1.零库存的实现……………………………………………………………………………… (3)
1.1.零库存的发展…………………………………………………………………………… (3)
1.2零库存的运用…………………………………………………………………………… (3)
1.3零库存管理的实现途径和方法………………………………………………………… (3)
2.零库存的优势………………………………………………………………………………(5)
2.1零库存的目的…………………………………………………………………………… (5)
2.2零库存的优势表现……………………………………………………………………… (5)
3.零库存的弊端………………………………………………………………………………(6)
3.1零库存要符合国情……………………………………………………………………… (6)
3.2零库存要符合企业自身的实际情况…………………………………………………… (7)
3.3零库存的缺陷…………………………………………………………………………… (7)
4.如何合理化实现零库存……………………………………………………………………(7)
4.1合理化实现零库存的重要性…………………………………………………………… (7)
4.2合理化实现零库存的方法……………………………………………………………… (8)
致谢……………………………………………………………………………………………(9)
参考文献………………………………………………………………………………………(10)
内 容 摘 要
所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。但是，零库存有其正反两面： 如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？
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关键词：成本及效益；企业管理；零库存的优势；零库存的弊端。
浅谈零库存的弊端和优势
1. 零库存的实现背景介绍
1.1零库存的发展
零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。
而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。
零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地，我国各企业也纷纷使用零库存管理去开拓实现更大的市场。
1.2零库存的运用
不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
1.3零库存管理的实现途径和方法
“零库存”管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。目前企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有： a、无库存储备：无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。b、委托营业仓库存储和保管货物：营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。c、 协作分包方式:主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。d、采用适时适量生产方式：按需要的量生产所需的产品，旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。e、按订单生产方式：在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。f、实行合理配送方式：企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输，增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出零库存状态。(2)采用集中库存的方法向用户配送货物。通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。为了满足客户的特殊要求。在配送方式上，企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点，因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻。甚至企业会选择取消库存，实现零库存。
如海尔实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流的同步流程；目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B 、 B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2．零库存的优势
2.1零库存的目的
零库存的基本思想是杜绝多余生产、多余劳动、不必要搬动、不合理加工、库存及不良返修等方面的浪费，以降低生产成本，达到零故障、零缺陷、零库存的目的。
2.2零库存的优势表现
a、在生产方面，工厂尽可能安排好自己的安全库存，使用定期订货法、定量订货法和经济定货批量法，使生产能够符合JIT生产方式，利用看板让物料能够在在恰当的时刻，按恰当的数量及时供给给每一道工序使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，不是采用类似于传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。利用这种生产方式旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益。丰田公司虽然在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益比投入高得多，实现了企业资源的优化配置，也全面提高了企业经济效益的物质资源配置技术。
b、在库存方面，工厂可以委托专业化、社会化程度比较高的仓库，把所有权属于工厂的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，工厂则按照一定的标准向受托方支付服务费。或是有工厂供应商采用“多批次、少批量”的方式向工厂配送货物。供应商集中各个工厂的需求，统筹安排、实施整车运输，增加送货的次数、降低每个工厂、每个批次的送货量，提高运输效率。供应商同时也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出零库存状态。Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，是因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。当订单下达的时候，dell才从供应商处领取各种电子原配件。可以说的是，dell的零库存是基于非现货交易来实现的。
c、在财务方面，通过生产和库存的管理显而易见的是，零库存不仅杜绝多余的搬运劳动，节约了在制品、半成品的成本，也同时为仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等节省了费用，避免存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。市场数据显示，通过零库存的管理，摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”，使DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，而COMPAQ的同期存货天数则为26天；广本2004年逆市热销，累计销售轿车58864辆，实现销售收入99．9亿元，实现利税37．8亿元，分别比去年同期增长60．2％、31％和94％。其成功的共同点都是与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少，从而使资金占用，效益达到最大化。格兰仕“零库存”的管理思想通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。而以这个思想作为经营指导战略的，还有大名鼎鼎的PC制造商戴尔，而它的成功早已是享誉全球的商业传奇。
通过节约库存资金的占用，生产企业能够有更多充足的资金去实现产品升级换代，提高生产效率和经济效益，达到利润最大化的目的。
3. 零库存的弊端
3.1零库存要符合国情
国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法。对于对最低生产批量和生产设备柔性化的要求比较大的汽车行业，丰田汽车目前也还不会说产成品也力求做到零库存，因为国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车产商如通用或福特的分销商那儿等着消费者开走。不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。而在市场中，消费者有更多的选择，而且在同类产品中也并非没有其替代品。因此是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。如果一个企业没有定单，那物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存。
非典时期引发了对板蓝根等相关药品的异常需求，而过度的零库存化则导致了断货。其实，这个时候的断货无论对于厂家、商家，还是医院来说，损失都是惨重的。由于药品不同于其他商品，其时效性是非常强的，它的需求一旦产生，消费者一分钟也不想等。所以，与普通商品的断货不同，药品断货引起的断档成本实际上往往包括直接的经济损失、商业信誉损失和企业形象损失等三部分，甚至还会造成一定的社会影响，而且这个成本对企业来说是很高的。
3.2零库存要符合企业自身的实际情况
需要说明的是,丰田汽车公司只是在生产领域实现了零库存,在原材料供应和产品销售领域却没有实现零库存。丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。以众多企业的实际情况而言，不可能也象丰田汽车公司一样要求其上百家供应商把厂房设置在自己企业的周围。即使是能将库存降为零的亚马逊网上商店，其代价也是通过建立多个大型的货物配送中心实现的，根据统计，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。因此我们需要考虑在哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配等新的内容，其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应，使得总成本最低”，其关键点是，放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低进行决策，但却并非零库存。
3.3零库存的缺陷
所谓的零部件库存零库存管理只是把下面零部件厂商的货物存在自己的仓库,而用的时候才开入库单,才算钱给供货商.等于商业上的代销.这样一来要供货商大量货物放在自己工厂的仓库,二来拖欠大量货款.而成品零库存,其实就是按订单制造.有多少单做多少产品.这点倒是有可取之处.但前提是你的产品竞争力要够强.一旦产品失去竞争优势,批量过小的话,一样会增加制造成本.一旦遇上经济不景气的时候,成品制造厂半停厂状态,那上游的零部件供应商就更艰难,一旦破产就会引起连锁反应：产生大量债务,加重金融危机.
