3、“故乡通信”，即：班组长每日轮流给新员工家寄信。新员工进公司第一个月，由组织写信及寄小组照片、丰田画报和丰田报，使团队亲情不断不倦地持续下去，这已成其企业文化建设的重要组成部分。70年代后，20岁以下员工占到50％，他们思想意识、价值观念和欲望同五六十年代员工相比发生了很大变化。公司始终不断地为他们创造出了一个能让他们满足的“有吸引力的工作环境”，创造培育出了具“生存意义和干劲”的土壤。
（四）花旗银行---金融业“人力资源考核”
花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其前身是1812年成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展与并购，现已成为美国最大的银行，并且是惟一一家推行全球业务战略的银行，遍及56个国家、5000万消费者，并为近100个国家的跨国跨区企业客户服务。
为了有效实现公司目标，花旗银行推行了一种独特的人才发展战略。即人才库盘点——根据每个员工绩效考核和潜能考核成绩，运用科学HR管理工具，制定合理人才管理战略和规划。
1．绩效考核
花旗银行人力资源部根据员工三年内九个关键要素（即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等）综合评估员工绩效。评估结果分三个等级：优秀、完全达标和贡献者。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工职业发展，员工从现任岗位到下一个高一层级岗位都是一个“十字路口”。每个“十字路口”对应不同绩效标准，并对员工有不同要求。公司针对不同“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗职业发展模型，它被用来判断基于以往绩效表现出来的潜能。
2．潜能考核
在考核绩效同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也分三个等级：一是转变潜能，即具有调动到更高层级工作岗位上工作的能力和意愿。具备转变潜能的员工通常具有超前意识，具有更高一级岗位所需的执行力和领导技能，善于活学活用，极具挑战精神，朝着整体业务目标努力；二是成长潜能，即具有调动同一层级但更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿。如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工能力和技能高于目前岗位所需，并不断提高自身业务水平及素养，具有承担更多工作的愿望，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；三是熟练潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。具备熟练潜能的员工对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。
3．九格方图
九格方图（见表一）的使用是人才库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起。九方格图绩效分为优秀、完全达标和贡献者；潜能分为转变、成长和熟练。绩效等级与潜能等级相互对照，每位员工都可以在九方格图中找到自己的位置，为自己作出精准的定位。
表一：九格方图
优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力 完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色 贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型
优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责 完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效 贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别
优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力 完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力 贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会
人才库盘点能更有效地促进公司人才流动，帮助管理者在人才招聘上做出正确决策，管好和发展他的员工，同时又能促使员工更主动地规划自己的职业生涯。
（五）麦当劳---食品业“标准化管理”
麦当劳餐厅在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。麦当劳人力资源管理有一套标准化又独特的管理模式。
1．不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“"天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始、脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是麦当劳走向成功的必经之路。人才多样化是麦当劳最大特点。在麦当劳餐厅，女服务员长相大都普通，还可以看到既有年轻员工也有年纪大的员工，麦当劳人才组合是家庭式的，只在乎她的工作负责、待人热情和让顾客宾至如归。
2．没有试用期
麦当劳招工先由人力资源部门面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天（这3天也给工资），合格即正式上岗。麦当劳虽没有试用期，但有长期考核目标。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
3．培训模式标准化
麦当劳员工培训有一套标准化管理模式，麦当劳全部管理人员都要学习员工基本工作程序。与有些企业选择培训班做法不同，麦当劳新员工从第一天起就直接走向工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能独立上岗。尤为重要的是，作为一名新员工，从进店那一天起，就在日常点滴工作中边工作边培训，把工作和培训合二为一，始终贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则。（Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value））
4．晋升机会公平合理
晋升对麦当劳每位员工都是公平合理的，适应快、能力强、能迅速掌握各个阶段技术的员工，就能更快地得到晋升。从实习助理到二级助理、再到一级助理，每一阶段都举行经常性培训，有关人员必须获得一定知识储备，才能顺利通过阶段性测试。一名有能力年轻人即使升至经理后，麦当劳依然为其提供广阔发展空间。经过下一阶段培训和自身努力，将被晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作，3年后还可以升为地区顾问，成绩优秀地区顾问仍然会得到晋升。这种公平竞争优越的机会吸引着大批有能力年轻人来麦当劳实现自己理想。
5．培训激励
麦当劳培训理念就是让员工得到尽快发展。麦当劳管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己团队，从而不断打造对自己团队。麦当劳公司总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳管理者，会在培训自己继承人上花相当智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
三、21世纪我国企业人力资源管理的发展趋势
借鉴参考知名成功企业的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。我国改革开放三十年来的实践证明：瞬息万变新经济时代竞争的本质和核心就是人才经济的竞争。目前，我国尚未完成第二次改革浪潮——工业化革命，同时又面临着全球第三次改革浪潮—信息化冲击。转型期中的中国企业要想把握机会，持续稳定发展，就必须重视新型人才的培养和开发，认真分析知名成功企业人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路；并结合我国企业的人力资源管理环境及现状来构建适合我国企业特点的人力资源管理制度，以应对世界经济大环境复杂多变的形势。
21世纪，我国人力资源管理必将呈现出许多新的可能发展趋势。
（一）打造高素质人力资源管理团队，使其成为企业文化代言人
前文所述案例可以看出，多数跨国企业都拥有一支专业的人力资源管理团队，随着企业竞争从产品竞争到人力资源竞争的转变，人力资源管理已经上升到与企业战略规划同等重要的地位，人力资源从业者不能仅局限于办理人事手续，更要成为企业战略的整体把握和有效执行者。这要求人力资源从业者必须重新审视自己的定位和角色并提高从业技能，既要懂业务，还要认同、重塑与再造公司文化、具备职业道德，更好地为企业做好人力资源战略规划、分解和监督执行。知名企业人力资源管理经验，让我们认识到人力资源管理团队需要具备高素质。
首先，人力资源管理团队要重品牌。人力资源管理者诚信度高、个人品牌亮，其管理工作成效就大，有人说未来人力资源管理经理要扮演五种角色：生意人、优秀人际关系专家、战略计划设计者、卓越心理专家、见多识广博学专家。
其次，时间分配重战略。那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好、执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体工作细节耗费精力。人力资源管理者将时间更多地用于关注战略问题趋势研究。如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等；
第三，企业管理重文化。企业文化气氛浓厚的公司，往往取得较好工作绩效。其员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，这是人力资源管理团队在公司文化宣传、推动上起到了关键性的作用；
第四，经营知识是能力。“经营知识”是指理解公司经营和运作等业务功能的能力。只有懂得公司财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。企业拥有这样一支团队，会逐渐成为企业文化代言人，并进而将企业文化推广宣传，形成企业品牌特色。
