绩效管理是公司层面全局性的工作，关系到人力资源的各个方面，需要强有力的组织保障，没有一把手的强力推进，就难以排除绩效管理之路上的障碍。因此，在平衡计分卡实施之前，积极争取高层支持，特别是总经理的大力支持，先成立绩效管理委员会，绩效考核委员会是公司绩效管理的最高决策机构。绩效管理委员会由总经理任主席、各副总经理任副主席。另外，绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。在平衡计分卡实施的同时，配备专门的绩效管理主管，以切实加强绩效管理的工作。绩效管理主管在绩效管理委员会的指导下对绩效管理的整个过程进行跟踪、监督和沟通，确保以平衡计分卡为主体的绩效管理体系达到预期的效果。
（二）提高管理水平
很多国有企业的管理基础薄弱，公司中存在“有权无责”或“有责无权”的现象，权责不匹配，责权利不对等；同时，公司各部门职能不明确，分工欠合理，“效率上不了、责任分不清”。为了明确各岗位的职责，人力资源部组织各部门共同制定了岗位说明书，并建立了清晰的权责体系和流程体系，提高了基础管理水平，为平衡计分卡的顺利实施提供了管理上的保障。在国有企业，一般分管副总经理不承担分管部门的责任，出了问题，直接惩罚责任部门，这就导致分管领导有权无责。平衡计分卡又把分管副总经理纳入考核体系，让分管领导有权有责，承担公司分解的各项考核指标，因此，突破这种体制需要勇气，也是管理水平提升的标志。
（三）加强绩效沟通
公司建立了有效的绩效辅导沟通渠道和良好的反馈机制。绩效考核不仅作为奖罚的依据，还要进一步对相关人员进行跟踪分析，了解完成或未完成任务的原因，做好绩效沟通工作，明确绩效不好是由被考核者本身造成的还是考核指标存在问题。绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。基于平衡计分卡的绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到部门和个人，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈等四个有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。
（四）明确指标体系
建立科学的指标体系要依据合理的考核内容，考核内容应做到 “权责对等”和“干什么，考什么”。考核一个部门或个人时，公司赋予给被考核部门或个人的权力与其所承担的工作任务、工作职责应相匹配。因为只有真正做到“权责对等”，才能一方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行部门或个人乐于执行相关的制度和完成相关的工作任务。“干什么，考什么”就是确保考核内容与被考核者的工作职责一致，让被考核者有明确的努力目标，有的放矢。工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能越轻松完成。事实上，工作不对等的绩效考核会导致“打击多干、鼓励少干”的负激励效果。因此，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，只有科学地进行岗位分析，减少岗位职责重叠成分，合理分配工作量，明确各岗位的价值，才能把绩效管理做到实处。
五、总结
在指导思想上，每个企业需要根据企业自身的特点进行设计，切勿照搬其他企业的模式。不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，特别是国有企业，很多制度和行为无法直接达到市场化的程度，直接运用平衡计分卡，需要突破一些体制上的问题。每个企业在运用平衡计分卡法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司。在具体操作上，实施企业首先要明确公司战略，分清高管、部门和个人的权责，确保个人绩效与组织绩效保持一致，并合理评估工作的价值。在国有企业推行平衡计分卡，以总经理为首的整个班子成员的直接参与和支持是最重要的。
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国有企业实施平衡计分卡的关键成功因素研究——以广州珠江实业开发股份有限公司为例2015(七)由教育资料网（www.jaoyuw.com）会员上传。
