在中国有句俗话，上山亲兄弟、打虎父子兵。在初期创业，工作条件极其艰难，并且也难以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然。用三心来形容“同心、用心、放心”。 调查统计表明，私营企业和乡镇企业中大约80%--90%的中层以上员工是经营者的亲朋好友、同学同乡，与经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一支能打仗的队伍，而是拼凑而成的游兵散将。经营者多重视与核心员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个谋求自我发展的人这一事实。许多私营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，就怨天尤人，骂人家不讲良心，不讲道德，却很少去检讨自己。企业作为一种商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。对员工的看重不能仅仅停留在口头上，而要通过利益机制表达出来。
2、不能有效利用组织平台进行激励
现在的私营企业已经意识到人才的作用的但是私营企业家“爱才”上出现了误区，公司在“招才”上舍得花成本，但在如何“用才”上，却不尽如人意。老板们往往以为有个高工资就能激励员工，殊不知，组织中职位的职责范围、管理权限常常是激励员工的好办法。
私营企业的职能机构设置很简单，比如，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。生产科长兼任主要生产车间主任，还兼管供应；财务、统计、文秘等均压缩在综合科；市场则由副总经理直管。因此，职能科室成员往往是“一位多职”，如会计师同时还可能是文秘，又要作接待等等。这本来体现了用人机制的灵活性和高效性。但是，这种“一位多职”又不稳定，一项任务交给谁完成，十分随意，又因职责与分工不明确，最终也就无从考核。于是多数科员为减轻自己的工作强度，纷纷降低工作效率，以免显得过于“空闲”而被额外“加码”。
3、注重短期激励，忽视中长期激励
民营企业对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开企业，另谋高就。而产权激励、期权激励等都是中长期激励的一种，而我国的私营企业大多采取一元化的产权结构，即使有一些注册为有限责任公司的私营企业，股东大多数是挂名的，拉上亲朋好友凑数，实际产权依然属于企业主个人，不能形成超越于个人的产权关系，没有形成合理的法人治理结构，更谈不上让员工给员工股份、期权、享受分红权等长期激励，让员工长期依存于企业。而国外企业大多采用期权激励的方式对员工进行长期激励。
4、民营企业激励机制缺乏系统化和体系化
有些私营企业虽然也建立了激励约束制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。
并且，很多私营企业在激励过种中出现头痛医头，脚痛医脚，没有前瞻性、系统化和体系，经常是率性而为，没有连贯性和一致性。
（二）价值导向不清晰，绩效管理体系运作不良
现在跳槽是一个热门话题。据调查，90年代员工的流动率不到5%，但现在已经超过了10%。员工跳槽的很多原因跟企业的激励机制有关。激励方式单一、片面，主要通过表扬，奖励等手段针对个体进行，而且更多的是采用物质激励的方式，忽略精神激励的价值。激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利还表现在对员工长期的激励上。人的需要和追求是多方面、多层次的，更高、更深层次的需求大多体现在精神方面。同时工资薪酬的激励作用也不明显，在官本位价值观念导向下，主要实行的是按行政级别或职称高低分配收入的传统作法。只要企业有效益，每个员工无论干好还是干坏都能长工资，并且国有企业对职工提供的福利保障不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易加重企业的负担。对职工的业绩考评，也往往流于形式，没有建立相关考核制度，并且大多情高于法，没有激励作用。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。
（三）对核心人才的开发保护不够
微软公司的人力资源管理理念主要概括为三个字母“ADK”：A－吸引最好的人。D－发展最好的人。K－保留最好的人。“只要他真是我们需要的人，要什么给什么”。由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，国有企业核心人才流失的问题显得非常突出，其原因一是国有企业与合资、外资企业核心人才的薪酬水平相差非常悬殊，人才的资本含量与回报不均衡，核心人才的个人价值得不到体现，依据亚当斯的公平理论，核心人才流失不足为奇；二是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合，企业没能提供核心人才所希望的自己能有更大的发展空间，企业没能做到尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。
（四）人力资源的开发不够
人力资本投资和教育培训有很大的关系。中国企业很关注对企业人力资本投资，强调教育和培训对组织效率提升的作用。但目前，中国企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。据抽样调查，只有5％的国有企业在加强对职工的人力资本的投入；20％左右的国有企业教育培训经费人年均仅10－30元；30％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资,而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期培训。民营企业对员工的岗后培训相对重视，但确缺乏规划，基本是头痛医头，脚痛医脚的状态。从发达国家成功企业的发展经验来看，培训很贵，不培训更贵！要获得可持续发展，必须重视员工培训。部分优秀企业已经在观念上重视培训但效果不明显。主要是因为培训没有与企业的长期发展目标联系起来。其次没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。再之企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使培训带有很大的盲目性和随意性。
（五）营造适合员工成长的企业文化未纳入人力资源管理范畴
企业是一种以人为本的经济组织，最终决定企业命运的肯定是人这个生产力要素中最具活力的因素，而要调动人的活力，必须依靠企业的灵魂——企业文化。企业文化无时无刻不在影响着每一位员工，只有拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。在我国“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，存在较多缺陷与错误现象：一是表面上有十分系统和严明的各种规章制度，但没有明确的文化理念和价值倡导，导致这些制度很难有效执行。二是许多企业的企业文化抑制了人的个性，只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，难以形成企业的内聚力。三是人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作，这项工作基本上是由企业的工会、团委、宣传等部门来实施，与人事部门未形成合力。总之，由于未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化在一个企业中所具有的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。
三、改进民营企业人力资源管理的对策建议
