以上海鸣杨体育用品有限公司（简称SHMY）为例
【摘要】：
随着经济全球化和信息时代的到来，企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高企业的竞争能力，保持企业的持续发展,就需要有一套完善有效的管理体制和管理方法。绩效管理正是企业要寻找的方法和手段。它能够促成企业营造一种参与绩效考核与管理的氛围，使每个员工养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的、可持续的竞争优势——绩效文化。但现在国内有的企业虽然也引进了绩效管理的考核方法，但在执行中，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。本文简要概述了绩效管理的含义与作用，并结合上海鸣杨体育用品有限公司在实施绩效管理时所存在的现实问题，针对实际情况提出了相应的改善措施。
【关键词】：绩效管理 存在问题 解决对策
【正文】：
一、绩效管理概述
（一）绩效管理的相关概念
1.什么是绩效管理：
所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。绩效管理的程序包括计划、实施、考核、反馈、改进。这5个步骤往复循环，最终实现组织和员工绩效的改进。
绩效管理是一种成熟的人力资源管理方法,在企业中得到广泛的使用。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人共同成长,形成双赢局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的核心思想是以人为本，即让每个员工都充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划来实现员工的个人价值。绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”的思想；它比单纯的考核更注重未来，比绩效工资激励更到位，比目标管理、全面质量管理内涵更丰富，基础更牢固，后劲更足。
2.绩效管理的作用
（1）绩效管理对企业的作用
绩效管理对于企业目标的实现，以及全部企业管理活动的有效进行，具有重要作用。首先，绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现，因此绩效管理系统，成为企业战略控制系统落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，绩效管理能够增强企业计划管理的有效性。绩效管理能使企业中每个部门的活动和每个员工的努力都朝向企业目标，从而强化了企业对业务的计划性，增强了计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设企业文化的有效工具。在绩效管理过程中，组织通过对考评指标维度及权重的设计，可以引导和强化员工的行为，使之符合企业的价值导向，形成核心的价值观，这更有可能使得企业文化建设落到实处。
（2）绩效管理对管理者的作用
绩效管理是员工绩效管理与组织绩效管理的整合，管理者在这种整合中发挥着重要的纽带作用，绩效管理对于管理者具有重要作用。首先，绩效管理帮助管理者实现管理目标。管理者通过绩效管理将企业的目标分解成各个员工的具体目标，向员工传达组织的期望，使管理者能够向员工说明自己对工作的期望及工作的衡量标准。其次，绩效管理可以提高管理者的管理技能。绩效管理的系统性要求管理者必须履行相应的管理职能，有利于提高管理者在目标制定与分解、指导与沟通、分析诊断问题等方面的能力。再次，绩效管理能够节省管理者的时间。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，找出通向成功的障碍，避免日后付出更大的代价，管理者就不必介入到所有的事情中事必躬亲，节省时间去做自己应该做的事情。
（3）绩效管理对员工的作用
绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。员工在企业中处在具体的职位上，是绩效管理的直接对象。员工在工作过程中一方面要履行自己的职责，另一方面也要获得自身需要的满足和实现自我发展，绩效管理对员工具有重要作用。首先，绩效管理使员工能够获得工作状况和业绩的反映，避免由于不了解自己的工作及业绩情况而产生焦虑，满足员工安全与稳定的需要。其次，绩效管理可以提高员工的工作效率。通过绩效管理，帮助员工弄清楚他们应该做什么和怎样去做，员工会知道自己拥有什么样的权利，可以在什么范围内进行决策。再次，绩效管理能够促进员工能力的提高和职业发展。通过绩效管理中持续不断的沟通，管理者与员工共同对员工的工作绩效进行分析，找到问题存在的原因和改进的方向，为员工提供培训发展的机会，促进员工能力的提高和职业的发展。
3.绩效管理与绩效考核的主要区别
对于绩效考核，人们经常将它与绩效管理混为一谈，认为两者是相同的概念，其实不然。绩效管理是管理者与员工就工作目标，和如何达成工作目标，进行协调并达成共识的过程。它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求解决的方法。
绩效考核是人力资源管理系统的组成，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和成绩进行考评，推动企业经营目标的实现，因此只是绩效管理中的一个组成部分。
绩效管理与绩效考试的主要区别见下表：
绩效管理与绩效考核的主要区别
不同点 绩效管理 绩效考核
目的不同 解决问题 事后算账
关注点不同 注重结果和过程 注重结果
工作侧重点不同 侧重信息沟通与绩效提高 侧重于判断
结果不同 双赢 成或败
过程不同 贯穿管理活动的全过程 只出现在特定的阶段
关注时间因素不同 关注未来的绩效 关注过去的绩效
由此可见，绩效考核只是绩效管理中的一部分，两者在基本概念、目的、性质、过程和实际操作等方面都存在着较大的差异：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果，而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重结果；绩效管理具有前瞻性，关注未来的绩效，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督、控制手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则可能给管理者与员工制造紧张的气氛和关系。要改善绩效，营造更轻松愉快的工作氛围，就需要管理绩效，而不是仅仅考核绩效。如果只完成了绩效考核，而没有完成绩效管理的整个过程，员工的工作效率反而有可能会降低。
