内容摘要-------------------------------------------------3
一、县支行管理存在的主要问题-----------------------------4
（一）网点行政类级较乱，支行本部冗员多，管理效率低--------4
1、机构管理层级过多--------------------------------------4
2、人员配置不合理----------------------------------------5
（二）内部控制不统一、不清晰、不到位----------------------5
（三）地市分行多头管理，成本大、效果小--------------------5
（四）资金清算途径多、业务流程不合理，潜在风险大----------5
（五）支行会计独立核算，管理会计未全面推广，缺乏资源使用
的评价和考核机制------------------------------------5
二、对县级支行管理的改革构想-----------------------------6
（一）调整组织架构----------------------------------------6
1、调整管理层级，提升网点功能----------------------------6
2、调整县级支行内部机构设置------------------------------6
3、增设地市分行对县支行的专管部门------------------------7
（二）健全内部控制系统------------------------------------7
1、建立三级内控体系--------------------------------------7
2、对支行的特殊业务进行集中管理--------------------------7
（三）改革资金清算模式，优化业务流程----------------------7
1、建立新的资金支付系统----------------------------------7
2、推广集约化经营模式------------------------------------8
（四）取消县级支行的独立核算权----------------------------8
1、上收财务管理权限--------------------------------------8
2、限制支行的科目使用范围--------------------------------8
（五）推行分部门核算，全面推广管理会计--------------------8
1、建立资金计价模式，推行分部门核算----------------------9
2、全面推广管理会计，提高经营效益------------------------9
三、对改革措施的评价-------------------------------------9
（一）管理流程更清晰--------------------------------------10
（二）加大了对风险环节的监管力度--------------------------10
（三）降低管理成本，提高管理效能--------------------------10
参考文献-------------------------------------------------12
内 容 摘 要
目前我国国有商业银行对大部分县级支行仍然按照等级式架构进行管理，由于支行本部冗员多、内部控制不统一、资金清算途径多、地市分行多头管理、实行会计独立核算等原因，导致存在信息传递速度缓慢、管理效率低下、内部控制不到位、经营风险大、业务流程不合理等问题。本文按照“管理架构扁平化、前台操作规范化、后台处理集中化、风险控制三级化”的原则提出了改革构想，通过调整县支行的组织架构、建立三级内部控制体系、改革资金清算模式、上收县支行会计独立核算权和财务管理权、全面推行分部门核算和推广管理会计应用等改革措施，把县支行及以下机构转变为地市分行的远程业务终端和营销窗口，强化对重大风险环节的控制，降低管理成本，提高上级行对支行的协调、支持和服务效能，初步构筑起“扁平化管理、前台一线专司营业及营销、后台集中操作、前后台分设制衡”的新管理模式，使存在问题基本得到解决，促使县支行业务稳健发展。
