1、缺乏市场观念，运营机制落后
长期以来，电力市场是靠垄断经营维持的，电力部门现有的销售体系沿袭了几十年，因此，“独此一家”的观念在电力行业职工中根深蒂固。尽管 “电力市场营销”已经走进大家的视野，但是大多数职工还是不懂营销到底是怎么回事，甚至有相当数量的职工认为“电力是人家求我的事，需要什么营销？”所以企业的市场观念极其缺乏，基本上还是处于“等客户上门”的阶段。为了减少电能浪费，国家大力提倡移峰填谷，实行电力需求侧管理，这就需要我们通过各种营销手段去说服客户进行需求侧管理改造。但是当客户主动上门要求改装冰蓄冷空调时（需求侧管理的一种），我企业的业务员却对他说，改造过程很麻烦，费用也大，从而使客户打消了念头。试想，连电力销售业务员也如此，普通职工对“营销”的理解就可想而知了。随着电力市场运行规则的逐步建立和完善，垄断的铁饭碗迟早要被打破，如果再不建立有效的营销体系，自觉树立竞争意识，在不久的将来，必然会在与电能替代能源的竞争中败下阵来。
2、体制老化，不能适应激烈的市场竞争的挑战
自《电力体制改革方案》出台以来，国电公司重组方案相继实施。这标志着以打破垄断、引入竞争、提高效率、降低成本为目的，构建在政府监管下的政企分开、公开竞争、开放有序、健康发展的电力市场新体制已开始形成。在这种全新的产业环境下，企业迫切需要先进的管理体制和管理技术。但是杭州电力公司目前的管理理念、管理体制、管理模式还基本停留在1993年“三制”改革时的模式。经过十年的快速发展，公司35千伏及以上变电容量、售电量和固定资产原值分别为1993年的3.74倍、2.86倍和12.6倍，企业规模不断扩大。随着企业内、外环境的改变，现有的管理体制、管理机制和管理方式不但不能适应市场竞争的需要，而且充分暴露出机构臃肿、效率低下、人员冗余等弊端，严重阻碍了企业的发展。
3、电网建设尚处于相对薄弱的环节
“经济增长，电力先行”，杭州经济的高速增长，需要充足的电力能源作为保障。尽管我公司已达到了国家一流企业标准，电网建设已初具规模，但是，用发展的眼光看，我企业的电网建设仍处于相对薄弱的环节：在夏、冬季用电高峰期间，杭州电网局部地区拉闸限电现象时有发生，2003年夏甚至出现了全市工、商企业轮流限电的情况。这意味着我们的电网建设步伐仍然跟不上经济发展的速度，电网建设的相对滞后将可能使电力再次成为杭州经济发展的“瓶颈”。此外，电网安全质量指标还不够稳定，线路故障和安全事故时有发生，供电可靠率达到99.99%的国际一流标准还有很大的难度。
4、人才匮乏与流失问题
人才资源是第一资源，二十一世纪企业间的竞争说到底是人才的竞争。如果没有高素质的人才，供电企业的生存、发展和市场就无从谈起。从目前情况看，杭州电力公司的人才环境不容乐观：首先，企业人才结构不合理，研究生及以上的高学历人才明显缺乏；其次，企业职称结构不合理，具有高级职称的专业技术人员比例严重偏低，企业没有形成合理的职称结构，人才结构处于典型的金字塔形状，人才资源面临断层危险；再则，尽管企业中具有本科学历的人员数量不少，但电力技术专门人才占了大多数，而适应 “入世”的国际贸易、市场营销、经济管理等方面的人才严重缺乏；更为严重的是，在企业本身人才不足的情况下，由于企业人力资源管理体制不健全，考核和升迁制度还没有脱离“大锅饭”形式，论资排辈现象严重，所以对人才吸引力不强，造成了大量的人才外流。由此可见，企业的人才资源已到了岌岌可危的地步。
5、电能替代品的竞争
