年终奖金主要由企业高层领导根据本年度的效益情况，按岗位等级决定所给金额。
福利主要包括五险、食宿资助等。
3、薪酬现状调查
为了对企业薪酬体系进行设计，了解企业目前薪酬管理中存在的问题，了解员工在薪酬方面的真实想法并从中吸取好的建议，更好地促进企业发展、满足员工的需求，在总经办的帮助下进行了有关企业薪酬满意状况的问卷调查（详见附录一）。共发放50份问卷，问卷当场填写，当场收回。问卷采用自由记录方式，要求员工积极支持，本着认真、负责和客观的态度完成问卷。同时为了深入挖掘员工的真实想法，获得企业薪酬现状最直接的诊断资料，在进行问卷调查的同时，还进行了大量的面谈。几个主要问题的调查结果如下所示：
（1）有关公平的问题
自我公平：与你的工作付出相比，你对目前的收入水平满意吗？
内部公平：与公司同级的其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？
外部公平：与同行业其它企业相比，你对目前的收入水平满意吗？
以上三个问题的具体情况详见图4
图4 有关企业薪酬公平问题调查结果
从图4的统计结果中可以看出，在自我公平方面，员工不满意率占29%，内部公平方面，不满意率占26%，与自我公平感相差不多。但在外部公平方面，不满意率上升到32%。从这些数据分析得到员工对于个人的投入以及与内部其他员工相比，其自身的不满意程度不是很高，但相对于外部同行企业，员工的不满意程度增加很大，说明企业目前的薪酬体系满意度低，且缺乏外部竞争力，薪酬水平对员工缺少吸引力。这一问题在面谈中也暴露出来：员工普遍反映相比同等规模的企业本企业的福利待遇低。
（2）有关激励的问题
问卷中“你认为如果工作努力/懈怠对晋升有影响吗？”这个选项的调查结果见图5
图5 有关企业薪酬对员工晋升影响的调查结果
你认为如果工作努力/懈怠对收入有影响吗？调查结果见图6
图6 有关企业薪酬对员工收入影响的调查结果
从有关激励的问题中分析可以看出，大比例的员工认为工作努力或者懈怠与晋升、收入没有太大的关系。这说明在企业中干好干坏一个样，干多干少一个样，企业目前实施的薪酬制度缺乏激励性。另一方面，在面谈中员工提到企业薪酬管理透明度低，员工心理上感受薪酬是非公平的，这同样弱化了薪酬的激励功能。
（3）有关薪酬调整问题
问卷中“你在公司工作期间，得到过多少次加薪？”的选项，选择“两次以上（包括两次）”的占10%，选择“一次”的占36%，选择“一次也没有”的占54%，由此可见，企业薪酬调整机会少，使得企业薪酬赶不上市场的变化，缺乏外部竞争性。详见图7。
图7 企业员工薪酬调整次数比例图
四、江苏华瑞有限公司现有薪酬体系存在的问题及原因分析
（一）缺乏岗位评价
企业一直以来就没有岗位说明书，没有系统地对岗位进行过评价和确定规范性文件，缺乏各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担职务所需的资格条件等系统的分析和研究。企业原有的职位等级划分没有经过科学合理的岗位评价环节，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在内部比较中失去公平感，造成心理失衡。
（二）薪酬分配制度不合理
1、车间薪酬总额的核定不科学
企业没有从战略的角度适当的分配给车间合理的薪酬总额。间薪酬中的计件工资是按照计件的方法来计算的，即每生产一件成品支付一定数额的工资，但计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，不进行市场调查、不与同行业进行类比，制定合理的计件单价，车间主任有权自主微调计件单价缺乏合理性、科学性。虽然这种分配方法操作简单、核算简便，在一定程度上激发了车间生产的积极性，但是造成了车间生产的盲目性，而且由于质量检查体系的不完善，致使公司目前产品质量低下，一些产品库存很高，占用了大量空间及机会成本，制约了企业进一步的发展。
2、薪酬制度激励效果不佳
（1）工龄工资的设定不合理，工龄工资的设定主要是为了留住老员工，新员工和老员工的工龄工资最高差额为100元，如此的工龄工资起不到留住熟练工的目的，对企业的效益也不大，反而是增加了大量的成本。
（2）质量奖没有发挥应有的作用，质量奖主要是为了督促一线操作工做好自检工作，但是质检员缺乏一个具体的、对其有强力约束力的评定标准，而他们在打分的时候主观性很大，平均分保持在96分左右，最终导致虽然产品问题多多，但大家的质量奖每天都能保持在9.6元以上，且彼此之间的差距很小。如此种种便造成了员工产品自检意识淡薄，质量奖未发挥其真正的作用，使企业的投入未得到相应的回报。
（3）班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放150元。如此的薪酬设置未考虑班长的工作绩效，对班长的工作缺乏激励性。
（4）奖惩不合理，奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。主任的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不公平。使员工产生不满。
（5）企业在薪酬政策的制定上缺乏市场意识，缺乏薪酬的市场调查，对同行业、同地区的薪酬水平不了解，闭门造车，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。访谈和问卷统计结果均反映出，企业的多数员工对薪酬激励作用的不满意度高，员工对企业的忠诚度低，离职率高。
（6）企业实行基于岗位的薪酬体系，采用同工同酬的分配原则，每个月工资基本固定，忽视了按能取酬的原则，员工干多干少，干好干坏一个样。加之缺乏绩效考核体系，致使薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，导致员工工作绩效优差不同但工资水平差距不大，甚至相同。由此可见，企业内部平均主义色彩浓重。薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。最后，除了工资以外，企业几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成绩和贡献大小，激励手段单一，不能满足不同员工不同层次的需要。
（三）薪酬构成设计不足
1、车间人员薪酬构成方面
（1）集体计件缺乏公平性。车间计件工资为集体计件，“大锅饭”现象依然存在，使熟练工的积极性受到打击。
（2）缺乏对员工的绩效考评。员工的质量奖和奖惩与员工的工作表现没有直接的联系，只是作为一项提高员工工资、平衡车间员工工资差距的的名目。
（3）工龄工资设置不合理。企业设定的工龄工资没有理论依据，没有考虑企业的实际情况，只是单纯的依葫芦画瓢，盲目的设置了这一项工资，其价值未能充分发挥。其弊端主要是在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。
（4）班长费每月固定，班长管理的好管理的不好都一个样，对其缺乏激励作用。
2、行政人员薪酬构成方面
（1）岗位工资执行混乱。一般来说，企业中不同的岗位由于其技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等具体情况不同，宜采用不同的薪酬制度。但在现有薪酬体系中公司除高层管理人员外，岗位等级杂乱，没有落实到位。比如轮岗后岗位工资没有相应的调整，仍保持不变，还是支付原岗位的报酬，工资制度与岗位性质的结合度不够。
（2）未设置工龄工资。工龄工资体现了企业对员工的重视，是对老员工多年来对企业发展做出贡献的肯定。而企业职工，感到自身被企业重视，充分体现自身价值，得到企业认可，这样可充分调动员工的工作积极性与主观能动性，对于新进员工所起的带头模范作用将大大超过了枯燥的培训与说教。如此可吸引更多的新手从事并坚守这一岗位。