关键词： 商业银行 支行 管理
国有商业银行县支行管理改革构想
县级支行是我国国有商业银行业务拓展和经营的基层单位，对县级支行的管理是否科学直接关系到银行的经营效益能否全面提高，以及经营风险能否得到有效控制。在我国加入WTO后，银行业对外开放的步伐加快，市场竞争日趋激烈，国有商业银行面临着前所未有的竞争压力和挑战，随着信息科技应用水平的提高，国有商业银行实行扁平化管理的条件已经具备，对县支行管理的改革又是实行扁平化管理的重点之一，因此改革势在必行。本文针对国有商业银行目前存在的管理效率低下、内部控制不到位、经营风险大、业务流程不合理等问题，按照“管理架构扁平化、前台操作规范化、后台处理集中化、风险控制三级化”的原则提出了改革构想，使存在问题基本得到解决。
一、县支行管理存在的主要问题
目前四大国有商业银行对县支行机构的管理多数仍然采用上世纪80年代专业银行分设时的模式，按照“总行—省分行—地市分行—县支行—（办事处）—网点”的等级式架构进行管理，该模式在当时的经营环境以及银行业务基本为手工操作的条件下，对调动基层行处的积极性和主动性，扩张经营区域起到了一定的作用。在粗放型经营、准法人、小而全等思想影响下，支行的管理权限不断扩大，而且由于运行时间长并且较为定型，人们对该模式的认识和观念十分固化。随着社会环境、经济环境的变化，人的思想的复杂化和多样化，银行业务电子化的发展和全面普及，业务规模的快速膨胀，这一管理模式逐步暴露出了它的漏洞和问题。尤其在90年代后期，由于模式自身的缺陷而引发的或难以防范和解决的管理问题、经济案件越来越多、越来越大，甚至出现了重大风险。在银行讲求强化风险控制、集约化经营、扁平化管理、提高竞争力、以效益为中心的今天，旧模式更显得与银行业务发展十分不相适应，主要存在问题有：
（一）网点行政类级较乱，支行本部冗员多，管理效率低。
1、机构管理层级过多。
目前各商业银行的支行、办事处行政级别有科级和股级两类，分理处也有科级、股级和股级以下三类，因此支行及以下机构共计有科级支行、科级办事处、科级分理处、股级支行、股级办事处、股级分理处、股级储蓄所、股级以下分理处、股级以下储蓄所等近十种类别，由于对不同行政级别和不同类型的网点在管理上有不同要求，所以这种多类型的网点行政级别十分不利于实行标准化管理，而目前各行的组织架构主要为“总行—省分行—地市分行—县支行—网点”，甚至有些行县支行下面还存在办事处管理网点的情况，管理链条过长，信息传递速度缓慢、失真，工作效率低下。
2、人员配置不合理。
部分银行虽然在近年对县级支行本部的部门设置进行过重整，但由于支行仍然负有对网点的管理职责，多数行仍设有人事、行政、授信、营销、核算、授权、业务管理等岗位，并且配备了相当多的人员，支行本部的人数一般都占所辖总人数的一半或以上，而业务量一般在全辖三分之一或以下，造成支行本部人员过多，分工过细，从而导致业务流程不合理、管理环节多、管理效能低。
（二）内部控制不统一、不清晰、不到位。
虽然在商业银行的内部控制系统中，各级行、各部门在形式上都设置了相关的控制，但由于在控制职责和内容上缺乏层次和重点，导致许多重复控制，存在对非重点、低风险环节重复检查、多头检查，对重大责任或重大风险环节又存在彼此依赖和推诿心理的现象，浪费了大量的控制资源，出现所谓大家都在控制、都控制不住的状况。此外，支行的各级控制多在一把手直接领导下进行，其控制范围、内容、力度深受一把手个人意志和管理水平影响，这一状况无疑更加弱化了对重大风险的控制力度。
（三）地市分行多头管理，成本大、效果小。
地市分行目前对辖内机构的管理和检查工作主要由各业务管理部门分工负责，财会部、结算业务部、风险管理部、零售业务部、保全业务部、公司业务部等部门都负有对支行的管理职能。这些部门的管理人员由于要应付分行本部日常大量的经营和管理事务，根本无法组织起分析性、追踪性和地毯式、有深度的检查，只能根据上级要求组织一些限时性检查，在“时间紧、任务重”的情况下，唯有走马观花、找点小问题应付了事。此外，由于是实行条条管理，管理范围分得很清，经常会出现在某段时间内对同一网点的检查会来自多个部门、多个小组，被查机构须抽出更多的人力和时间配合检查工作。总之，上级对下级的检查不断，但问题却不止，耗费成本大，但收效较小。
