企业文化对员工激励的作用、两者的关系
当代企业中在企业文化激励的作用中存在的现状与分析
如何有效的实现企业文化的激励功能
小结
内 容 摘 要
企业文化是一种新的现代企业管理理论。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，普及和深化企业文化建设，在大型的企业特别是一些知识含量比较高的企业中，往往能取得比较好的效果。
【关键词】：企业文化 激励作用 工作效率
浅谈企业文化对企业员工的激励作用
一、企业文化对员工激励的作用、两者的关系
（一）企业文化
企业文化发源于日本，形成于英国。狭义地企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等，是企业内全部成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。广义地企业文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争力的无形力量和资产，更是企业生存和发展的原动力。它对外是一面旗帜，对内则是一种向心力。作为一个企业主体，它既是物质文明的创造者，也是精神文明的创造者。
（二）激励理论
激励理论是组织行为学中用于处于需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。它是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。按照理论形成时间及其研究的侧面不同，可以分为激励内容理论、激励过程理论、激励行为改造理论和激励综合理论等四种类型。
（三）、企业文化对员工行为的影响
企业一旦形成强有力的企业文化，就会对企业与员工行为产生方方面面的影响。企业文化在一个企业中所发挥的重要作用主要体现在以下几个方面：
1.企业文化的导向作用。
导向作用即把企业成员的行为动机引导到企业目标上来。企业文化是企业成员共同的价值观，对成员的行为有深刻的影响力和感召力。企业文化通过对价值观、奋斗目标、群体意识的培育，潜移默化地使组织内员工的行为与企业的目标要求一致，引导员工朝着企业的目标而努力，使得整个企业与员工形成一个有机整体。
2.企业文化的凝聚作用
企业文化是一种“软性”的协调力和黏合剂，能形成巨大的向心力和凝聚力。企业文化能像黏合剂一样把企业成员思想感情、工作学习、利益需求与企业的命运连接在一起，使企业成员对企业产生认同感与归属感。这种凝聚作用有助于增强企业系统的稳定性。
3.企业文化的规范作用
企业文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，它是通过员工的内省，产生一种自律意识，从而自我遵守企业管理的各种规定。自律意识相比于强制机制的优点在于员工是心甘情愿接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉接受企业文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。
4.企业文化的辐射作用
企业文化不仅对企业内部具有重要影响，还可以在广告宣传、产品销售、对外交往等活动过程中对外传播，对顾客、公众产生一定影响。这种作用不仅能够提高企业的知名度，还能够充分地展现企业形象、特点以及内涵，更加能够焕发起企业成员对企业的责任感、自豪感、荣誉感。
5.企业文化的激励作用
企业文化能使企业成员正确理解自已工作的意义和奋斗目标，创造一种以人为本、尊重人才的企业氛围。在这种激励环境中，会产生强烈的主人翁意识和企业的荣誉感与自豪感，自觉地按照企业价值观和行为规范塑造自已的言行，激发起工作的积极性、主动性和创造性，为实现企业目标和自我价值不断进取。
6.企业文化的创新作用
创新是企业不断进步的源泉，员工的创新精神直接影响着企业的对外竞争力，甚至决定企业的未来。随着知识经济的到来，知识和技术的更新速度与更新频率在不断提高，在这种环境下，有着较强创新能力的企业将直接获得巨大的创新收益。
7.企业文化的整合作用
任何企业都具有许多资源，如人力资源、物力资源、财力资源、社会资源、知识资源等。只有将这些资源进行有效的整合，形成强大的合力，才能最大限度的发挥这些资源的作用，以形成竞争优势，获得最大的综合效果。
（四）、企业文化与员工激励之间的相辅相成
一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的环境，从而使员工能够把对企业的发展与自已的成就密切地联系在一起，而且在这样的环境下，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制定激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。
企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能印发企业文化危机。一方面，员工需要是多层次的，再不同的企业，同一企业不同的发展阶段，员工的需要也是不同的，因此激励措施也是有所侧重的。另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制功能，本身就是一种价值评判的标准。因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。
二、当代企业中在企业文化激励的作用中存在的现状与分析：
众所周知，管理者纷纷采取各种各样的激励手段，目的都是为了有效地提高员工的工作效率。就企业而言，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果企业采取了某种激励手段而无法提高员工的工作效率，我们说这种激励政策是失败的，或者说是低效的和无效的。以著名的上海妙捷文化传播公司为例。从成立以来，经历了十几年的发展，但是业绩却停驻不前，很难扩大规模。人们在生活中常常会看到激励政策失效的现象，归纳起来大致有以下几种原因：
