大天的薪酬依据不同职务划分为不同等级，在员工入职时依据其职务确定，基本上没有与企业利润挂钩，只在每年绩效评估的基础上略有涨浮，体现为年终奖，薪酬绝对值在市场上没有竞争力，福利仅限于政府所要求的福利，年底无双薪。
6、人力资源配置及量人定岗问题
做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单的说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。要有合理的配置，就要注意两个方面：一是人员数量的配置要合理；二是要注意配置的合适与否，主要是胜任力的问题。胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质[8]。大天就存在人员数量配置过多的问题，这样就势必人浮于事，效率低下。
（三）大天现存问题的相关剖析
1、激励机制不完善
激励理论狭义地说也就是调动人的积极性的问题，人有积极性才能去工作，对这种积极性的鼓励，既可以是物质的，也可以是精神的[9] 。
而大天的激励机制并不完善，这几个方面主要表现在：
（1）认为激励就是物质奖励，而忽视了物质激励应与人性激励相结合。
（2）重视员工绩效，忽视员工的差异。这主要表现在公司只注重利益，十分重视员工对公司的贡献，而没有考虑员工个性差异，忽视员工的需求，没有正确对待员工对公司的价值。
（3）重视短期激励，忽视长期激励。公司在制定激励制度时，考虑如何把员工的报酬同企业的效益结合起来，以更好激励员工努力工作。然而无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都只是一种短期的激励措施。长期激励的、方法手段单一，且没有广泛引起重视，甚至是缺乏[10]。
2、人力资源管理政策缺乏统一性
人力资源管理系统中的各个不同部分——招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训等必须是一致的。但从目前状况来看、大天没有建立起招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训的统一体系，虽然在人力资源管理流程图中这个体系体现的比较完善，但是在实际实施的时候，它们各自独立，基本上只是维持了最简单的事务性运作，没有激励的价值和战略上的意义。
3、经营战略与人力资源实务不一致
大天的人力资源体系处于发展中，尚不完善，公司高层管理人员是典型的任务导向型领导，更由于其工科背景，缺乏对管理的系统学习和认识，聚焦于公司的业绩，对人力资源方面有所忽略，导致后者的功能是简单的事务性运作，而组织的经营战略需要人力资源资源体系的支撑，人力资源的职能不能提升到一个与组织战略文化相匹配的高度，公司的发展不久就会受到制约。
四、大天人力资源管理应采取的改进措施
（一） 公司如何慧眼识英才
大天在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业的任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和公司管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拒之门外。作为一个想发展的企业而言，大天要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才的慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。
1、在人才引进上，大天首先要搞好人才引进规划。人才引进规划要跟上公司发展的要求，要有前瞻性。
2、在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才。
3、在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才。
4、在招聘过程中，公司应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。
（二） 结合人才使用性来营造用人机制
人才使用也是开发，因此，大天要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一
体化的机制。
1、大天要树立不拘一格观念。各类人才，都有其才能发挥的最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不唯资历。 首页 上一页 1 2 3 4 5 6 下一页 尾页 4/6/6
