引言
战略、文化、组织结构基本概念的界定及它们之间的关系
战略、文化、组织结构与企业财务管理目标的关系
外部环境因素
各种财务管理目标的比较分析
六、我国企业财务管理目标的选择
内 容 摘 要
关于企业的财务管理目标的研究已经有很长的历史了。改革开
放后，虽然我国经济的迅速发展，企业在发展的过程中也逐步重视管理目标的制定和实施，但是，某些企业的“流星现象”从根本上来讲，仍然是企业没有制定出一种合理的管理目标的结果。一个企业的生产经营是处在一个特定的大环境中的，不同环境中的企业其财务管理目标会有很大的差异，企业所处的文化背景、政治法律环境、生产力水平和企业的内部治理结果等因素变动都会引起企业财务管理的目标的变动。如果能够从分析研究中，找出适合企业本身的一种合理管理模式，从而使企业财务管理能达到预期的结果。
关键词：战略、文化、组织结构、财务管理的目标
论企业财务管理的目标
引言
关于企业的财务管理目标的研究已经有很长的历史了。改革开放以来，民营企业、乡镇企业等，如雨后春笋般地涌现出来，令人惋惜的是，“各领风骚三五年”的现象时有发生。虽然，我国经济的迅速发展，他们在发展的过程中也逐步重视管理目标的制定和实施，但是，某些企业的“流星现象”从根本上来讲，仍然是企业没有制定出一种合理的管理目标的结果。如果能够从分析研究中，找出适合企业本身的一种合理管理模式，从而使企业财务管理能达到预期的结果。
战略、文化、组织结构基本概念的界定及它们之间的关系
亚伯拉罕.林肯说过：“如果我们知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的 ，才能看出我们将做向哪里------如果我们的进程自然导致的结果将是不可接受的，便应及时改变我们的方向。”这一段话道出了战略管理的目标。战略管理的目标便在于使企业持续而有效地适时变化。战略管理可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到起目标的，跨功能决策的艺术与科学，战略管理包含三个过程：战略制定，战略实施，战略评价。
企业文化可以被定义为：企业在学会对外适应环境，对内实现一体化过程中形成的价值观的行为表现。罗宾斯认为：企业文化具有10个特殊性征；（1）成员的同一性；（2）团体的重要性；（3）对个人的关注；（4）单位的一体化；（5）控制；（6）风险承受度；（7）报酬标准；（8）冲突的宽容度；（9）手段----结果倾向性；（10）系统的开放性。企业文化是这10个特殊性征的综合体。战略、组织结.构、文化三者互相影响的，但是，战略处于核心地位。
组织是为了达到一定目标而组成的，设置职务和职位，配备人员，沟通信息，使组织中的手段而不是目的。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结果应该服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改决够以适合和支持这一调整变革。公司战略的变化先行与并且导致了组织结构的变化。同时，战略管理过程在很大程度上发生与企业的特定文化之中。如果企业的战略可以利用企业在文化上的优势，如积极的 工作态度和较强的道德信念，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。相反，如果企业文化不能提供支持，战略的转变则可能是无效的，达不到预期目的的。企业文化和新的战略会发生冲突，这将导致混乱和迷失方向，企业文化与新的战略会鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。忽视文化对企业各职能领域间关系的作用会导致阻碍沟通，缺乏协调及不适应变化着的环境，组织结构与文化之间是相互影响的。和谐的、富有变革精神的企业文化，有助于组织的灵活性和变革，相反的企业文化会阻碍这一变革。一个良好的组织也将有助于健康向上的企业文化的 确立。战略、组织结构、企业文化三者之间的关系，可以概括为一句话，即“一个中心，两个基本点”。以战略为中心，抓好组织结构、文化两个基本点，促进企业战略的有效实施。
如何实现战略与组织结构，文化的有效融合？战略要求与组织结构融合的原因主要有两个；第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的；第二，企业的组织结构决定了资源的配置。如果企业组织是按拥护群体构造的，那么资源便也按照职能领域配置。同理，如果企业组织是按照职能性业务领域构造的，那么资源也将按照职能领域配置。战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计能够促进公司战略的实施。离开了战略或企业存在的理由，组织结构将没有任何意义。所以企业都有自己的文化。文化包括由企业成员共同分享的如下一组因素：价值观、信仰、态度、习惯、规范、个性及代表企业精神的 模范人物等。文化是企业从事经营活动的独特方式。在企业的战略变革中，文化作为人的因素可促进企业的团结，使企业的经营具有意义，加强员工的责任感并提高企业的生产效率。所以的人类成员都有理解周围的世界、控制事物和进行有意义的活动的基本要求。当事件威胁到人们活动活动的意义时，他们将做出防御性反应，管理者和雇员甚至会破坏新的战略的实施以保持现状。企业文化的各个方面都渗透到公司的各个职能领域。挖掘出埋在企业内丰富的故事、语言、英雄人物和礼仪之中的基本价值观和信仰是一种艺术。文化要素可以体现为重要的优势和弱点。在进行内部战略管理分析时，应结合企业文化以足够的重视，因为文化与战略必须共同发挥作用，进行企业文化的变革是必要的，一方面，根深蒂固的信念会遮住管理者的视线，使他们经常觉察不到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍然固守的这一文化，尽管在发生了很大战略变化时也仍然会如此。