（四）资金清算途径多、业务流程不合理，潜在风险大。
目前多数商业银行的资金清算途径包括全国联行、省辖联行、对公通存通兑、对私通存通兑、人行卫星联行、电子同城清算、SWIFT、银联清算等十多种，几乎遍布辖内所有机构网点，联行系统和会计系统又互相独立，不仅对账、查账、核销等工作须耗费大量人力和时间，而且还不可避免地出现大量在途资金。这种途径多、环节多、在途资金量大、区域广阔的资金清算格局潜在着巨大的风险。
（五）支行会计独立核算，管理会计未全面推广，缺乏资源使用的评价和考核机制。
目前各银行县级支行大部分仍实行独立核算，为保证支行业务正常运作，上级行唯有赋予其使用有关内部资金、损益（费用）科目、临时性过渡科目和相关账户的权力。由于有现成的条件和机会，如果相关操作人员失去自律和自身的严格控制，就难免会产生风险。同时由于管理会计尚未在基层行全面推广，上级行对各机构资源使用的效益与控制还未建立起一个统一、有效、科学的机制，未能使有限的资源发挥最大的效能。
综上所述，目前各商业银行对县支行及以下网点的管理模式的特点可概括为独立核算、两级管理、多级经营、分散控制。这种管理模式存在着管理成本高、效能低、控制能力弱、潜在风险大等问题。
二、对县级支行管理的改革构想
虽然现行管理模式存在的时间长且较为定型，改革的涉及面广、影响大，改革的阻力和难度也较大，但若不进行改革，支行业务将在承受高管理风险的状态下运行，甚至会出现灾难性后果。所以，各行应狠下决心对县支行机构实施根本性的改革，在现阶段按照扁平化管理模式，对地市分行及其辖属支行等营业机构的组织架构和功能进行调整，将县级支行及其辖机构转变成为地市分行的远程业务终端和营销窗口，支行只办理前台操作，不再赋予其管理职能，现管理职能和后台操作全部集中到地市分行。改革工作主要从以下几方面着手：
（一）调整组织架构。
1、调整管理层级，提升网点功能。
扁平化架构是相对于等级式架构的一种组织架构形式，它较好地解决了等级式架构层次重叠、冗员多，组织机构运转效率低等弊端，精简了管理层次，加快了信息传递速度，提高了决策效率，所以对县支行改革应坚持“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标、以创新为动力、以风险控制为主线”的指导思想，明确改革目标是按扁平化结构对机构进行重组，整合提升机构的服务职能，取消支行管理层次，拓宽地市分行经营管理幅度，实行地市分行直接管理网点，构建管理规范化、营销市场化、信息传导快捷化、服务方便化的内、外设机构，增强创利能力和内部风险控制能力。
按照监管当局的机构改革方向，尽快先将业务量大的办事处级机构改建为支行，对暂不符合改建为支行条件的办事处先改建为分理处；将储蓄所升格为分理处，增加其对公业务功能；取消办事处、储蓄所机构序列，地市分行以下只设支行、分理处两类机构，逐步将分理处级机构升格为支行，并通过机构整合逐步过渡到“总行—分行—支行”的三级管理架构，以此提升网点功能和服务层次，在不同的网点推出差异化、个性化、特色化服务，进一步彰显扁平化网点优势。
2、调整县级支行内部机构设置。
由于不再赋予支行管理职能，统一以营业部、业务拓展部作为今后一般支行的部门设置标准调整县级支行内部机构设置，把营业部定位为前台操作部门，全面实行综合柜员制，业务拓展部则负责市场营销，支行原管理部门的人员上收到分行统一调配，县支行原则上只直接面向市场和客户，在个别经济发达地区的县级支行如因业务规模特别大，可经省级分行批准后增加相应的业务操作部门。通过对支行部门设置的调整，可以解决县级支行本部管理人员比例过大问题，优化营业前台分工。
3、增设地市分行对县支行的专管部门。
在地市分行增设支行管理部，主要负责事后监督、柜台业务授权管理、日常业务检查、支行绩效考核、全辖网点管理等工作，打破财会、结算、零售、资产等业务归口管理的局限，集中各部门对县支行的业务管理职能进行统一管理；同时建立“支行事务管理委员会”制度，由委员会负责组织协调分行管理部门对支行重要事务的直接参与和决策，并对支行管理部的制度落实进行检查和督促完善；以此构建分行的扁平化管理架构，强化分行对支行、分理处一级机构的管理。
（二）健全内部控制系统。
1、建立三级内控体系。