4. 如何合理化实现零库存
4.1合理化实现零库存的重要性
合理化使用零库存管理固然可以达到仓库库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转等目的。但从零库存的弊端中，我们不难看出问题的所在：零库存不是可以随便随时随地的利用，要综合考虑国情，考察企业自身情况等才可以根据企业自身的优势，扬长弊短。因此只有通过合理化规划，合理化管理，零库存才能发挥其优势，才能为企业获取更大的效益。
4.2合理化实现零库存的方法
生产企业应从多方面考虑，在什么时候、在哪些方面可以实施零库存管理；如何实施，又应该怎样与现实结合，并能灵活变通，但不应对其他行业作全盘仿效，要根据企业自身的特点，制定出符合企业自身发展的库存管理方案。
零库存只是一个定义，但并不是真正意义上的库存为零。企业除了保证生产可以正常进行的库存外，也可以拥有少量库存，以避免各种因素给企业带来冲击。但少量库存必须是在一个合理的范围内，企业可以按照数量占总10%、20%、70%，资金分别占比重的70%、20%、10%的比例安排好少量生产物料。就如非典时期，广州有一间医药企业不但没有断货，而且在短短一个月内实现销售毛利1000万元。这是因为这间企业没有像其他企业盲目实施全盘零库存，而是根据企业自身特点进行了思考和改良，其实施的是一种相应零库存模式。在实际操作中，他们将药品分为“稳定品种”、和“不稳定品种”两大类，稳定品种通常为降血压、降血糖、治胃病等治疗慢性疾病类别的药品，由于这些药品不受疾病流行影响、而且需要长期服用，因此这类药品通常销量比较稳定，不会出现大的波动。对于这类药品，他们通过对过往销量的分析和实际订货量来确定进货量，仓库绝对不压货，实施完全的零库存。 而对于消炎、抗病毒等用于治疗急性病、流行病的不稳定品种，由于这类药品受疾病发病、流行的影响，波动性较大，实施零库存难免会发生断货，因此他们实施有指导的储备库存。他们根据疾病发病、流行的规律确实季节储备品种，例如春季一般为流行病的多发季节，流感等传染性的疾病通常在这个春季发病，因此他们在这个季节就会加强对抗病毒、消炎等药品的储备。具体的储备数量则依据季节时间推移由多至少依次递减。 不仅如此，在对不稳定品种进货品种和数量的确定上，他们还专门成立了由流行病学家和临床医学专家组成的药品库存储备指导小组，由专家们定期向公司的购进人员提供科学和合理的意见，以尽量避免盲目库存。 依靠这种创造性的“相应零库存”，这家大型医药公司不但没有出现其他公司库存积压的问题，而且在“非典”这样意外事件面前也表现得从容不迫，并凭借其未雨绸缪的库存在危机产生的机遇中实现了较大的赢利。药品作为一种特殊商品，它的需求本身就会因不同时期内疾病流行的不同带有一定的波动性，因此医药企业根据自身的特点，适当保留少量库存，能为企业赢得更大的效益和利润。
黑格尔曾经说过：“任何事情的解决都有方法，区别在于完美与不完善之分。”实际上要使一件事情的解决变得最完美，往往要经过经过实践→思考→改良→实践这样一个过程，但有一点很明显，只顾盲目实践，而不进行思考和改良，一件事情的解决永远不会变得完美，这或许就是零库存遭遇非典挑战留给我们最大的一点思考吧。
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参 考 文 献
[1] 顾闻知，VMI：迈向零库存之路物流案例
[2] 阿闲，零距离零库存零营运
[3] 佚名，几种主要的零库存方法
