一、引言
二、财产保险公司成本的主要因素影响
三、成本管理控制的选择
四、结束语
内 容 摘 要
全球经济一体化的发展格局对保险业的成本管理提出了更高的要求,保险企业的成本管理需要超越传统成本核算和成本管理的范畴。日益变革的外部环境，以顾客为导向、以全球化的视野,从战略角度谋求企业竞争优势,提高保险企业核心竞争力,增强企业的可持续发展能力。本文以财险行业为研究课题，对于影响保险公司的内外因素进行分析，并提出选择的应对路径，以期对实现财险公司可持续价值提供有益建议，为保险发展贡献绵薄之力。
论保险企业成本控制
日益变革的外部环境对保险业的成本管理提出了更高的要求,保险企业的成本管理需要超越传统成本核算和成本管理的范畴,以顾客为导向、以全球化的视野,从战略角度谋求企业竞争优势,提高保险企业核心竞争力,增强企业的可持续发展能力。
一、引言
2014年8月13日，国务院出台的《国务院关于加快发展现代保险服务的若干意见》（国发【2014】29号），（下简称：《意见》）。《意见》的正式公布，意味着保险业面临全面升级，财产险业发展的潜力和空间扩大，但由于历史原因和体制弊端，我国保险业发展面临较为严峻的困境。
现代商业环境最显著的变化是经济全球化。全球的发展格局促使保险业发展发生了较大的变化，保险市场的竞争也越来越激烈，不断面临众多的竞争主体进入，无论从宏观上，还是在微观经济环境中都发生了巨大的改变。
环境的改变使得保险业面临全面升级，发展的潜力和空间进一步扩大，但由于管理模式粗放、风险管控意识及机制的不健全、不完善则是最大的保险业发展的困扰和防碍。
二 、财产保险公司成本的主要因素影响
财产保险公司成本的最大核心指标——综合成本率，综合成本率衡量着各财产保险公司的成本控制，而影响产险公司综合成本率的因素主要包括赔付成本、销售佣金和管理费用三大因素。
（一）财产保险公司成本的主要因素影响——赔付成本
财产保险公司最大的成本项目就是赔付成本，公司的经济效益受到赔付率的高低影响。而赔付率则受运营阶段因素的变化以及开发设计阶段的诸多因素影响。
1、赔付率是赔付金额与保费收入的比率，在其他条件不变的情况下，如果低估风险较高的产品，设定费率较低，将导致产品存在赔付率高的先天不足。 还有就是在产品开发设计阶段就要开发满足客户需求，并在实践中发现能长期存在于重复出现的必然规律。只有受消费者欢迎认可的产品，才能占领更大的保费市场，获取更大的市场份额，在其他条件不变的情况下，保费规模越大，赔付率越低。
2、赔付成本在企业运营阶段受到的因素影响包括：理赔环节对赔付成本的影响和承保环节对赔付成本的影响。
（1）在目前我国的产险行业里，车辆保险占有相当大的比重，2014年以来，机动车辆险“一险独大”的局面没有丝毫改观，仍占比高达70%以上，不仅如此，机动车辆险还有进一步强化的趋势。因此，车险的赔付率是影响综合成本率的重要因素。数据显示，2014年上半年，人保财险、大保产险、太平财险的机动车辆险保费收入在其财产险业务的占比较去年同期都有所上升。仅平安产险的机动车辆险占有轻微下降。而作为车险理赔合作的定损点及代理定损点的4S店或修理厂商，其定损技术、零配件价格及道德风险，几方面的因素将会对赔案的定损造成影响，从而直接影响车险赔款支出。
（2）理赔质量不高、理赔人员业务素质良莠不齐和道德素质不高等都直接增加赔款支出。理赔流程较复杂，包括报案、查勘定损、理算、核赔、赔付结案等环节，但在实际操作中为了缩短赔付时间和减少麻烦，往往保险公司会放松对现场及报案^^文档的核查，简化理赔程序。加之部份素质较差的理赔人员不合理的定损、造成多赔，甚至通过造假案中饱私囊。
（3）目前，财产保险公司在承保环节还存在不少短板，为了保费任务，部分基层公司还会擅自承保高风险标的、承保不验标的、投保单填写不规范等。这些承保环节的违规操作致使赔付成本增加，给公司带来经营风险