（一）没有真正理解什么是企业文化的激励
上海妙捷文化传播公司将企业行为文化误认为是一般的文艺活动，认为成立的阅览室，组织了郊游，进行了文体比赛，就断定这个企业行为文化建设的好。还有一些企业墙上醒目地写着“团结、拼搏、求实、创新”等标准的口号，认为这就是企业行为文化对员工的行为引导，但实际上却没有配套的措施将这些行为理念贯彻到员工日常的生产经营活动中去。比如，员工即使有创新的想法，但想得到一些有用的信息却难上加难。我们知道，企业员工能否积极地工作，要看目标是否明确、是否量化、是否具有挑战性，否则就会像大海中的一叶孤舟，迷失了方向。然而不少企业的目标却是一些笼统、空泛的要求。这种目标的不明确，造成员工不知最终需要达到什么目标。由于没有树立足以催人奋进的目标，集体中往往充斥着沉闷的气氛，难以形成员工为集体积极工作的自觉行为。把报仇和绩效联系起来是行为文化激励最有效的手段。
（二）误以为物质文化激励等同于薪酬奖励
部分企业将物质文化激励等同于薪酬奖励，激励方式单一，主要还是以工资、奖金为主，其他的激励形式（如培训、工作本身等）较少。妙捷文化传播公司在薪酬总额中，固定工资所占比例较大，奖金的比例较少，而且是按职位偿付，而不是与工作业绩进行挂钩。奖金的差距较小，有时奖金的分配甚至被平摊，这种“大锅饭”式的奖金分配非但起不到激励作用，反而大大挫伤了员工的积极性。还有一些企业比较注重高级管理人才和技术人才工作环境的完善，而对普通员工这方面的需求却关心不多。实际上，薪酬只是作为员工满足其生理需要的一种过渡手段，是一种最基本的需求。另外，如果员工置身优美的工作环境中，而长年累月地干着同一种既缺乏挑战、又缺乏兴趣的乏味工作，即使颇丰的薪酬和优美的工作环境所能带给员工的激励作用也会是非常有限的。
（三）物质激励与精神激励的不适配
向员工提供的报酬框架越清晰、越具体，员工就越能建立起信念和进取心。可是企业的管理者也许都会有这种经历：当年给员工太少的报酬时，他们会牢骚满腹；你多给了，他们没牢骚了，但却并不领情，认为本该如此，并不因此就工作积极些。比如某国有垄断企业奖酬不错，大家挺满意，气象升平，心宽体胖，但干活却懒懒散散，工作绩效平平。这种情况是说，工资高并不能引发干劲。这里是干劲就是我们通常说的工作效率。因此工作效率与金钱之间并不是简单的函数关系。其实，美国学着赫兹伯格早在20世纪40年代就对此问题进行了分析，提出了“双因素”激励理论。他认为影响员工工作有两类因素，一类是保健因素，一类是激励因素。所谓保健因素是指这样一种因素，当这种因素缺乏时，会导致员工的不满，如工资以及住房、医疗、退休金等福利措施。但是当这种因素具备时，也只能解决“为何在此工作”的问题，而不能对“为何努力工作”做出解答。 如果企业的管理者沉溺于这种激励误区，忽视了知识经济时代的员工的复杂性，把员工当成一个简单的“经济人”，对来自员工心理和精神上的阻力视而不见，热衷于以钱为本，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，则会使员工精神不振，谈何提高工作效率？
（四）激励政策缺乏适用性、系统性
许多企业在实施激励措施时，并未对不同的员工需求进行具体分析，而是一切地对所有人采用相同的激励手段，结果适得其反：还有一些企业缺乏系统的激励制度，试图采用零散的激励措施来达到激励效果，这是无法增强企业的内聚力的。管理者以为“任何激励都适用于任何人”，想采取简单的激励方式，这是一个误区。其实每个管理者都应该明白两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，在不同的阶段，员工会有不同的需求。对于不同的人应该具体分析，采取不同的激励方法。从企业内部层次讲，激励至少有两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励犹如滥施药方，不会有效的。这是激励政策的适用性问题。激励政策的另一个问题就是企业的政策缺乏系统性，把激励机制当成一种随意的奖赏。采取头痛医头脚痛医脚的激励机制，没有制定一套相对稳定的政策，把激励手段当成事后一时冲动，想起来时奖赏一下，想到什么就是什么。
（五）滥用激励理论
有一些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘和作用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，如员工持股，期权，年薪等，结果不但起不了激励作用，反而弄巧成拙。
以上种种激励手段失效的原因可以归结为在同一种指导思想的激励政策，我们称之为理性主义。在这种思想下，企业管理者只会过多地强调技术、设备、方法、规章、财务分析等“硬因素”，把员工当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，那么，企业管理者无论制定了多么完善的激励政策有多么配套的规章和先进的管理信息系统来执行，这种激励政策的效果都会大打折扣。其根本原因就是这种政策缺乏了“人情味”。
三、如何有效的实现企业文化的激励功能
（一）在合理的绩效评估基础上建立合理的薪酬体系
薪酬是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。一个运行良好的薪酬体系，不仅能对外产生强大的吸力，还可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。相反，则员工的积极性发挥不出来，企业发展的优秀员工流失。可见，营造一个以员工导向的薪酬体系是企业物质文化激励的重要内容。上海宝钢集团从最初的一穷二白发展到了分公司遍地开花，员工越来越多的企业，就在于他们建立了一个合理的薪酬体系。企业“让员工满意”的薪酬设计应注意以下几个要点：
