由于没有工作分析，就不能明确每项工作应该如何去做，做到什么程度，达到怎样的水平。导致考核指标缺少针对性，不能量化和细化。只能以笼统的、主观性强的指标作为考核标准。例如组织专业培训是分行职能部门的一项重要职责，但是没有明确规定各部门开展培训需求调查和制定培训计划的周期是多长时间，每年需要培训多少课时，培训满意度达到多少等，不仅使得职能部门在组织培训工作时随意性大，而且在考核这项工作时也没有标准可依，只能用“开展培训情况”这一含糊的说法，由考核人员凭借主管印象进行评价。
没有工作分析，各岗位的工作职责和工作任务与企业的经营战略和发展目标是脱节的，在此基础上制定的考核指标与考核目的也是脱节的，引导和激励的作用被削弱了。例如该分行在发展规划中明确提出 “由传统银行业务到新兴银行业务，实现发展方式的战略性转变”的目标，但在经营考核指标中，中间业务、投行业务、零售业务、债券业务等新兴银行业务的考核分值只占6％，不足以调动支行拓展这些业务的积极性。
（三）没有建立工作记录
在对该分行员工进行调查时，当被问及“什么原因对考核结果影响最大”时，33％的人认为是自己的工作表现，35％的人认为是上级对自己的印象，25％的人认为是个人在述职时的语言文字表达能力（图三）。出现这一结果的原因很大程度上是由于缺乏日常工作记录，致使考核没有充足的依据，只能依赖于主观印象。但是凭借印象得出的考核结果怎么能客观公正、令人信服呢？
（图三 影响绩效考核结果的主要原因）
一般说来，工作记录至少应包含两部分内容：一是计划任务，即每个员工在某一考核期内的工作任务、完成时限、质量要求等；二是实际工作情况，包括考核期内实际完成了哪些工作、各项工作所用的时间、是否达到规定要求等。缺少了这两个部分，就无从评价员工在考核期内完成工作的数量和质量。
据了解，该分行各职能部门及各支行年初均制定工作计划，但是没有将计划任务分解到各个期间和每个员工。员工不清楚自己各个阶段的工作任务，只能根据分工开展日常工作，同时按照上级部门和本单位领导的指令完成其他各项任务。在考核时，由于没有工作记录，考核人员无法界定哪项工作属于谁的职责，也无法判断员工在考核期内所做的工作哪些是计划内的、哪些是临时性的，哪些是规定性的、哪些是创造性的，哪些是按时完成的、哪些是上期遗留的或超额完成的，从而不能对员工做出客观的评价。例如人力资源管理部某位员工二季度的主要任务是完成人力资源信息管理系统的员工信息录入，为此该员工经常加班加点工作，季度末考核时，经理给出的评价是优秀。实际上，该员工之所以需要加班加点是由于上季度的信息采集工作没有如期完成导致的。因为缺少工作记录，考核人凭主观印象做出了失实的评价。
（四）缺乏绩效反馈与沟通
绩效反馈与沟通是绩效考核重要的一个环节，及时反馈考核结果，并与被考核人进行沟通，可以使被考核人知道自己在过去的工作中哪些方面值得肯定，哪些方面尚有不足，今后应该如何改进和提高，有助于员工的成长和企业的发展。
据了解，该分行只在2006年末考核时进行过一次绩效反馈面谈，员工对此普遍反映较好。但之后便没有开展过此项工作。大多数员工不知道自己每个季度的考核档次，只能在发绩效工资时通过自己与别人的差距来猜测自己的考核结果。尽管各考核档次之间的绩效工资差距只有十几块钱，但仍然有些员工表示不满。因为大家的注意力过多地集中在为什么自己会得到这样的考核结果上，而不是关注自己的工作有哪些不足以及如何改进。绩效考核不仅没有发挥正向激励作用，反而引起了管理者与员工之间、员工与员工之间的猜忌和不满，影响了一些员工的工作积极性。当然，该行的绩效考核缺乏有效的反馈与沟通，与其缺少工作分析和工作记录不无关系。几方面共同影响，导致该行的绩效考核效果欠佳，没有发挥应有的作用。
四、解决绩效考核问题的对策
（一）加强宣传培训，转变观念、提高水平