3、市场竞争中非理性地降低保险费率，最直接的结果就是导致保险赔付率上升，因为赔付率作为赔付金额与保费收入之比率，直接取决于保险费率大小：在其他条件不变的情况下，保险费率越低则保费收入越小，赔付率越大，从而加剧综合成本率地抬升。
（二）财产保险公司成本的主要因素影响——销售手续费
销售手续费成本高是目前财险公司之间白热化的竞争所造成的必然结果。我国财险行业的各种规模企业所经营的保险产品类似，各保险公司只能向投保者高比例返还，提高手续费支出的手段抢占市场份额。其实质是相类似的保险产品无法满足不同消费群体的保险需求所导致，高额的销售成本主要来源于高比例的销售手续费。
（三）财产保险公司成本的主要因素影响——业务管理费用
业务管理费用是指经营主体在业务运营过程中所产生的各种各样的费用，其中不限于包括如：管理人员人工成本费用、办公费用、公务用车车辆使用费用、修理费等项目。由于通货膨胀因素、以及经营管理不恰当等因素的影响，导致公司的经营成本居高，另一方面保险公司尤其大部份的集团运作的经营主体无法充分的资源整合，集约效应不显效，无法透过资源共享获取效益以及带来规模节约。
相反的，保险公司管理效率不高，追求片面的规模扩大，不仅没有凝聚价值，形成协同效应，在诸多的环节还增发利益冲突，导致企业运营成本急促递增。
三、成本管理控制——主要的发展路径
新技术的应用能够满足在降低经营成本、提升运营效率方面的基础需求。在产品营销、承保理赔流程、客户体验、平台建设和服务品质等方面大力创新推广在应用信息技术系统，加快网络投保系统、移动查勘、智能核赔系统、自助查勘在系统等新技术的运用，可以发挥规模效应，减少人工操作，提高生产效率，降低运营成本。
面对财产保险业竞争日益严竣的态势，有效的战略成本管理是其中较为主要的发展路径。
一、宏观层面上，推进战略转型，推进成本管控，通过市场公司化，实现产品差异化、服务个性化定制，转向高附值。从经营产品向经营客户的商业模式转变，围绕“关注客户需求、提升客户体验”的转型目标，构建客户商业模式，满足客户多样化的保险需求，知客户之所需，供客户之所求。
二、微观层面上，从承保、理赔、费用、运营四维度管理，再者加快完善预算过程管理，进一步加强制度建设，强化关键环节管控。
（一）承保管理策略——保险公司应细化差异性的承保策略，深层次定位风险点并制订相应核保政策。对优质业务，优质客户要采取积极的承保策略和快速核保反应，支持公司目标客户的获取；对明显亏损且难以改造的业务坚决放弃；对有增费前景但暂亏损的险种，要分析赔付情况提高承保条件或选择性承保。
保险公司应当重点放在抓制度落实方面，提高执行力。重点加强业务流程和操作规范的监控，增强一线人员的风险控制和选择意识，适时调整承保政策，提供优惠政策，使承保管理在业务结构的调整中发挥积极作用。
另一方面要加强风险评估，提高管理技能。通过风险评估，可使保险公司识别风险，体现服务差异，增强公司竞争力。保险公司应加强对现行市场的深入研究和风险管理经验、数据积累，找规律，建立数据分析机制，强化数据收集和处理能力，充分提炼数据信息，从而科学承保决策。
（二）理赔管理策略——保险公司可建立全国高端车型经营品牌车辆价格查询体系，调研厂家经销商零配件成本价，提高对修理厂的骗赔警惕，以防修理厂私自扩大损坏程度，骗取高额赔款。
另一方面，应加强理赔车损维修服务采购的管理，实现维修网点选取和维修成本控制的标准化管控。有效地监督修理厂并加强与其合作。
再者，严格理赔质量管理，提升案件差异性管理能力，加强对大额案件的跟踪监督，提高大案核损质量。对人伤案件实施提前介入，过程跟踪，加大与医院方的合作，设立定点医院，实行人伤跟踪调查，加强处方审核，减少与事故无关的用药及检查费用，有效降低人伤赔付。
（三）费用管理策略——优化费用管理就是通过强化对费用资源的精细化管理，提高销售费用的投入产出比，使得同样的产出投入的资源更少，或者同样的资源投入产出更多。
1、促进业务分类管理，实行差异化资源配置
