③人力资源指标(20%)
考核内容：员工晋升/流失/淘汰，考核标准：每月对下属管理人员进行盘点，权重占5%；
考核内容团队建设与培训，考核标准：每月组织不低于1次团建活动，每月开展不低于2次技术交流培训、案例分享，权重占5%；
考核内容：核心员工流失率，考核标准：核心团队（主管级以上）流失率控制在15%以内，权重占5%；
考核内容：月度绩效面谈，考核标准：每月对部门同事进行绩效面谈沟通，权重占5%；
④附加项：成长指标（20%）
考核内容：创新能力，考核标准：对公司及部门管理或流程能提出建设性意见，能主动进行改进；对公司管理、流程及制度等方面提出好的建议，权重占10%；
考核内容：完成销售任务、回款任务超额部分，考核标准：超额部分按超额完成任务比例加分，权重占10%
（三）该公司关键业绩指标（KPI）的运用
1.关键业绩指标制度的签订
要想关键业绩指标有效果，就必须完成关键业绩指标（KPI）制度的签订。签订的原则为区域总经理和总裁签订，区域的各部门经理与区域总经理签订。为了使考核不沦为形式，明确目标，关键业绩指表（KPI）相关人员的签订有着十分重要的意义及作用。
2.过程跟踪与指导
为确保关键考核业绩指标的完成，考核者需要定期的了解被考核者的工作进展情况，对于被考核者在此期间出现的问题，应及时提供相应的辅导及帮助。而作为被考核者，也应该积极主动的时时向考核者汇报工作进展情况。一一一一一一一一一一一
3.过程的跟踪管理
为了能在考核中更好的控制工作的进度与质量，帮助考核者达到或超额完成制定的目标，那就要做到有据可依，进行过程跟踪管理，建立专门的绩效考核数据库。作为考核者来讲，考核的意义更重要的是以导师的身份来帮助下级达到或超额完成目标，那么根据自身部门、管理职权的特点，针对关键业绩指标（KPI）的完成情况，应采用工作进度汇报分析、指导等方式，定期地了解被考核者的完成情况，并结合使用关键事件记录卡等辅助工具，记录考核者在完成指标的过程中重要的行为，形成一套考核^^文档，为绩效考核提供事实依据。
（四）三原色成都分公司关键业绩指标（KPI）在运用中需改进的问题
1.领导层自身的管理意识需提高
在关键业绩指标（KPI）考核系统中，这是一种自上而下的目标分解设计，由此可看出这对中高层管理者的管理水平、综合素质、沟通水平以及对考核方法的正确理解与运用都是有一定要求的。作为高层领导者，应正确看待绩效管理与考核问题，绩效管理的目的并不是为了去控制员工，而是为了帮助员工自身不断的提高，工作效率的不断提高，作为企业战略目标实现及企业文化搭建的管理工具，公司的高层领导着应该给予足够的重视；而作为中层管理者，则要对绩效管理与考核理解与支持，并以身作则的推行下去。因此，对中高层的管理水平、综合素质等等方面的培训提升是必不可少的。
2.关键业绩指标设计的改进
三原色成都分公司作为一家施工单位来讲，关键业绩考核（KPI）的考核方式是适合大多数部门的。但是以目前的实施阶段来看，仍有许多地方值得改进，特别是针对行政后勤人员的指标设计是需要特别去关注的地方。
3.绩效考核结果的充分运用
以目前的实施情况来看，三原色成都分公司对于绩效考核结果的运用还是未能与员工的薪资、职位变化、培训及提升充分的融合起来，这样就造成员工对绩效的认识还是不足，积极性没有被很好地调动起来。
4.员工的参与度仍需提高
由于对绩效考核的认识不足，员工不能将它与自身发展联系起来，这样在实际实施的过程中，还是会出现敷衍、抵触的情况。所以，加强对员工的培训管理，让他们充分认识到绩效考核的实质，更多的参与到绩效考核中来，才能让员工与公司实现“双赢”。
5.完善绩效管理体系
在关键业绩指标（KPI）的实施过程中，必须要有相对应的激励制度，且还要做好绩效跟踪与绩效反馈、绩效面谈的工作。因此，三原色成都分公司更应该注重绩效管理体系中的各种制度的完善。这样才能使关键业绩指标（KPI）考核发挥出最大的作用。
五、结论
关键业绩指标（KPI）作为以工作结果为导向的管理工具，在整个建立的过程中，对公司的战略目标、战略规划必须要有非常清晰的认识。而随着社会的发展及市场的变化，关键业绩指标（KPI）考核会在各个公司运用得更加的广泛，而在此过程中，需要关注的是如何充分发挥出关键业绩指标（KPI）的最大效用，而达到实现企业目标和员工自我价值最终目的。
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