企业战略、组织结构、文化是一个动态变化的过程。把握三者之间的平衡点是问题的核心。孤立地制定战略或进行组织结构设计或变革企业文化都是无效的，也是不可能成功的。
战略、文化、组织结构与企业财务管理目标的关系
在企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于
一切，财务管理首先要根据企业总目标的要求，配合企业战略的实施，认真做好财务计划。计划并非一个资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力；增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，以便财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业财务管理目标中发挥重要作用。企业文化具有为企业财务管理的目标服务的特性。财务管理目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。企业根据战略界定企业目标，为了达成目标，企业必定要开展一系列关键活动（流程）。把流程中工作性质相近、相似以及承担共同目标的小环节组合在一起成为部门，制定不同部门间的衔接规则、方法，构成企业组织结构。把部门内工作性质相近、相似以及承担共同目标的小环结组合成岗位，结合流程确定流程节点（岗位）的职责。所以，组织结构是将企业财务管理目标以及工作流程转换成具体岗位指责的媒介。例如，明年公司规划要在9月分上市，据此目标倒推规划出为达成次目标需要开展的工作及上市后需要日常开展的工作，设置相应岗位和岗位职责。
外部环境因素
企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件，对企业财务管理
目标将产生极大的影响。因此，企业更多地适应这些外部环境的要求和变化。
法律环境
在市场经济条件下，法律手段日益增多，越来越多的经济活动将接受到法律的具体规范，无论是统筹、投资还是利润分配，都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标体系相关的法律规范有：企业组织法规、财务会计法规、财政税法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识，做到有发可依，在守法的前提下完成企业财务职能，实现企业财务管理目标。
经济环境
国民经济的发展规划，体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现
产生影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向，对理财决策大有好处，国家对经济的优惠，鼓励和有利倾斜，企业如果能认真加以研究，按照政策行事，就能趋利除弊。商业竞争、通货膨胀和利率波动等外部因素，都将对企业的销售收入、存货库存、设备添置、债券投资等方面产生重要影响。为实现企业财务管理之目标，企业必须及时调整生产经营适应经济政策，以迅速提高应变能力。
各种财务管理目标的比较分析
关于企业的财务管理目标，目前流行的说法有股东权益最大化、企业价值最
大化、企业利润最大化等等，应该说，各种说法都有其科学的地方，只是考虑的角度不同而已。
关于股东权益最大化
以美国为代表，在美国，企业股东以个人股东居多，这些个人股东不直接控制企业财权，只是通过股票的买卖来间接影响企业才财务决策；职业经理的报酬也与股票价格直接相关，因此，股票市价成了财务决策所要考虑的重要因素。而股东权益也是通过股票的市价得以充分体现。因此，股东权益最大化就理所当然成为他们的财务管理目标。
事实上，股东权益最大化有其不足之处：其一，股东权益最大化需要通过股票市价最大化来实现，而事实上，影响股价变动的因素，不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策、政治形式等理财环境，因而带有很大的波动性，易使股东权益最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度，其二，经理阶层和股东之间在财务目标的认识上往往存在分歧。其三，股东权益最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应用的号召力。人力资本所有者参与企业收益的分配，不仅实现了人力资本所有者的权益，而且实现了企业财富分配原则从货币拥有者向财富创造者的转化，这已成为世界经济发展的一种趋势。
关于企业价值最大化
显而易见，股东权益最大化的财务管理目标只强调股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可以持续发展。从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。这一目标考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。
与股东权益最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵；第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二；创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等，显然以上利益相关者都有能对企业财务管理产生影响；股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬；政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业利益制衡机制，如果试图通过损害一方利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚款等不利现象，从而影响企业的持续发展，最终损害了企业的价值。