1.通过宣传转变全员观念。改善绩效考核要从转变员工观念开始。该行可以利用员工座谈会、内部信息通报、局域网等方式广泛宣传绩效考核的意义、方法、作用等，消除和澄清员工对于绩效考核的错误和模糊认识，使员工清楚地认识到绩效考核的根本目的是发现员工在工作中存在的问题，并通过分析原因，提出具体的措施进行改进和提高。通过宣传帮助员工树立正确的绩效观，为绩效考核的实施打下坚实的基础。
2.通过培训提高管理人员水平。分行、支行和职能部门的管理人员，特别是“一把手”是绩效考核最主要的执行者，对于这些管理者，加强考核方法和技巧的培训，使他们摆脱原来凭感觉和经验考核员工的做法，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助员工发现问题、提高绩效，逐步提高考核者的能力和水平。
（二）做好工作分析，制定切实可行的考核标准
1.进行工作分析，为制定考核标准打好基础。
工作分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。主要操作步骤包括:
第一，进行岗位调查。采用调查表的形式以机构为单位开展岗位调查，调查的主要内容包括：各部门、各支行、各分理处设置了哪些岗位，每个岗位的工作项目及具体内容，每项工作平均每月占用多少时间，每月平均延长工作时间，各个岗位从业人员需要具备哪些任职资格等。
第二，整理岗位说明书。对岗位调查的结果进行深入分析，并初步整理出岗位说明书。再对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书，提出不同岗位的任职资格要求，明确各岗位的主要业绩指标、工作职责与权利义务，并且力求使指标可以量化，以便于考核，减少主观的成分。
第三，根据各部门、各支行、各分理处的职责、任务和工作量，确定各机构的岗位和人员编制，进行相应的调整。
2.根据企业目标、工作要求和岗位职责，制定各岗位关键绩效指标。主要流程包括：
（1）明确企业关键绩效指标。根据三年发展规划和年度工作计划，该分行的整体绩效指标包括经营业绩和管理指标两大类，考核权重分别80％和20％。各类指标考核的内容、标准、分值和比重，总行都已做出明确规定。其中：
经营业绩指标包括利润额、费用控制、不良贷款净降额和占比、存款余额和日均存款增加额、票据贴现发生额、中间业务收入、发卡量及卡消费额、电子银行客户占比及电子银行业务柜面替代率、国际结算与贸易融资业务量等。
管理指标包括营业厅规范服务指标、企业文化践行指标、客户满意度指标、执行力指标、安全事故及廉政建设指标、内控建设指标、网点建设指标等。
（2）关键绩效指标分解到机构。根据各级机构的职责，将企业的关键绩效指标逐层分解到各职能部门、各支行和分理处。
经营业绩指标首先要根据各支行的基础状况和一定的增长水平分解到各个支行，各支行再按照同样的方法分解到所辖各分理处。
对于管理指标，可由分行相应的主管部门根据总行的评价标准进一步细化，制定出符合支行特点的评价标准。支行再结合自身实际将责任分解到所辖分理处，制定出符合分理处特点的管理指标评价标准。
机构绩效指标分解的难点在于分行职能部门绩效指标的确定。这些部门不直接与市场和客户接触，不直接创造利润，主要是服务于经营单位和进行系统管理。对于职能部门来说，一要以管理指标为主，根据职责分工，承担分行相应管理指标的考核责任；二要突出执行力指标，例如工作计划和重要事项落实情况、上传下达各类数据信息的及时性和准确性、业务培训开展情况等；三是可以把经营单位作为职能部门的内部客户，考核各部门的内部客户满意度；四是与经营业绩指标有紧密联系的部门，如授信审批部、个人金融部，由于其工作质量和效率对经营指标会产生一定影响，所以要承担一部分经营业绩考核责任。但经营指标所占的考核权重不宜过大，以10％左右为宜。
（3）制定岗位关键绩效考核指标。由于分行高管人员的绩效考核指标须按照总行规定执行，分行只需对中层管理人员和一般员工的绩效考核指标进行设计。
对于管理人员来说，由于各部门、各支行和分理处的“一把手”负责本机构的全面工作，其绩效考核指标应与机构考核指标一致。而各机构的副职管理人员，应根据职责分工确定其绩效考核指标。
