关于中德安联人寿保险有限公司保险业务员绩效管理的研究
内容摘要
绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业。”然而我是否真正理解绩效管理了呢？绩效管理这一词说来“气派”与“现代化”，但是作为管理者是否对之做好了充分的准备呢？实际上，实施有效的绩效管理体系，其“知易行难”或者甚至是“知难行易难”，远远超出了管理者的心理准备，而使得绩效管理遭遇失败，而大部分企业之所以失败，是因为企业对绩效管理孤立和片面的理解。因此我需要重新认识绩效管理。
本文主要对中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理进行了系统研究，概述了中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的现状，深入分析了中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理存在绩效规划不具体、绩效过程过于简单流于形式、考核指标体系难以落实等问题，并从完善绩效管理规划、完善绩效管理实施过程、细化绩效考核的指标体系提出了改进建议。
关键词：
绩效管理 人力资源 中德安联保险
关于中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的探讨
绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展,就必须不断提升企业的核心竞争力,必须学习借鉴国内外绩优企业的管理经验,必须掌握现代企业管理科学的理念与技能,向内部管理要效益,通过管理提升自身的核心竞争力,提高组织绩效管理。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，具有重要意义。
中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理的必要性
（一）中德安联人寿保险有限公司的基本情况
中德安联人寿保险有限公司（Allianz China Life Insurance Co., Ltd.），原安联大众人寿保险有限公司，是中国第一家获准开业的欧洲合资寿险公司。中德安联由全球最大保险集团之一的德国安联保险集团和中国中信信托投资有限责任公司合资组建，于1999年1月25日在上海正式开业。 截至2012年，中德安联注册资本为20亿元人民币，安联保险集团占股权51%，中信信托占股权49%。中德安联人寿保险有限公司共拥有员工1800余人，其中管理人员72人，公司员工平均年龄32.5岁。
（二）绩效管理是人员任用的依据
绩效管理是中德安联人寿保险有限公司“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。中德安联人寿保险有限公司通过绩效管理来了解每一位员工的工作表现，同时也可以了解到每一位员工的专业特长等情况，合理地安排每一位员工合理的岗位和职位。有的员工更适合做具体的工作不适合做管理岗位。有些员工在工作多年后积累了丰富的岗位经验，具备了一定的管理技能，这些都能通过绩效管理体现出来。
（三）绩效管理是薪酬分配的依据
如果中德安联人寿保险有限公司没有绩效管理，报酬就没有依据。没有以绩效管理结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。中德安联人寿保险有限公司当前“将绩效管理的结果与员工的月度奖金和年终奖相挂钩，大大地激发了员工的工作的积极性和主观能动性。”
（四）绩效管理是对员工进行激励的手段
中德安联人寿保险有限公司通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。经过调查，中德安联人寿保险有限公司从业人员70%的员工从事的是非专业工作，显示人力资源的使用率很低。若想在此基础上提高有效的人力资源，既要做好培训提高技能，也要充分提高员工的发汇率。如此便需要建立有效的激励模式来提高员工的工作积极主动性，从而使发挥率达到最大化，最终实现人力资源的有效化。员工绩效管理能够在员工群体中培养榜样的作用，员工通过与绩效优秀的员工对比，找出自身的不足之处，通过自身的持续不断的努力以取得更好的绩效成绩。
二、中德安联人寿保险有限公司绩效考核基本情况
（一）绩效评估的主体界定以及考核依据