尽管电能作为洁净高效的二次能源与其它能源相比环保优势明显，但是最终影响消费者购买的却是价格因素。从目前杭州能源市场看，与电能竞争的主要是燃油和燃气，它们靠着价格优势，吸引着大批的能源客户。尤其是随着“西气东输”工程的开展和东海天然气的开发，杭州天然气的供应得到了充分的保证，用天然气烧开水、用燃气热水器洗澡的居民日益增多，相应地，居民用电量大大减少。此外，随着科学技术的发展，燃气空调和小型燃气发电机在发达国家已进入了全面普及的阶段，可以想到，不久的将来，这些低能高效的设备必然会掀起我国能源市场的波澜。如果现有的电价对客户再无实质性的优惠，那么电力公司肯定会丧失更多的客户。
6、来自消费者的压力
（1）降价压力
我国电力工业长期以来，由于技术落后，管理体制不完善等原因，发电成本一直较高，加上电价结构复杂、电价政策不灵活，因此相对发达国家来说，电价也较高。例如美国现行电价中居民电价为9.3美分／千瓦时，而杭州地区居民电价为0.530元／千瓦时，农村地区则更高。所以，电能客户一直对现行电价有意见，认为供电企业有垄断行为，呼吁电价下降。
（2）要求改善服务的压力
在计划经济模式下，电力企业职工因为垄断思想严重，向来被称为“电老虎”，客户对供电企业的架子大、效率低一直不满。随着市场竞争的加剧，能源市场已逐步向买方市场转变，因此，供电企业迫切需要通过改善服务来提高企业的美誉度。
二、企业对策——“十五”期间杭州电力公司的发展战略思考
1、转变观念，引入市场机制
随着中国加入WTO和市场经济深入发展、国家电力体制改革方案尘埃落定，供电企业“电老大”的地位日益薄弱，其传统的营运模式已不再适合自身的发展。引入竞价上网等市场机制后，电能作为一种商品，其经济特征也日益明显，因此，供电企业无论愿不愿意，正自觉或不自觉地担当起供电商的角色。由于电力销售和优质服务工作是供电企业赖以生存和发展的重要环节，所以企业要转变观念，真正树立“客户至上”和“满足客户为第一需求”的营销服务理念；重视和加强电力销售的市场调查和分析工作，变等待用户为主动寻找用电需求，深入开展市场调查，寻找、分析新的电力增长点；以“电力促销员”的姿态走进市场，通过各种营销手段，培养客户的电能使用意识，通过优质的服务去赢得客户，改变当前被动的经营方式。
2、发展以电力为基础的主导产业，强化市场份额领先的战略
供电企业要维持在能源市场的主导者地位，不能满足于现状，必须通过产品创新和优质服务来吸引大量的能源客户并培养一批忠诚的电能消费者。
（1）提高供电可靠率，保证客户连续用电
供电企业的产品是“电能”，由于它的即时性和不可储存性等特点，又不同于一般的商品。因此，提高供电可靠性，保证不拉闸限电是提高客户满意度的有效途径。为此，企业要在加强电网建设的基础上，积极开展城市配电方案优化的研究，应用带电作业和状态检修的新技术，提高供电可靠性，保证检修时不断电。
（2）加强安全生产管理
安全生产是企业运营的基础，安全指标也是创建国际一流供电企业考核的必备条件之一，而安全生产恰恰又是我企业的薄弱环节。为此，企业应尽力完善和保障安全的硬件系统，严格执行有关安全条例；大力开展各种形式的安全教育活动，宣传电力安全知识，强化安全意识，坚持预防为主，落实安全措施，确保生产经营安全；将企业安全与奖惩机制相联系，树立全员共创安全的观念。
（3）通过优质服务，提升客户让渡价值
