知识经济下华为公司的人力资源管理——问题与对策(五)

    五、关于华为技术有限公司人力资源开发管理中的问题的一些对策

    面对知识经济大环境下出现的问题，华为公司开展变革，努力创新，开发人力资源优势，注重员工培养。华为在推动自主创新的人力资源管理中，以及在人力资源开发和员工培养的实践中也取得了一些成效，我们也可以试着多提供一些建议和思路。

    （一）注重技术人才，去官僚化

    官僚化的本质就是对权利欲望的扭曲。事务运行以权力是否表现为主要满足，个人是否被尊重、重视为基本点，而不是靠事务本身的效率为根本，企业的官僚化降低企业运行效率。官僚化在企业规范化初期能起到统一执行的效果，但经历一段时间后会破坏员工积极性。[8]知识经济下，知识型员工与专业技术人员才是一个高科技企业的核心与发动机，他们的知识与创意带动了企业的发展，用邓小平同志的话说，应该“解放思想，实事求是”，让他们在自己的专业领域发挥才干。官僚多而技术人员少，严重桎梏企业的发展。华为应该考虑减少行政人员对技术人员的干预，给与技术人员更多的自主权，才能持续带动技术的研发与公司的进步。

    （二）摆脱人才的过度依赖

    知识经济下，工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。一个企业要做到独立自主，屹立不倒，便要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当还依赖于技术、人才和资金时，企业的思想会受到束缚，价值评价与价值分配体系会存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。《天下无贼》里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸置疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80%以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到：摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。[9]脱离对人才的过度依赖，不仅可以推进企业的现代化，还能减少一定的人员成本，更可以增加企业的稳定性与安全性。

    （三）加强人力预算的审核

    华为是中国著名的高薪企业，业务范围遍布全球，其人力资源成本自然成为公司最大的一项支出。摊子大了，管理难以细化、到位，浪费就会发生。有些华为主管头脑中没有“人力成本”的概念，导致部分代表处存在人力资源浪费的现象。因此，华为加强了人力预算的审核，从对人力总数的控制转向对人力总成本的控制。尤其是在实施海外战略以来，华为更加注重在提升海外赢利能力的同时，尽量降低海外运营成本。从2002年开始，华为严格控制海外人员的人力成本，将所有华为海外员工的每日补贴由原来的75美元下调至40美元。2006年7月，华为某高层在华为内刊《华为人》上发表文章指出，“在欧洲，人力成本是国内的五倍多，如果用过去的粗放式管理，成本就会很高。现在，公司加强人力预算的审核，这是非常及时的。我个人认为，应该从人力总数的控制转向对人力总成本的控制。如果我们只控制人数，那么一些管理者就不去考虑人才结构，因此招一些高级人才做简单的事，或者给资历低的人比较高的工资。从2002年起，华为就开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手，全面控制费用支出，据华为财务部门人士透露，仅日常管理费用开支项，每年就节省了10多亿元。 华为成立了专门的成本核算机构，这个机构由人力资源管理、财务核算、研发等各个部门的相关人员组成，对公司各方面的成本实施监控。[10]加强人力预算的审核，减少不必要的支出，不仅能减少公司的成本开支，更是公司管理的进一步科学化与规范化的表现，象征着公司的进步。这样的做法既然已经取得了效果，就应该进一步加大力度去实施与推广。

    （四）自主培养专业人才

    知识经济下知识型人才与专业技术人员固然是公司的核心竞争力，但与其高价挖人或是高薪聘人，不如利用已有人才自主培养，提高技术人员的专业水平。因此，要在公司建立完善的教育培养训练系统，立足于内部，做到“企业学校化，工作学习化，管理者导师化”。宝洁公司的内训课程全部由自己人来讲，员工也可以当讲师。全员学，自己教，学自己，教自己，充分运用内部的培训教育资源，结合实际，教学相长，共同进步，使每个人在最短时间成为本岗位的专家能手。实践才能够出真知，干中学是基本途径。韦尔奇每月都要到克劳顿训练中心去给他的员工讲课，传播公司理念和文化，20多年从未间断，只有两次没去是因为做心脏手术。不会做教育培训的领导，充其量只是个监工。自主培养的专业人才，不仅对企业更忠诚，更有归属感，也可以大大减少企业的人力资源成本，有效摆脱对外来人才的大量依赖。华为本身就是一个巨大的人才库，大量员工都是高材生，又是同类从业人员中的佼佼者，注重自主的人才培养，吸取自身的养分，这个方法对华为来说尤其适用。