开展绩效评估时，受考核人本身以及各考核主管对于从业人员之工作成绩必须以个人定量目标，定性目标。创新、文化、沟通、领导、责任、专业、管理、团队、技能等考核项目依照职等开展评估；管理处就纪律、考勤、成长、教育等项目作量化结果的汇总并直接评分。中德安联人寿保险有限公司举办考核时所有人员均需就“员工考核表”之项次做考核。考核成绩另作为年度职称升降和发奖金红利等依据。
具体而言，公司绩效评估分为季度、半年度和年度评估。每个部门的负责人每个季度从创新意识、服务意识、业务成绩、合规性管理等角度对下属开展定量的绩效评估，并将评估结果上报公司人力资源部，部门负责人对员工的绩效评估结果都要经过每个部门的分管副总经理审核后，最终由人力资源部记录做成员工季度考核最终结果，并作为员工绩效奖金发放的重要依据。公司的半年度和年度考核的结果主要是依据每个季度的考核成绩而定，但是，部门负责人或者分管副总经理可以根据员工的项目或者业务成绩，提出适当的加分或减分，但加分和减分必须提交人力资源部审核通过方可实施。
(二) 制定绩效考核的周期
有利于实现企业目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、有效的绩效考核能帮助企业达成目标。公司把全年的考核分为上半期和下半期两次考核。考核又分成一次考评（自评段）：由员工对工作情况作出评价；二次考评：由直属领导对其考评；三次考评：由部长根据前两次考评后综合评定；最后经考评委员会评定（考评委员会由总经理直接领导、各部门负责人参加组成）。考评结束前考核单须经员工签字认可，员工如有异议可向考评委员会提出申诉，考评委员会在接到申诉材料后，须在三个工作日时间内讨论该员工的申诉情况。并给出明确答复，先知该员工。
中德安联人寿保险有限公司尽可能使每个员工都能在公平、公正、公开的前提下参加考核。通过考核，每个员工都能认识到自己还存在的哪些不足，以及今后的努力方向。中德安联人寿保险有限公司通过各种项目的考核，使管理者清楚员工的优点与缺点，更利于后期的改善与管理；同时，员工也能够知道自己的不足与优势，明确努力的方向。公司要求每一个部门都要制定员工的绩效计划，针对不同的岗位和工种来制定对应的绩效计划，采取针对性的绩效管理措施。
（三）绩效考核的标准以及对象和考核的激励制度
绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。中德安联人寿保险有限公司考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中工作结果是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。
正如前文所述，部门负责人对于每个员工绩效评估是一个定量的结果，相对保证了评估结果的公正、公平。对于绩效评估达到优秀的员工，对应的绩效奖金将获得1.5倍，并且在全公司范围内得到宣传和表扬；绩效评估达到良好的员工，对应的绩效奖金将获得1.2倍；反之，如果绩效评估不合格的员工，将会分别被部门负责人和人力资源部约谈，反馈绩效考核的结果，同时在绩效奖金的收入上被扣罚。
三、中德安联人寿保险有限公司绩效评估存在的问题
（一）绩效规划不具体
大多数员工都希望参与制定自己的绩效考核指标。由于没有明确的绩效计划，员工对自己在整个绩效管理期间应该做什么和怎样做都没有明确的目标，因此而制定的绩效管理方案只能面临失败。也正是因为缺少了有效的绩效计划，使现有的绩效管理不是基于公司整体战略的基础上实施的，因此达不到最终实现组织目标的目的。绩效规划过于宏观会导致绩效失去应有的效果，不管是管理层还是员工，都不能理解和实现绩效管理真正的作用。中德安联人寿保险有限公司要求员工服从，并严格按照公司的制度和考核模式来实施。没有较为具体的绩效计划，没有员工的参与，就等于缺少了进行绩效管理的基础，使被考核员工处于被动的角色。由于公司员工具有强自主性的特征，对于由办公室制定的强加的绩效指标容易产生抵制。由于绩效规划与部门实际工作情况脱钩，从而导致目前的绩效规划只是单纯从人力资源管理的角度来提出，而与每一个部门的实际情况相脱节。
