２．每个考核指标的权重，即每个指标给多少分，根据发展战略重点、年度管理重点、年度业务重点、工作的难易程度、工作量的大小、上级领导的导向、市场竞争因素以及短板原理等来设定。
３．每项指标的计分标准，可根据本组织的实际情况设定，如满意率每降1%，扣0.1分；满意率每增1%，加0.1分等。
（四）完善绩效评估与培训工作的结合
按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，对此前面已有较为详细的表述，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在，对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位；对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。另一方面，对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。
（五）全过程绩效沟通
绩效管理循环中各个阶段管理者和员工的沟通非常重要，缺少有效沟通就不能取得理想成效。
1．绩效计划制定沟通
绩效计划是制定工作目标和标准，是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程。此阶段沟通的主要目的是主管和员工对工作目标和标准达成一致。让员工参与整个绩效计划的制定，发表自己的建议，使绩效计划更加符合实际，同时对自己参与的计划表态，承诺按期完成当期绩效计划。
2．绩效实施沟通
一方面组织和个人工作目标的实现会受到外部环境变化和内部资源条件的制约；另一方面，由于人在工作中受到挫折会影响工作积极性，从而会降低组织和个人的绩效。因此，上下级间及时顺畅沟通会起到积极的作用。
绩效实施阶段的沟通主要包括：下属汇报工作进展或就工作中的障碍向主管求助和主管对下属的工作与目标计划间出现的偏差及时纠正。员工在工作中遇到困难，可以及时求助，通过阶段性的评价，员工能清楚认识自己的工作情况。主管应及时掌握员工绩效目标的阶段性完成情况，对未能按阶段完成的情况作具体分析，如当外部环境发生变化时，则应及时调整计划以适合外部环境;公司资源无法满足时，则应尽快协调给予相应的人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成，由组织和个人工作态度、工作方法的原因引起，则做好相应的思想工作等。
六、结论
近年来，我国民营企业的快速发展已经成为推动国民经济发展的重要力量。但民营企业如何在推进绩效管理方面，仍然面临着一些困惑，在绩效管理的过程中还存在着许多问题。本文以某改制后的民营企业A公司为研究对象，对该公司绩效管理的现状及主要问题进行了分析，提出了民营企业可持续发展的对策，通过对其绩效管理体系的研究得出以下结论：第一，A公司为典型民营企业代表之一，本文通过访谈形式，了解到该民营企业现阶段绩效管理方面的不足之处，对开展本课题研究具有较好的可操作性和参考价值。第二，要认识到位。民营企业高层管理人员要明确绩效管理的目的，应充分认识到绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人，通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向才是企业绩效考核的关键。第三，建立科学的绩效评估考核体系，形成一种公平竞争的机制氛围。一方面激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颍而出而不至于流出企业，做到政策留人、环境留人，最终促进员工为企业作贡献的效果。 第四，绩效管理要重视人的因素。绩效管理是一个封闭的复杂循环过程，绩效管理循环中各个阶段管理者和员工的沟通非常重要，只有注重企业中人与人的沟通，方能达到一个信息流通和传递的效果，而缺少有效沟通就不能取得理想成效。第五，本文设计了一套具有针对性的企业绩效管理体系，在绩效管理指标体系设计中，最重要的就是设计不同考核主体的考核指标，从而确保民营企业绩效管理工作有序的开展。
本文只是本人本科学习中的一次尝试，无论从理论研究的角度还是实际应用的角度都还很不够，要做到真正的进步需要不断的学习和探索。
【引文注释】：
[1]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京：化学工业出版社，2014：184-185.
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