健全完善内控机制，有效控制县支行及以下机构经营风险是改革构想的重中之重。针对目前内部控制不统一，责任不清晰，风险控制不到位的情况，必须尽快建立全行三级内部控制体系，明确中（后）台、事后监督及上级管理部门、稽核中心的控制内容、重点和职责，确保有限的控制资源有层次和集中地投入高风险部位，达到统一控制、责任清晰、控制到位的目标。三级控制层次分别为：
第一级：一线中（后）台对前台所有交易的真实性、准确性和合规性进行审核；在会计核算系统增加限额授权和远程授权功能，加强业务流程中事中监控的力度。
第二级：上级行（包括地市分行的支行管理部及业务管理部门）、事后监督中心、授权中心等，对所有授权叙做的交易以及重大交易、异常交易进行审核；将事后监督集中到地市分行。
第三级：直接隶属省分行的各地区稽核中心采用非现场稽核方式对重大交易、异常交易、异常结构进行审核，在此基础上按科学抽样进行现场稽核。
2、对支行的特殊业务进行集中管理。
运用电脑核算数据大集中的有利条件对支行的特殊业务进行集中管理，由地市分行对网点开、销户、挂失等情况进行事后监管，加强对辖属机构账户真实性、合规性的管理；辖属机构不动户上收分行直接集中管理；分行统一派发辖属机构外部账户银企对账单并进行对账；全辖机构银行汇票头寸集中分行管理、清算，以加强分行对网点签发空头汇票的监控，从而有效控制特殊交易风险。
（三）改革资金清算模式，优化业务流程。
1、建立新的资金支付系统。
建立涵盖目前对私（对公）通存通兑系统、全国（省辖）电子联行系统、电子同城清算系统、银联错账调整系统、信用卡清算系统等新的资金支付系统，并在省级分行（或区域电脑中心）连接全国电子联行、SWIFT、网上银行和人行电子资金转账系统。取消支行、分理处的全国和省辖联行行号，通过省级分行与辖内所有机构直接对开账户，以通存通兑模式实现省内机构点对点汇划实时到账，全辖汇往省外的汇款通过新的资金支付系统自动完成全国联行转汇操作，大大提高资金汇划速度；同时由于减少了辖内机构的资金通道和取消联行核算科目的使用，达到了集中控制资金风险的目的；还可以减少原支行、网点间的内部帐务划转，减少大量帐务处理的劳动量，节省人力物力。
2、推广集约化经营模式。
进一步推广集约化经营模式，分阶段在各地市分行成立本地区的国际结算单证处理中心，集中处理本行区域的单证业务及配套的贸易融资及保证金业务，提高单证处理质量和效率，提升整体营销优势。
（四）取消县级支行的独立核算权
以地市分行为独立核算的基本单位，改革目前的会计核算和财务管理办法，把支行及以下机构作为分行业务柜台的延伸。
1、上收财务管理权限。
在财务管理权限方面，上收支行的财务开支权，支行的资本金、亏损挂账、剥离资金等内部资金全部上划地市分行管理，利用各行现有的内部办公网络开发财务在线审批系统、固定资产管理系统等，通过科技手段上收支行人事费用、业务费用和固定资产、递延资产、低值易耗品的列支权，由地市分行财会部门统一进行核算和考核，统一计提应收应付款项、贷款呆账准备金、固定资产折旧和摊销递延资产，从而加大了地市分行对辖属机构的财务管理力度，避免了因理解偏差和人员素质参差导致的核算差异，提高了会计核算质量。因各大商业银行现阶段已基本实现了电脑数据的全省（或区域）大集中，可以由地市分行利用电脑系统统一编制支行的日计表、资产负债表、损益表、余额表等核算报表，以满足内部管理和外部报表的需求。同时将支行的传票、报表等会计档案全部上收地市分行管理。
2、限制支行的科目使用范围。
乱用科目、乱列帐是以往支行大案要案的主要作案手段之一，所以在日常业务核算方面，要在会计核算电脑系统区别分行、支行和分理处营业网点使用不同的科目核算码表，在保证正常业务开展的前提下限制网点使用科目的范围，减少发案机会；对一些风险较大但由于业务需要又必须下放的核算码，要设定单笔交易权限和交易总金额限制，以防范和降低风险。
（五）推行分部门核算，全面推广管理会计。
1、建立资金计价模式，推行分部门核算。
建立合理、科学、统一的资金价格模式，逐步实现按市场价格核算资金转移成本和收益，在确立资金价格模式的基础上推行全面分部门核算，建立真正意义的成本中心、利润中心和清算中心，真实体现全辖各机构的经营效益。在取消县支行的独立核算权后，把每个支行、分理处作为地市分行的一个利润中心进行核算，建立完善以责任成本为基础、责任利润为中心的利益紧密型考核机制，通过分部门核算过程中的计划、预算、实施和考核、分析，将以经营利润为主的责任目标贯彻落实到最基层，保证全行经营目标的实现。