中德安联人寿保险有限公司对于绩效管理的重视程度还不够。各个管理层都将绩效管理当成一个任务去完成，而不是将其视作提升管理和经营水平的一个方法和手段。绩效管理的组织者缺乏相关专业的背景，许多绩效管理制度和方法只是从课本上照搬照抄，与公司的实际情况有所脱钩，某些绩效管理的条款在实际操作中难以落实，最终导致了绩效管理“空对空”局面的产生。没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。公司的绩效考核条款是借鉴了某咨询公司提供的员工绩效考核条款，通用性比较强，但缺乏针对性，与保险公司的实际情况，尤其是保险业务员的销售业绩、理赔准确性等定量的指标缺乏挂钩，从而导致在实际执行绩效考核的过程中，部门管理人员只能从定性的角度来对每个部门员工进行绩效考核打分，缺乏定量的考核指标。
（二）绩效过程过于简单流于形式
评价结果与实际工作业绩不符的情况的出现使员工工作积极性下降，不仅不会有利于未来绩效的提高，甚至会导致现有的绩效水平下降。通过调查可以发现，有一半以上的员工对考核结果不认可，认为考核结果不公平，对绩效考核不感兴趣，应付了事。其主要原因还是因为绩效过程过于简单流于形式，并没有针对每一个绩效项目采取一个定量的评价方式，取而代之的是管理层针对每一个员工采取定性的评价方式，直接对员工评以优良中差，失去了中间评价过程。中德安联人寿保险有限公司现有的绩效管理只是在年终对员工进行考核的一个单一过程，忽略了平时对员工工作绩效的观察、记录和反馈，这样到年终的考核测评大多数都是凭主观印象，对被考核者的评价没有事实依据，容易造成对事实的歪曲，造成近因误差和晕轮效应，缺乏客观性和公正性，而且没有足够的事实在手中做成的评价，容易引起争议。
由于目前中德安联人寿保险有限公司的绩效结果与员工的晋升和收入没有直接挂钩，导致员工对绩效管理的结果不慎重视。公司每月根据绩效管理结果评选“明星员工”，但对于明星员工而言，最大的待遇只是在公司的醒目位置予以登榜表扬，物质奖励相对较小。同时，每年的年度考评与员工的绩效奖金的挂靠机制也难以完全接轨，有些员工辛辛苦苦工作一年，年底被评选为了优秀员工，但年终奖却和其他的员工没有什么两样。而对于那些绩效管理成绩较差的员工而言，他们受到的只是口头提醒或者领导谈话，工作还是那份工作，该有的收入还是那些，对他们而言没有带来任何实质性的影响。长此以往，员工的工作积极性受到的影响，对于绩效管理的结果也会慢慢的忽视。绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没有将考核信息进行反馈，考核工作成为走过场，考核结果的人为操作性较大等；其次，部分单位没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工，致使员工无从知道自己的真实情况，也无从改进。同时，公司针对绩效考核的结果也只是停留在纸面，缺乏一个绩效考核反馈的过程，让不少员工虽然看到了绩效考核结果，但对于自己与考核优秀员工的实际差距缺乏理解，失去了绩效考核应有的目的。各部门负责人未能与部门员工进行考核结果的交流与沟通是绩效考核反馈缺失的具体表现。
（三）考核指标体系难以落实
绩效考核结果仅在年终奖分配方面起一定的参考作用，无法激励公司员工工作的积极性。公司由于各种原因，很难真正落实考核指标体系。有些员工在公司内的资格比较老，部门管理人员碍于面子，在考核上难以真正落实指标；又有些员工是依靠内部关系进的公司，更是在考核管理上无动于衷。大多数人认为努力也没有回报，便会产生搭便车的现象，无法达到提高个人绩效的目的，使绩效考核成为一纸空谈。对于员工而言，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性。从公司现有的工资体系可以看出，所谓效益工资只和企业及本部门的绩效有联系，而不和个人业绩挂钩，因此干好干坏一个样，使员工感觉内部不公，外部不公。这势必造成绩效考核流于形式，起不到应有的作用。例如平安保险公司的考核指标体系就落实落实得非常好，他们针对不同的层级开展针对性的绩效考核。管理人员的绩效考核指标主要是部门计划任务的完成情况；保险销售人员的绩效考核指标主要是销售业绩。
