“银行实际上是一种风险管理行业，其价值的创造是要透过对风险的有效管理来实现，更为完善的风险管理体系不是一种可有可无的奢侈品，而是银行赖以生存与发展的必需”。（注3）因此，健全风险管理体系尤为重要。一般来说，风险管理体系应该包括风险管理组织体系、政策体系、决策体系、评价体系等内容。其中风险组织体系居于主要地位，今后，银行风险管理的组织体系要从两个层面进行调整：首先是要适应商业银行股权结构变化，逐步建立董事会管理下的风险管理组织架构。 其次，在风险管理的执行层面，要改变行政管理模式，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化。具体来说董事会应制定明确的经营战略和风险管理战略。风险管理战略包括风险管理的目标、风险可承受区间、风险管理原则。在完善的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。董事会是银行风险管理的最高权力和决策机构，下设战略规划委员会负责起草风险管理战略，负责战略风险和资本金的管理。监事会下设风险审计委员会，通过常设的风险审计部负责银行整体风险监测、风险管理效率评价，督促建立完善的风险管理机制和组织体系，对董事会成员、银行中高层管理人员、关键岗位人员的道德风险进行监测。总行作为一级法人，总行行长是首席执行官，负责全行的风险管理。下设风险管理委员会、资产负债管理委员会、信用审查委员会以及风险管理总部、稽核部。分行作为二级法人，是风险控制前站，可实行垂直的风险管理。支行是业务的拓展和结算服务机构。为控制营业部的会计风险和财务风险，其会计经理由分行委派和考核。由此形成自上而下垂直领导的风险管理组织框架，各风险管理部门权责明确，促使风险管理体系独立高效地运行。
（三）完善内控制度的建设
与国际先进商业银行相比，国内商业银行风险管理水平仍存在较大差距，内控薄弱是普遍存在的突出问题。中国银监会颁布了《商业银行内部控制评价试行办法》自2005年2月1日起施行。《办法》旨在通过加强对商业银行内部控制的评价，督促商业银行进一步完善内部控制体系，从根本上建立风险管理的长效机制，保证商业银行安全稳健运行。风险管理工作的一个显著变化就是由以前单纯的信贷风险管理转向信用风险、市场风险、操作风险管理并举，信贷资产与非信贷资产管理并举，组织流程与技术手段并举的全面风险管理模式。风险管理的内容、范围在向全方位、全过程延伸，覆盖了整个经营活动的每个环节、每一项业务、每个岗位和每一位员工，涵盖了表内外、本外币等全部资产和各项工作。为此，在内控思路上，应体现“过程方法”的原则，由过去以传统风险分类为管理对象，转变为以过程为控制对象。在对风险的控制上，针对绝大部分风险是人为因素造成的现实情况，将控制的重点放在操作风险的防范上。通过建立和完善考核奖惩机制，将风险控制目标层层分解到每个机构、每个部门和每一位员工，确保每个产品都有固定的经营流程和操作规范，各个经营环节和岗位都有明确的内容和标准。要按照制度化、规范化、精细化的要求，全面加强内控建设，建立全面、规范、有效的风险管理内控体系，全面推进“风险管理平台工程”，建立内部控制“参与约束”，对各业务层面的关键风险点实施有效过程控制。要从内部控制建设入手，对现有的制度进行整理整合，对业务和管理流程进行梳理、整合和规范，对责岗体系进行明晰和细化。
同时，要在系统清理过去的规章制度，识别规章制度中的有效部分的基础上，运用“过程方法”和“管理的系统方法”，全面梳理业务和管理活动的过程网络，解决过去制度中矛盾、重复、交叉的内容，建立一整套系统的、透明的、包括操作要求与控制要求在内的体系化文件。要逐步改变以公文为载体发布各种程序化业务和管理活动的模式，把所有的经营管理活动都纳入这种体系化、文件化的管理平台上，能够完全实现管理的透明化，最终建立符合巴塞尔银行监管委员会《有效银行监管的核心原则》、中国人民银行《商业银行内控指引》要求的包含内控环境、内控策划、实施与运行、监测、评价与持续改进、信息交流与反馈等五大模块内控体系。