1.为员工提供有竞争力的薪酬。一个结构合理的薪酬体系，具有留住优秀员工，淘汰较差员工的功能。
2.重视基于工作任务本身的报酬。如对工作的胜任、影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
3.把收入与技能挂钩，不要与权力绑在一起。基于技能的薪酬体系能在调换岗位和引人新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自已能够胜任更高一级工作时，他们所获报酬也会顺理成章地提高。这样，可以给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高薪酬级别。这种薪酬体系的最大好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
4.让员工更清楚地理解薪酬体系。企业应让员工弄清楚他们的报酬待遇的真正价值，简明易懂地解释各种收入。现在许多企业仍采用秘密薪酬制，员工既看不到别人的报酬，也不了解自已对企业的贡献价值的倾向，这样自然会削弱薪酬的激励功能。
5.让员工参与薪酬体系的设计与管理。这无疑是有助于一个更适合员工需要和更符合实际的薪酬体系的形成，这样的薪酬体系对员工激励更加有效。薪酬问题既与组织发展相联系，又与员工利益直接相关，牵一发而动全身，因此吸纳员工参与到薪酬设计中来，不仅有利于薪酬内容的合理性与完整性，而且在情感方面也会拉近与员工的距离，通过此举可向员工清楚地传递这样一种信息：企业心中时刻装着员工，正在并且将会尽最大努力去满足他们。
(二)以人为本，让员工乐在其中
1.践行“以人为本”的企业价值观
在经济全球化的影响下，中国的企业面临着激励的竞争，企业产品和服务质量的提高、企业科研力量的提升都面临着前所未有的挑战，而这些问题的最终解决都要依赖于生产力中最活跃的因素——人。如果没人在这个生产力中最活跃的因素，科学技术也无从产生，社会更无从发展。所以当今中国乃至世界企业间的激励竞争归根到底是人才的竞争，是吸引人才更是留住人才的竞争与较量。“以人为本”的企业价值观无疑是吸引人才和留住人才的制胜法宝。“以人为本”是指在现代企业管理中，要以保护和实现人的权利为中心，确立人的主体地位，充分体现尊重人、理解人、关心人、信任人的人文精神，重视人的主动性、积极性和创造性的发挥，努力实现人的全面、自由、协调的发展。在工作中对员工授权，能提高员工的满意度，让员工在工作中追求获得成功的快乐，将工作的责任权力统一在个人身上，从而提高其工作积极性。
2.员工需要类型的不同折射出不同的企业文化，要求有不同的员工激励模式与之匹配，因此，确定员工需要类型并予以满足是构建激励模式的重要因素。
3.使命感
所谓使命感是指把组织与员工拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命感本身应该具有这么一种魅力，每当员工在想起或读起这一使命感时，就能产生一种自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。
（三）情感激励
1.创建知识共享的文化
知识经济时代，知识共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。通过这样的企业文化，使企业员工共同拥有集体的知识，使他们能以相同的方式来对变化作出反映，并依据共同约定的规范行动。通过这种企业文化，使企业具有凝聚力，把企业的每一个员工都引导到同一个方向，并使其不断进取、不断创新、相互合作，从而让企业繁盛发展。
2.建立双赢的群体价值观
知识经济时代，需要新的企业价值观。这种企业价值观应该以双赢的信念，以信任、诚实和开放的观念来处理企业内部员工之间的矛盾。双赢的信念强调协同而不是一味竞争，为了实现这一价值体系，需要改变一些员工的不良心态，需要抛弃许多现在公认的“真理”。
3.倡导尊重他人和相互学习的文化
当前很多企业都存在一种贬低他人的价值的文化氛围，在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自已的一些竞争优势。宝钢集团经常派出考察团远赴世界各地先进企业学习，交流。知识经济时代，要在企业中建立尊重他人价值、相互学习的文化，要求员工相互之间了解对方的实力、才干、能力和渴望。在企业内部，引导员工注重工作联系的纽带，注重提高集体工作效率和集体激励，在完成自已的工作同时，主动帮助别人。
4.提倡宽松和自由的文化，鼓励创新
在知识经济时代，企业应该承认并十分强调个人在知识开发创新中的独创性和主动性，把企业的每位员工都看作是具有创新能力的专家，给企业员工施展才华的广阔天地。宝钢集团就是充分发挥了员工的创造思维，调动了员工的积极性，制定了一系列的鼓励创新的奖赏体系，才能够使宝钢集团坚持站在世界企业行列。
四、小结
良好的企业文化既有助于树立企业形象，又可以振奋员工士气，凝聚员工的力量，激励员工。在企业充分尊重每一位员工，爱惜每一位员工，真正做到以人为本、善待员工，让员工的物质需求和精神需求都得到满足的时候，员工才会发挥其最大的力量给企业。
参 考 文 献
1、张丽英，新时代我国企业物质文化对员工的激励探析[J].韶关学院.社会科学，2006
2、何秀丽，浅谈企业文化对员工激励作用[J].企业管理2008
3、王萍，企业文化对员工的激励作用探讨[J].企业管理2008
4、李剑锋，组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2000
5、张贯一，改进企业行为文化对员工激励功能的若干思考[J].特区经济2005
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