中德安联人寿保险有限公司现有的绩效考核指标体系照搬总公司的那套绩效考核体系，而没有结合中国子公司的实际情况加以本地化。忽视了考核对象的具体工作岗位，而采用了通用的考核指标，既不能体现出不同员工工作的独特性，也无法对员工的工作行为产生引导作用。由于各人所在的岗位不同，主要工作内容不同，工作环境不同，考核指标没有侧重点，千篇一律，过于单一化，把所有的专业技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但很多都不是表中所列的考核项目，所以只能拿到工作态度分。另外，它只是硬性的关注工作的数量，“例如，某员工完成多少产品，而不注重工作的质量，这势必会造成员工盲目追求考核产品中的硬性指针，而对于企业息息相关的其它工作漠不关心。很多员工认为现有的绩效考核指标根本无法体现出自己的工作内容、工作业绩，当然考核结果就无法作为评价员工工作的依据，更无法起到提高员工工作绩效的作用。”
四、中德安联人寿保险有限公司绩效评估管理的对策
（一）进一步完善绩效管理规划
对中德安联人寿保险有限公司员工绩效管理探讨进行绩效管理改进的时候，应该注意遵循以下原则,将员工的绩效管理与公司的发展战略紧密相连，能够把公司的整体发展目标清晰、明确的落实到每个员工的具体工作中去。具体可以分为如下步骤：
1、通过制定完善、具体的公司员工的绩效评价指标体系，通过这套指标评价体系能够完整、全面、客观地反映出所有与研发绩效相关的工作。通过使用科学合理的绩效考核方法，能够公平、公正的反映所有与工作相关的行为与结果。
2、进一步完善绩效管理系统的各个环节，将绩效考核辅助以良好的绩效沟通和反馈指导制度，充分应用绩效考核结果，把员工的研发绩效与薪资、晋升与培训紧密相连，从而激发员工的活力和工作积极性。绩效计划是个双向沟通的过程，随着员工自我意识的觉醒，他们越来越不喜欢在绩效管理中扮演一个完全被动的角色，而是希望能够一个主动表达的机会，因此绩效管理并不仅仅是办公室的责任，而是一个强调全员参与的自下而上的过程，每个员工都应该参与设计自己的绩效目标，并与组织目标达成一致，让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法。只有达成了共识，才可以认为是有效的沟通。
比如个人寿险业务部应该将组织整体的目标层层分解至部门目标再至给每一个员工，并告诉员工对他的期望，以如何提升企业的销售目标，重点关注于员工今后能达到的目标，使绩效管理具有前瞻性。而作为被考核者的员工根据上级制定的部门目标及团队目标，制定个人目标，并管理者说明自己对工作的看法和理解。通过这样的分解过程，员工的工作目标是上一级研发目标的进一步分解和落实，而这些目标的总和就是公司年度整体研发目标，并且，在目标分解过程中，沟通都是双向的，这样得到的员工的绩效目标比较容易得到员工的认可和理解。管理人员应该将组织整体的目标层层分解至部门目标再至给每一个员工，并告诉员工对他的期望，以如何提升企业的新保险产品开发的有效性为目标，重点关注于员工今后能达到的目标，使绩效管理具有前瞻性。而作为被考核者的员工根据上级制定的部门目标及团队目标，制定个人目标，并管理者说明自己对工作的看法和理解。通过这样的分解过程，员工的工作目标是上一级研发目标的进一步分解和落实，而这些目标的总和就是公司年度整体研发目标，并且，在目标分解过程中，沟通都是双向的，这样得到的员工的绩效目标比较容易得到员工的认可和理解。同时，公司还应该在绩效考核条款中将定量和定性的内容相结合，根据不同岗位的业务线条制定对应的定量考核打分标准，针对保险销售人员、理赔人员、精算师等从业务角度出发，制定切实可行的定性打分条款。
（二）完善绩效管理实施过程
1、加强绩效管理过程的沟通
绩效管理是一个双向沟通的过程，在整个管理过程中，持续的沟通、反馈、落实才能不断强化工作质量和改善。绩效管理过程的沟通不是要管理者监督、检查员工的工作，不是时刻关注员工的工作过程，而是关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。对上级主管来说，员工可能因为更熟悉保险业务，具有更多的专业知识，对工作中出现的业务问题，更具有发言权，对如何改进心中有数，因此，上级主管大可不必干预他们的工作过程，而是注重工作结果，关注开发项目的进展如何。在绩效管理过程中，具体的沟通措施如下：
第一，要求员工书写工作日志，对所做的项目进行月报、季报。对于新产品开发项目，每天的进展做出相应纪录，比如加工人员对加工过程中出现的各种技术问题以及产品情况记录在案，对出现的问题做出书面汇报并提出解决措施。第二，每周定期召开碰头会。由上级主管和相关人员参加，对工作进展中出现的问题进行协商，讨论解决办法，如当生产和试验发生冲突时进行协调。第三，随时员工提供有关信息。及时为员工提供相关产品的市场信息、“三高”产品需求信息、产品的质量反馈信息，使员工能够做出较好的新产品开发计划和改进。