商业银行经营的是风险事业，任何心慈手软都是管理的大忌。在国有商业银行不良贷款和风险隐患仍然大量存在的情况下，必须有一个严格、公正、客观的激励约束机制。首先，应强化制衡机制。要在审批、经营、监控这三个环节和每条经营线上建立起一个职责分明、相互制衡的责任体系，制定并落实各个岗位人员的管理标准和考核办法。对各个风险控制点设置风险控制目标，并严格实施以一线岗位双人、双制、双责为基础的自我控制，相关部门、相关岗位之间相互监督制约，风险管理部门对各个岗位、各单位的各项业务进行全面监督反馈三个层次的监督约束。其次，要严格纪律约束，建立风险问责制度。对造成资产损失的责任人，实行严格的责任认定和追究，对工作懈怠、调查不认真、审批不严谨、管理不尽责的人员，应按照有关规定严肃惩处，同时上移责任追究的层次，并按照有关规定，对有关责任人做出严肃处理。第三，实行风险保证金和经营绩效延期支付制度。除客户故意或外部不可抗力的因素以外，高级管理人员和客户经理在职期间出现风险的，除责任认定和追究外，应当按照比例扣除一定的保证金。形成有制度、有责任落实的严格的内控制度。
（四）提高风险管理技术。
内部评级和资产组合管理是风险度量的重要技术。国际先进银行的经验表明，内部评级的准确与否直接关系到风险定价、盈利性分析、资产组合分析与提取准备金、决定经济资本和监管资本等方面工作；利用资产组合模型度量整个银行资产的未预期损失，利用地区、行业、产品等之间的相关关系进行风险分散，通过证券化、衍生工具等进行资产负债管理，降低银行的风险敞口。授权管理是风险控制过程中的重要手段，根据不同的业务特点，应采取差别授权的方式。国内商业银行应确定新的产品分类方法，在新的业务流程的基础上，完善全方位的风险管理流程，实现业务发展和风险管理同步：逐步做到按产品、地区、业务主线来识别风险；全面收集、筛选银行的业务和管理数据，运用当前风险管理技术，对风险进行客观度量；从管理的角度，将风险划分为可控和不可控两大类，并确定相应的产品、地区、业务主线的风险管理授权；分支机构须在授权范围内，对信用、市场、操作等风险进行控制。对那些已经不再使用的流程，应及时修改和废除。同时应建立科学的风险管理模型，近年来，国内商业银行信息技术进步的较快，都相继建立了各自的信息处理中心，为风险管理的定量分析创造了条件。当务之急是尽快收集、整理分散在各部门、各机构的历史数据，实现全行业务数据和管理信息在物理和逻辑上的同步集中，建立起综合的数据库；专业的风险管理人员以综合数据库为基础，借鉴国际先进银行在风险管理方面的经验，采用历史数据和结果对先进的风险管理模型进行检测，适时调整参数，由此形成适合我国国情的风险管理模型；运用上述模型，分析银行经营管理中的风险敞口，确定风险组合和风险管理产品以供领导决策。
（五）前移风险管理关口。
要在商业银行内部彻底实现风险管理体制的变革，改变以往商业银行内部条条框框的管理模式，实现以业务流程为中心的管理体制，并不断摸索以战略业务体为中心的风险管理体制。要逐步实现在业务部门设立“风险管理窗口”，通过“窗口”传递和执行风险管理政策，从业务风险产生的源头就进行有效控制。 所有风险都均由专门的风险管理部门和专业的风险管理人才进行分类管理和实时监测，以提高风险管理的效率. 风险管理的工作在部门、落实在基层、行动在员工。因此，为保证风险控制的连续性、有效性，要确定所有部门和岗位的职责、权限，要从人力资源配置的高度对每一个部门进行定岗、定责、定职、定编、定人，将风险控制责任落实到每一个岗位和人员。在此基础上，注意加强部门间的协调和合作。在对风险管理和业务经营实施“决策分离、平行作业”的前提下，银行各部门应改进工作作风，加大业务、产品、客户等信息的跨部门的更新流动。既保证风险控制部门的独立性，又强化风险控制部门之间及其与业务部门的沟通与交流，建立起密切的横向协调机制和纵向报告制度，加快业务、产品、客户、政策等风险管理信息的传递，避免相互推诿而延误风险监测与处理的时机，通过部门的相互配合来提高风险管理效率并促进业务发展。