那么什么是企业价值？通俗的说，企业价值就是企业值多少钱，通常有两种解释：一是企业总资产价值，即已形成的价值；另一种是指企业的潜在获利能力。我以为，后一种看法更科学。在市场经济条件下，人们为一种商品所原意支付的代价，不仅考虑该商品的成本是多少，而更看该商品将能带来的报酬，在财务管理的概念中，企业资产的历史成本，属于沉落成本，在决策中，属于无关成本。我们更关心的是未来现金流量。
（三）关于利润最大化
企业利润最大化是指企业的利润在最短的时间里达到最大。它强调企业生产经营的目的在于利润，而利润总额越大越好。
企业是一个以营利为目的的组织，投资者出资开办企业最直接的目的就是出于经济求利、利润额是企业在一定期间全部收入和全部成本费用的差额，而且是按照收入与费用配比原则加以计算的，在一定程度上，不仅体现了企业经济效益和股东投资回报率的高低，企业对国家的贡献，而且和职工的利益息息相关。同时，利润是企业补充资本公积、扩大经营规模的源泉，获得最大的利润既是企业的基本宗旨，也是企业不断发展的基本前提。
六、 我国企业财务管理目标的选择
一个企业的生产经营是处在一个特定的大环境中的，不同的环境中的企业
其财务管理目标会有很大的差异，企业所处的文化背景、政治法律环境、生产力水平和企业的内部治理结果等因素变动都会引起企业财务管理的目标的变动。
从以上分析来看，关于企业财务管理目标的观点都有其科学的地方，只是考虑的角度不同而已。我认为，由于目前我国的企业在经营规模、组织形式和管理水平等方面参差不齐，尤其是会计基础工作普遍薄弱，财务管理不规范情况下，以“利润最大化”作为我国企业的财务管理的目标仍不失为一种现实的选择，实际上对企业的财务管理工作更具有目标导向性的意义。追求最大化利益是市场经济条件下的每个企业最现实的选择。不论是考虑时间价值，也不论是现在还是将来，不断提高企业利润，追求利润最大化，都是企业为求发展的基本前提。也只有在这个前提下，才能保证企业资本保值和增值，保证每股收益和现金股利的稳定增长。企业在进行经营决策时，运用的量本利分析、投资敏感性分析等方法都是以“利润最大化”目标为基础的；企业进行资产重组和优化配置，以及企业间的兼并和分立，也遵循“利润最大化”原则。可以说，利润尤其是付现利润对企业的生存和发展是第一位的。以实现企业利润最大化的财务管理目标要接近人的认识，也易于被企业的经营管理者理解和接受。当然现代企业管理出现了一些新的特点，所以企业采用“利润最大化”为目标时必须注意克服它的缺点并加以修止，才能更有利于企业财务管理工作的顺利进行。
坚持利润最大化的理由
（一）财务管理的目标必须与企业的目标一致。无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个市场经济中角逐的企业的现实目标。因此，利润最大化无论过去、现在还是将来，都是符合企业存在的目的。这一目标由于更将近人们的认识且看得见、摸得着，因而更容易被企业管理者和所有者接受和理解。
（二）企业价值最大化适用于股份制企业尤其是上市公司的财务管理。对上市公司来说，除去非经济因素的影响，股东评价企业的业绩的信息只能从会计报表中获得。但是会计报表并不反映企业的市场价值，它只是企业过去某一时期财务状况，经营成果和资金变动状况的事后反映，而股东在会计报表中寻找的最重要的指标是企业利润的高低，所以，决定企业价值高低的因素，又回到了利润最大化。另外，企业价值的高低是企业经营结果的外在表现。上市公司从证券市场上获得的最大益处，是能增资扩股或发行债券筹集大量资金。但我国文明规定，企业在增资扩股或发行新债券时，要考察公司近三年是否盈利，也就是说，盈利指标与企业价值息息相关。只是在利润最大化的前提下，企业价值最大化才有持续存在的根本。
（三）利润最大化对企业财务管理的事前计划起着决定性的作用。企业在经营决策时，运用的量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析均是建立在利润最大化的基础之上。通过这些分析，企业才能明确地知道该在哪些方面加强经济核算。降低产品成本，开拓市场，扩大销售，进行多样化经营。
（四）目前考察国有企业的保值增值指标及其辅助指标，也是以利润为基础的，利润的高低决定着这些指标的优劣。
（五）企业资产存在的重组和增量的优化配置及其企业的兼并和分立，也是遵循利益最大化目标的。
利润最大化目标在现代市场经济的财务管理中具有新的特点和作用，但由于其固有的限制，使其在运用过程中出现了偏差，因此，有必要对起进行修正。首先，应树立以下观念：①利润最大化只是一个相对理想的概念。利润的形成受诸多因素影响，其中包括一些不可控因素。因此在实际工作中，往往是选择次优化目标。为获得利润最大化而不惜任何代价的做法，是不必要也是不可取的。②利润最大化不等于效益最大化。利润最大化是企业生产经营净成果的最大化，是企业生产经营收入减去生产经营支出后的余额。而效益最大化是投入产出之比例。利润最大化是一个绝对指标，而效益最大化是一个相对指标。因此，利润最大化并不意味着投入产出之比也是最高的。这就提醒管理者，在追求利润最大化的基础上，同时要提高效益之比。这样才能使企业规模扩展与集约经营并重，效益和利润协调增长。③利润最大化不仅意味着报告期的利润最大化，同时也应包括更长期内的利润最大化。因此，在实现当期利润目标的同时，要顾及本期决策可能给以后各期带来的不良影响。
总而言之，企业应该从自身的实际需要和客观条件出发，以实现利润最大化为中心，才能为企业的财务管理指明工作方向，从而为企业总体目标的顺利实现创造条件。
参 考 文 献
1、弗雷德.R.戴维《战略管理》，经济科学出版社
2、斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社
3、汤谷良，王化成《财务管理学》，经济科学出版社
