1. 将简单的“净重计酬”改为“工时制计酬”；由企管 工艺 生产派人员组成评估小组，对当地的薪酬水平和公司各生产部门的产品部件进行评估（工作量 技术要求 制作难度 时间周期），制定出各部件的生产所需工时，并通过公司下达给部门的二次分配总额计算出工时值，形成标准，每月的员工分配就按(工时x工时值=基本收入)进行，这样既避免了员工在分工过程中的由于挑肥拣瘦产生的纠纷，又不会发生由于产品的难易程度不同造成的不公平的分配，真正的体现出多劳多得，此项工作对工分定制人员的水平要求较高，既要对产品的结构要求熟习，又要对生产人员的技术水平清楚；在分配过程中需考虑多方面因素，比如工艺技术水平的提升和设备技改项目增加使劳动效率提高包括社会消费水平的变化，工时值都需要进行响应的修正；
2. 在激励分配制度中加入竞争元素；通过每月的任务量、员工能力、设备能力计算出各部门的基本产能，再从以上基础制定出各班组及个人的每月基本出产要求，设定为工时数，计算出员工的每月基本工时数要求，保证了基本工分值的员工可按正常工时值来计算收入，超出基本工时数的员工在分配时超出部分可以乘以1.2~1.5的系数进行分配，而未完成基本工时数的人员（非任务排产不足原因）可将其工时值降低5%分配，并将数据每周在部门的宣传栏中公布，把任务压力传递给每位员工，让员工把压力转化为动力，从原来的“要我做”提升为“我要做”的层次；人人要事做抢事做，谁也不会愿每月公布数据的时候自己落后。
笔者在公司“集箱钢构分厂”担任生产管理人员，上半年笔者在分厂打进行了分配改革试点，将电焊工的 “净重计酬”改为“工时计酬制”和阶梯递增制进行分配，对员工的工作量进行细化（把员工焊接的每种规格的管头制定工分值）形成标准，再用“净重计酬”、的总价来除以总工分，定出分值，7200分为最低基本工作值，超出部分按1.5倍工时计算，无特殊原因未完成7200分钟的人员总工时下降10%计算。若上道工序流转不饱和和计划排产量不足时，按实际工时绩效。该分厂实施此制度来，员工的积极性大幅提高，从原来的要我做边成了我要做，2012上半年产量同比去年增长61.3%，在和员工交谈过程中得知，原来班组工资分配上差距300元，就会有矛盾争执，实行现在的分配后，最大收入差距达4000余元（最低的2500元，最高的达6500元）没有有任何人有意见觉得不公平，而且从原来的“要我做”提升为“我要做”的层次；人人要事做抢事做，害怕每月公布数据的时候自己落后。
因此，激励分配制度在实现公平性后再加入竞争元素，将大大的提高员工的工作效率，减少管理成本，公司应从此方面考虑，在各部门和分厂深入调研，区分好员工的工作强度和难度，根据完成情况（质与量）制定分配，由上到下建立员工绩效工资强化工资差别，取消固定补贴，使员工的薪酬福利和学习发展与公司的经营业绩，部门的完成指标和个人工作绩效情况挂钩，促使个人的行动与公司的管理目标、部门的工作目标、个人的工作目标一致，通过绩效考核结果评级，给予不同的薪酬待遇，从而提高员工的工作积极性，这种理念和方式应该在全公司推广；
3. 激励提升产品质量，优质优价；“大锅饭”的分配的时候，难以分清产生质量问题的产品是谁制作产生的，因为不涉及分配一个产品多人经手，人员只重视量而不重视质，采取“工时制计酬”后由于牵涉每个员工制作的产品工时数，其制作的产品图号都需实名记录在案，保证分配准确；同时可以清楚的辨认出每个人制作的产品质量的好坏以及出现问题产品的责任人，同时通过质检部门每日的检验记录（产品图号，每件产品在流转过程中都有相应的检验停止点）无损探伤记录（焊缝RT UT的返工记录）的质量达标率，对生产人员进行质量考核，建立质量奖，有了准确的数据指标就可以切实的将考核落实到位，使员工在有劳动积极性的同时，更重视产品质量。
在设立优质优价的同时，建议还可加入“制定下道工序检查上道工序制度”加大激励力度，制定每工序检查上道工序具体内容后，本道工序开工前，必须对上道工序进行检查，如在开工前发现上道工序的质量问题人员给予经济奖励，对上道工序错误产生人员进行处罚，如未发现质量问题进入了本道工序生产，本道工序需自行消化，无法消化的问题或产生的损失，将由本工序的生产制作人员承担，考核到工资中，这样一来让每位员工都会主动关注产品质量，不但关心自己的同时也关心别人的，真正的做到自检互检，把质量问题消除在萌芽状态，抓质量将真正成为每个员工的事情，人人成为了质量卫士。
（二）薪酬区分员工技术等级，激励员工专研技术，提升企业整体实力；公司各部门定期对员工技术考核，考核评比员工的技术等级，设计工艺人员可根据自身的技术能力把可以单独或带队完成项目的人员和只能跟着团队完成项目的人员区分，能进行技术革新的和只能照搬老图纸工艺的进行区分；把基本工资这块（除多劳多得的绩效工资部分）根据技术等级高低进行差异化；并对带队或创新人员给予特殊津贴；一线员工每年也可组织技术比武活动，前几名的可在一年当中享受额外的技术津贴，此津贴在只享受一年，下年的技术比武将重新产生享受津贴人员，并给这些人员冠以荣誉称号。如“首席焊工”“ 首席钣金工”挂牌上岗，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。，在平时的工作中，树立榜样作用，激励其他员工努力学习技术争取好名次，在焊接专业证书的取证项目上，根据难易系数和重要（需要）程度，给予津贴，鼓励员工一专多能。
然后从人力资源上加强管理，实行末位淘汰制；末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，而竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面，每次技术考核，达不到要求的先给予警告，第2次降低工资等级或调离岗位，第3次进行下岗培训或辞退，就公司现状而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
（三）公司应在各部门的分配中基本做到同工同酬；如加班拖班费，过节奖励等一致；避免因为激励的方式程度不一，造成公司内部的人力资源混乱，形成恶性竞争和内耗；在计算各部门的二次分配的时候，通过在基层具体细致的调研后在下达（企管部门成立调研小组下基层取得第一手信息），不公平不合理的要及时修改，以免造成有的部门工作很辛苦，而待遇却是最低的，人力资源也总是紧缺，大家总想到待遇好的部门去，给激励工作带来负面影响。