2、全面推广管理会计，提高经营效益。
推行“事前算帐”的管理会计方法，建立资源使用的评价和考核制度，在项目决策前先做好方案的投入产出效益分析，强化成本意识，提高决策水平，同时完善大金额投入的后评价机制，避免为完成业务指标而忽视效益因素造成的资源浪费，从而优化有限资源配置，创造更多的贡献利润。
三、对改革措施的评价
上述改革构想对目前县级支行管理流程进行了诊断和重新设计，在上收县支行管理权方面，改革支行资金汇划方式和上收支行的独立核算权；在部门管理架构扁平化方面，增设地市分行支行管理部，强化分行对支行、分理处一级的管理和风险控制；在后台处理集中化方面，建立全省（或区域）资金清算中心，取消支行及以下机构的省辖及全国联行，充分发挥省、市分行业务处理中心的区域性作用，使县级支行以下机构真正成为各行对外营销的窗口；初步构筑起地市分行及以下机构一级管理、二级经营、三级控制、集中核算的新的管理模式，这一模式体现了扁平化管理、前台一线专司营业及营销、后台集中操作、前后台分设制衡，强化对重大风险的控制，降低管理成本，提高上级对下级的协调、支持和服务效能等基本要求，改革的效果是显而易见的。下图是改革后的组织架构：
组织架构图
管理架构 操作和控制流程
（一）管理流程更清晰
改革方案初步解决了长期以来县级支行具有“小而全”的独立核算模式和管理权下沉在支行难以控制的问题，进一步提高了省级分行和地市分行对下属行的控制能力 。在地市分行增设支行管理部后，分行业务管理部门在管理与操作、控制与拓展各环节的运作更加到位，可减少目前地市分行对支行、支行对网点的多层次管理和互相扯皮的现象，提高了对县级支行的管理时效。
（二）加大了对风险环节的监管力度
从各商业银行近年的发案情况看，各种业务电脑系统之间的互联、清算时效、监控手段等环节均有待加强。在本重整构想方案中，加大了对重大风险环节的控制投入，通过建立三级内控体系，明确规定了中（后）台、管理部门、稽核中心三级控制环节的责任，将控制责任前移；通过上收支行财务管理权限，限制其使用科目范围，将会计档案集中分行管理，改革资金清算模式，加强对风险环节的监管，既提高了经营效益和清算时效，又可有效控制风险。
（三）降低管理成本，提高管理效能
据统计，某行仅在广东省分行内有全国联行行号的机构就有县级支行100多家，办事处级机构约500家。由于现行的联行制度规定印、押、证必须做到三分管（电子联行发报至少须经经办、复核、授权三人处理才能发出），使人力资源配备较大、成本较高，基层网点人员的混岗情况还时有发生。建立新的资金清算系统后，可减少大量联行经办人员，使联行兼职人员充实到一线服务，杜绝混岗现象，降低经营成本；将县级支行的内部机构设置调整为营业部、业务拓展部两个部门，其管理职能分解上移地市分行，同时优化县支行本部前台分工，解决了县级支行本部管理人员比例过大的问题；实行分部门核算后，停止分行下划县级支行资金收益的核算，取消县级支行“资金往来”核算科目，降低核算成本和减少发案的环节。
综上所述，我国国有商业银行目前对县支行管理的模式存在信息传递速度慢、管理效率低、
内部控制不到位、经营风险大、业务流程不合理等问题，但是我们可以按照扁平化管理的原则，通过采取调整县支行的组织架构、建立三级内部控制体系、改革资金清算模式、上收县支行会计独立核算权和财务管理权、全面推行分部门核算和推广管理会计应用等改革措施，把县支行及以下机构转变为地市分行的远程业务终端和营销窗口，强化对重大风险环节的控制，降低管理成本，构筑起“扁平化管理、前台一线专司营业及营销、后台集中操作、前后台分设制衡”的新管理模式，促使县支行业务稳健发展。
参 考 文 献
1、任跃玲 吴新惠 王祥，重构商业银行组织结构，金融时报，2002-9-23
2、蒋勇，优化资源配置的有效手段，金融时报，2002-2-11
3、陈军，二级分行扁平化管理改革需要重点把握的几个问题，中金网/《新金融》，2002-12-17
4、杨学军，管理会计在基层商业银行的应用，金融会计，2002-10
5、中国建设银行襄樊市分行，机构扁平化后的会计核算体制改革，博科网站，2002-11-14