客户让渡价值指客户总价值与客户总成本之间的差额。使客户获得更大的让渡价值的途径主要是增加客户购买的总价值和/或降低客户购买的总成本。而购买总成本中，价格是市场营销中一个十分敏感的因素。电能客户对当前相对较高的电价一直有很大的意见，呼吁降价。但是目前我国电力市场化改革还不到位，电价的定价权力仍在政府手里，企业只能在政府允许的有限的价格变动范围内利用价格与需求的相互关系。再则，我国供电企业的运营成本相对较高，所以在短时间内要降低电价是难以做到的。这就需要我们通过提供更多的优质服务来增加客户购买的总价值。在服务上，可以通过改变传统的服务手段，以“方便、快捷、优质、满意”为标准，为客户提供全方位的服务，例如向客户提供承诺服务、培训服务、上门服务等。同时向客户提供多种用电方式和付费方式如电话付费、网上收费、实行电费折扣制等，充分满足客户对电能的多样化需求。
（4）提高电能使用率，切实推行“电力需求侧管理”
电力需求侧管理（Demand Side Management）简称DSM,它是综合资源规划方法在电力资源规划上的运用。即除电力供应方资源外，还把需求方提高用电效率减少的电量消耗和改变用电方式降低的电力需求视为一种资源同时参与电力规划。（注2）实行电力需求侧管理后，以成本效益为准则，以社会效益为主要评价标准，协调供、需双方的贡献和利益，可以达到最经济、有效地利用电力资源、改善社会整体环境的目的。DSM在我国已推出有几年了，但是一直没有很好地得到落实，原因不外乎客户不了解、认为设备改造麻烦、客户认为没有改造的价值及没有相关的政策等。因此，针对以上原因，我们可以适时采用一些营销手段来推进DSM 的开展：
①开展DSM的宣传工作。趁目前杭城用电紧缺之际，邀请各大企业参加DSM学习、培训、研讨会；通过媒体宣传营造DSM的氛围；举办大型的DSM知识讲座和活动；通过已实施DSM的企业获得的实质性利益来吸引客户。
②通过人员推销，上门推广DSM。由于DSM主要面对大客户，所以人员推销是主要的促销手段。为此，我们首先要加大职工DSM普及教育，培养出一批精通业务的电力推销员，并通过激励机制鼓励推销员开拓DSM市场。
③为客户量身定制改造方案。针对客户的规模和历史用电情况，为其制定DSM改造方案，使客户真正体会到人性化的服务。
④积极争取政府支持，把DSM作为建设规划的一部分。
3、实施品牌战略
要在激烈的市场环境中占一席之地，响亮的品牌是必不可少的。品牌不仅仅是企业给自己生产或销售的商品规定的名称，同时也代表着消费者对该商品的质量、价格和服务上的普遍认可和信赖。在市场经济中，著名的品牌已成为企业巨大的无形资产。过去，我国供电企业由于历史原因，很少注意到这个问题，但是在市场化后，品牌战略显得尤其重要。由于创立一个品牌是一个系统的工程，所以我们可以通过以下几步来实现目标：
（1）通过实施“可靠能源，可信服务”工程，来提高公司的知名度和美誉度。具体内容是：以满足客户需求为原则，设计并规范服务流程和服务标准，达到“始于客户需求、终于客户满意”的服务水准；强化电力服务热线“95598”的指挥协调功能，加强部门间的配合，提高承诺服务的兑现率，减少客户的投诉率；在服务项目的深化和细化上下功夫，有计划地增设营业网点，通过提高客户满意率来提升企业形象。
（2）通过广告、宣传等促销手段来强化自身形象或引导客户的电能需求。公司可以通过在电视、报刊等媒体做产品广告来向能源客户宣传电能的“清洁、高效”，从而培养能源客户的电能需求；通过新型家电产品的推广来引导客户的电能需求；公司还可以以“环保、节电”的主题制作公益广告，培养公众对企业的好感，从而提升企业的形象。 浅析“十五”时期杭州电力公司的发展战略(三)由免费论文网（www.jaoyuw.com）会员上传。
