3.培训课程分类具有针对性，课程设置相对合理

    家乐福把培训课程分为员工入职培训课程、常态固定课程和机动课程三类。例如最简单的员工入职培训课程，要求所有员工参加，通常将家乐福的企业文化，公司政策以及其他一些相关制度涵盖其中。常态固定课程是一些基础性的培训，对于各级各类的岗位，分别设置相应的课程，主要讲授一些岗位技能技法技巧等；机动课程则是根据企业和社会发展动态形式做出的培训和分析，主要针对中高层管理人员，使之提高相应能力，适应公司在发展过程中的变化。

    4.培训课程内容具有强烈的计划性

    家乐福每年确保每年所有的员工都要接受培训，2014年，家乐福辽宁区培训中心共举办培训课程23种，培训总人次超过3000人次，与家乐福中国区合作推出的培训种类涵盖“基础培训类”、“实战技能类”、“管理能力类”和“企业文化类”等多方向，多层次的内容，针对零售行业各个不同的岗位职责推出相应的、有针对性的课程。培训模式也包括讲授类，技能实践类等多种形式，

    家乐福对员工培训的意义及目的就是为了员工个人成长和职业生涯发展，员工接受训练并训练他人，以便提高员工工作的积极性和主动性；同时可以为企业的优秀管理人才储备奠定基础，通过员工的培训强化全体员工的专业知识技能和工作态度，为顾客提供最优质的服务做了良好的铺垫。

    然而，家乐福在中国面临的挑战是人才的供应速度远远跟不上其在中国大陆地区的扩张及发展速度。其次，留不住人才，刚刚培训好的人才就被竞争对手高薪挖走，何通过吸引优秀人才，并留住和发展这些人才是家乐福在中国市场面临的严峻挑战。

    四、家乐福超市员工培训现存问题及原因分析

    尽管家乐福在培训工作方面做了很多工作，但每年例行的员工职业发展问卷调查表明，64.5%的员工认为公司有培训是非常好的，但是还需要不断完善。8.6%的员工认为公司的培训没有起到对工作的促进作用，其他26.9%的人认为目前的培训已经能够满足日常的工作需要。通过问卷调查表明，家乐福的员工及管理层的培训工作还存在着一定的不足和提升空间。

    （一）培训课程内容与实际不相符，实用性弱

    中央集权的培训中心结构导致家乐福的培训师在指定培训课件的过程中没有根据家乐福发展的实际需要和员工的实际需要，一些培训讲师在培训的过程中单纯讲授课件内容，尤其一些基础性培训课程，采取介绍、“填鸭”式的纯理论教学方式，对基层员工的基础考虑不够，过高地估计了他们的能力和水平，导致培训和实际向脱节，培训效率不高。长此以往，会导致员工逐步丧失对培训的兴趣和需求，员工为了完成培训课程而去培训，更有甚者，公然在培训过程中打瞌睡、玩手机也时有发生。

    （二）员工培训内容与职业发展脱节

    员工参加培训的一个主要目的是为了获得更好地在公司获得发展晋升机会。员工需要与企业共同成长，只有企业的发展与员工的个人职业发展形成默契的配合的状态下，培训内容才能被很好的接受，由于零售业从业人员水平的参差不齐，同时，在激烈的竞争中，家乐福迫切需要能够符合企业发展要求的员工迅速补充到门店一线工作岗位中去，人员培训和选拔采取“萝卜快了不洗泥”的策略，甚至有的管理层“任人唯亲”、“任人唯金”。因此，在培训过程中，并没有充分考虑到员工与企业的发展良好的融合，致使培训得不到员工的足够重视。

    （三）培训考核制度有待完善

    家乐福目前的培训体系内，对培训的考核方法和跟踪评价制度有待完善，每一次员工培训，基本停留在“一张培训名单，参加培训的员工填写员工卡编号、签名上课”的阶段，对所有员工的培训做到悉数参加，但是没有一个基本的效果评估，对于培训内容本身是否具有可操作性，对员工实际工作的影响程度没有深入全面地评价。一些课程的讲师仅仅局限在发放一张调查问卷阶段，评价停留在初级阶段，培训效果大打折扣。