2、他们落后的人才观念，不能激发外来人才工作的积极性和创造热情。主要表现在：用人只讲忠诚而非表现，忠诚成为用人的标准，只要你在企业中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才能，工作能力如何，则是次要的问题，这样忠诚而无才的人也就有走上重要职位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一，这种用人不科学只能是弊大于利；把人才看作是企业的成本，对人才的忠诚度提出不合理的要求，认为只要给钱就要全心全意、兢兢业业地给我干活；对引进的人才不放心，不撒手，家族企业的老板认定“企业是自家的”，其心态是希望完全绝对拥有对企业的控制权，对外来人才常抱有本能的敌意和不信任感，人才得不到应有的地位、权力和尊严；面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、“吃苦耐劳”起家的家族企业老板，已经感到单凭自己的力量不足以应对目前的状况，而且已经意识到人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是实际上，大部分的家族企业的老板人力资源管理的整体观念依旧非常薄弱，在用人上仍然很难走出狭隘的观念，这是家族企业普遍存在的一个悖论。
3、他们对现代人力资源管理的认识存在偏差。主要表现在：对培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们即使积累了大量资金，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人才资源的投入远远低于企业自身发展的需要。他们的观点很简单：人的投资最不稳定、风险最大，一旦跑掉，那前期有投资岂不是全白花了？在这类家族企业里，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽了，并带走企业的一些客户。这更强化了老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”等错误观念。如此恶性循环，影响最大的，其实还是家族企业自身的长远发展。有些实力较为雄厚的家族企业老板把高薪当作留住人才的惟一激励手段，而不知满足人才的精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略。
4、不追求自身能力的提高也是他们的缺陷之一，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验，而不愿意加强理论修养和系统学习管理、营销、资本运营方面的专业知识。
总之，在我国家族企业老板中，完美的人格较少见。那些具有较高学识的人才在进入家族企业后如遇上具有上述人格缺陷的老板，他就很难产生物质报酬以外的成就感，跳槽是迟早的事。家族企业老板狭隘的人才观念必然造成人才满意度低而流失率高的人才问题。所以，老板自身素质的提升，直接有助于其人力资源管理的有效改善。
三、解决人才问题的途径和对策
目前，对于解决人才问题的途径和对策，我国理论界、企业家们都提出了不同的观点、方法，其各有优势与不足，各有不同的功效，不可能有一种全面解决的方法。要解决人才问题，应博采众长，对症下药，总结出适合企业自身发展的人力资源管理模式，以吸引人才、保有人才，让人才发挥最大潜能。下面三条途径有助于解决本文提出人才问题。
（一）、途径一：建立共同的价值观，塑造积极的企业文化。
价值观代表一系列基本的信念，如：自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等。价值观是决定人们态度和行为的最深层的因素，家族企业之所以存在人才问题，根源就在于价值观的冲突，共同的价值观能够提供世界上惟一不依靠威胁来实现运作的控制和管理系统。
那么，我国家族企业该建立什么样的价值观？信仰不同，人生观不同，会有不同的答案。所处的行业不同，产品不同，也会有不同的答案。但有一点是肯定的，这就是当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极主动，就会最大地发掘自己的潜能。
优秀的企业文化是企业共同价值观的直接体现，它作为一种行为准则的方式而存在，在增强企业吸引力、凝聚力等方面发挥着无形的作用。专家认为：要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这一机制。优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无反顾地朝着融汇团队目标和个人目标的方面而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生存方式。他们不再认为干这份工作仅仅是为了挣钱，而是希望在工作中实现自己的价值。当人才真正达到了为了工作而生存的境界，他就会在企业的旗帜下忠诚地效力，不会在企业艰难困苦的时侯作逃兵。
考察众多被公认是成功的企业时，我们不难发现，真正使企业久盛不衰的秘密往往是隐含在商品力和销售力后面的文化力，而不是人人都知道的经济实力。海尔总裁张瑞敏只做两件事：一是组织结构，二是企业文化，认为企业文化是企业的灵魂。这种企业文化不仅对内形成了强大的凝聚力，而且通过文化对外进行企业扩张。
目前，家族企业往往存在“家天下”的局面，人才与企业之间只是一种单纯的雇佣关系，企业的凝聚力不强。家族企业的管理者中相当一部分并没有真正认识至什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它。家族企业只有结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源管理中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，才能创造出一个团结奋进的企业整体。
引进现代人力资源管理机制，提高内部人力资源管理水平。根据现代管理理论，企业的人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约和理性。家族企业要利用组织和机制的力量弥补企业老板个人控制幅度的不足，管理模式要从简单的控制机能向能够调动员工积极性、创造性的管理体制和管理机制转化，舍弃个人专断的决策机制，建立以人为本的激励机制。家族企业要做成“百年老店”，要吸引人才、留住人才，要持续稳定的发展，必须建立起一整套灵活、实用、完整、科学的人力资源管理机制。管理机制的建立可按照以下原则来实施：
1、科学地制定人力资源规划。根据企业战备目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。要把现代人力资源管理放在与财务管理、市场营销、投资分析等工作同等重要的地位，形成战略人力资源管理的意识。只有站在战略的高度上，企业才能着眼于长远目标，避免短期行为，有远景的企业才能真正吸引人才、保有人才。
2、确定合理的人才结构。家族企业人力资本质量递减的原因之一就是没有合理的配套人才，人才结构单一，家族成员常常占据企业的重要岗位，而自身的能力的有限严重影响其发挥正常的作用，而外来的人才既使拥有出色的才能，也可能因非家族人员而不得委以重任。这势必造成人才结构的严重失调，影响家族企业的持续发展。现代人力资源管理理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业能否对外发挥最大潜能的关键。只有“任人唯贤”，多方面吸纳更称职的管理和技术人才，让人才各就其位，各扬其长，才能量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。
3、实施正确的招聘、沟通与培训战略。首先要打破在用人上的“任人唯亲”传统观念，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本，有利于家族企业人力资本质量的提高。新希望集团董事长刘永行曾说：“家族企业最大的弊端就是在于社会精英进不来”。著名管理学家彼得•德鲁克提出：“家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么出色，也至少要有一位非家族成员”。
家族企业在人才引进上可充分利用多种途径：内部提升、外部引进、网上招聘、借助于猎头公司等等，每种途径都有其长处和弱点，企业应结合自身情况灵活运用；在引进人才的原则上，家族企业往往重视人才的知识和技能（看有无能力）、动机和态度（看有无意愿），而忽视其工作偏好（看价值观是否契合），导致人才进入企业不长时间后就产生全面的不满足感。所以人才进入企业后的首要工作是营造广泛交流的氛围，要了解人才的精神和事业追求，要建立共同的价值观。老板们应当放心地将各种具体工作授权各类人才去处理，留出更多的时间与企业各类精英进行个人访谈。通过广泛的交流，了解不同人才的个性与需要，进行价值观的融通和融合，实现企业与人才的契合。