公司管理层应该充分重视绩效考核结果的反馈和运用。通过与部门员工面对面的绩效反馈沟通的方式，让员工充分了解到自己绩效考核与优秀人员之间的差距，及时并提出及时弥补的措施和建议。唯有这样才能让绩效考核的作用在公司内充分的体现出来。
2、改进绩效实施程序
公司的员工大多具有较高的文化素质，他们更追求管理上的透明和业绩评价的公正，他们不愿意自己被蒙在鼓里。因此，通过各种方式公开有关绩效管理的事宜十分必要。同时，员工具有较强的自主管理愿望，希望参与绩效标准的制定，因此要让员工主动参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，从而使员工的绩效得到提高，并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。在整个考核过程中，要做到公平、公正和合理。由本部门主管领导制定部门目标，并据此于员工一起制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈；由办公室负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果、处理各级人员绩效考核申诉。
（三）细化绩效考核的指标体系
1、明确员工绩效指标
企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是建立企业绩效管理系统的基础。这可以使中德安联人寿保险有限公司部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。为了能够制定出详细的绩效考核指标，首先要明确中德安联人寿保险有限公司每个员工的绩效指标。员工的绩效指标并不是一致的，应该根据不同部门、不同的岗位制定出与之工作密切相关的绩效指标。“比如生产岗位的员工就应该将生产量和产品的质量作为其绩效管理的目标。而采购岗位的员工，就应该以其采购质量和价格来开展绩效评价。”
当前中德安联人寿保险有限公司有员工800人，每年绩效考核优秀员工的指标数量为5%；良好员工的指标数量为10%，不合格员工没有指标，但是如果绩效考核成绩未能达标的话，可以考虑该员工绩效考核不合格。
2、设计绩效考核指标
明确不同岗位每位中德安联人寿保险有限公司员工的绩效指标后，结合员工的绩效目标，可以为员工设计出考核指标的内容。通过制定具体、有针对性的绩效考核指标，能够开展定量的绩效考核，通过将员工的表现和完成情况，与绩效指标对比，对员工进行绩效考核。由于每个岗位的工作内容不同，应该针对不同的岗位设定不同的考核指标，设置不同的考核权重。比如工作指标完成情况可以占比60%；开拓创新占比20%；团队建设占比20%。优秀员工的绩效考核总分必须在90分以上，并按照员工总人数的5%的标准从高到低排名；良好员工的绩效考核总分必须在80分以上，并按照员工总人数的10%的标准从高到低排名。
3、探索岗位绩效考核指标
中德安联人寿保险有限公司可以尝试根据不同的岗位设计绩效考核指标，比如，行政工作岗位可以采用计划完成率来衡量；行政办公岗位可以采用设备完好率来衡量；后勤服务岗可以用服务满意度来衡量。通过岗位绩效考核指标，打破原来部门绩效考核的影响，将体现出更为人性化的考核方式。
综上所述，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。如何利用绩效管理实现既定的目标?对于已经推行绩效考核的企业,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义,但是又怕推行失败。面对此类问题,我们扪心自问,作为一项管理工具的绩效管理,其实本无好坏之分,至于很多人认为“绩效难,难于上青天”,究其根源,难在“不沟通,没有管理,不能持续”。概括而言,就是“不能将绩效管理执着到底!” 绩效管理犹如一把双刃剑,用好这把剑既是科学,更是一门艺术。用的好,可以削铁如泥;用不好,反而会割伤自己。因为任何目标的实现,没有艺术的发挥，绩效管理就会让员工反感;没有企业主管对目标完成的执著,绩效管理就会“流于形式”。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。
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