织导论[M].东北财经大学出版社，2008.27-28
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