从险种、渠道、客户、区域等不同维度对业务进行分类，根据投入产出比实施差异化的资源配置，推动资源向战略重点倾斜，向优质客户和优质渠道倾斜，确保资源投入具备市场竞争力。
2、积极探索销售费用直投模式
针对团车、网销、电销等业务积极探索销售费用直投模式，以较低的成本满足目标客户需求，提高投入产出比。通过对整体资源的统筹调配，提高费用的使用效率。
（四）运营管理策略
1、提高运营集约化水平。整合价值链，提高资源利用效率，通过战略联盟对价值链进行整合。纵向——连接价值链上下游相关行业，向客户提供“一战式”服务，如维修监理、提供代步车辆、道路救援、法律服务、设备修理等服务，降低服务购买成本和选择成本；横向——连接竞争对手和集团内各单位，通过整合实现信息交叉共享，如建立行业信息平台、大型项目共保组织等，提高资源的利用效率，避免重复建设浪费，减少信息不对称风险，降低经营成本。
2、加强商品与服务采购管理。 进行比价采购，实行“货比三家”，同等质量最低价优先采购的模式，有效降低物资与服务采购成本。
3、加强专业化管理。提升资源的统筹配置与管控水平，进一步优化财务价值管理链条。一方面加强费用预算管控，实行固变分离管理，严格控制费用增幅，压缩中、后台费用支出水平。对于固定费用的管理我们可以引入战略成本管理，通过对各级机构的铺设进行事前规划，确定机构的投资规模，包括：职场的规模、装修的总开支、车辆及设备的费用、通信方式的选择、人员薪酬预算标准。对于已经铺设完成的机构按标准过行测算，对超过标准的机构按要计划进行整改。规范地使各家的固定，成本和业务规模匹配，各家机构可以轻装上线。
（五）加快预算配套管理措施推进工作，完善预算过程管理。
预算管理是财经管理的重要方法和手段,加强预算管理,有利于提高经费使用效益,是规范财务管理行为、建立内部约束机制的需要。全面推行预算管理是发达国家财经管理多年积累的经验,对建 立现代财经管理制度、提高财务管理水平、增强经费保障力有着十分重要的意义。近年来无论是企业单位还是事业单位,对预算管理工作的重视程度都有所提升,也 取得了一定的成效;但仍有一些单位在财务预算管理工作上存在这样或那样的问题,预算管理弱化的现象普遍存在。
推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一。其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。
1、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作。要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
2、积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
3、建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
4、以高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
四、结束语
面对保险业的日益严竣的竞争态势，整体的综合成本率又呈现出逐年上升的趋势，行业利润摊簿，企业生存与发展面临较大的压力和挑战，在这种情形下，有效的战略成本管理是其中较为主要的发展路径，从而让企业继续保持持久的竞争优势。
参 考 文 献
李忠献．财产险转型形势严峻【Ｎ】．中国保险报，2014-9-8
钱敏．从赔款支出角度分析我国机动车辆保险高赔付率问题【Ｊ】．经济大观2010，（48）
李宁．浅析财产保险公司强化成本管控的路径选择【Ｊ】．企业研究2014,(3)
国务院．国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见【Ｚ】．2014
财政部会计资格评价中心．高级会计实务【Ｍ】．经济科学出版社2014