（二）实施绩效管理的意义
企业管理中的绩效管理，可以提供多方面的反馈信息，是联系其他各项人事制度的细节。绩效管理是指部门主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决定职工的地位和待遇，帮助员工发展以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间的关系。可见，绩效管理在目前企业中的重要性。
绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高经营效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升人力资源管理部门的地位，实现人力资源经理的角色转换――从高级办事员到战略伙伴的角色转换。
系统的绩效管理思想最重要的意义不仅在于方法，而且有助于改变管理者和被管理者对绩效管理的观念――容易使管理者认识到绩效管理不是额外的管理工作，而是管理工作本身；也容易消除被管理者对绩效考核的猜忌和抵触，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。
1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式以激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3.绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化。以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解，就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标，就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、SHMY绩效管理现状
（一）SHMY绩效管理背景
三六一度国际有限公司是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等，下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、三六一度（厦门）工贸有限公司。2005年、2006年，361°相继获得“中国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。SHMY作为“361°”运动品牌上海地区总经销，成立于2005年10月。经过近八年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工近千人。在同行业内企业中，SHMY无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。但是，随着市场逐步走向成熟，竞争日趋激烈。该公司面临着众多的挑战。为此公司从前几年开始着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人力资源部具体负责绩效考核制度的制定和实施，并出台具体的考核方案，以使考核达到可操作化程度。
对于中层干部的考核，通常由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向部门经理甚至全体员工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见后报公司总经理。考核完成以后，公司领导在年终总结大会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说到考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。对于与业务有直接关系的人员，通常是按营业指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考核，通常的做法都是到了年度要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方式使得员工的参与度较高，公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则认为方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
考核进行到了第2年时，大家已经丧失了第1次考核时的热情。第3年、第4年进行考核时，员工考虑到前两年考核的结果出来后，业绩差或好的，领导并没有任何区别，自己还得在其手下干活，领导与其谈话，也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是老套的考核方式，没有新意，因而失去积极性。只因为是领导布置的事情，不得不应付。在浪费了大量人力、物力后却收效甚微，甚至引起员工的反感，绩效管理的价值没有得到体现。
(二)SHMY绩效管理主要存在问题
1.将绩效管理简单看成是绩效考核
这是目前企业中存在的一种比较普遍的误解，认为绩效考核就是绩效管理，关注点完全放在了绩效考核上，甚至将考核的作用放在了至高无上的地位。谈论考核多于谈论管理，谈论结果多于谈论过程，不能以系统的观点看待绩效管理。绩效管理在具体实施过程中往往是直接从填表开始，而没有掌握绩效管理其实际上是一个系统的体系。
产生这种误解的原因就在于没有很好地把握绩效管理的概念，没有清楚地认识到绩效管理是一个完整的体系，不能正确区分绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行对话的过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标、达到目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。同时，绩效管理是一个完整的体系，包括设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，绩效考核只是绩效管理体系中的一个部分，是两个根本不同的概念，管理者和员工要分清两者的区别，别让考核束缚了自己。
2.角色分配偏颇，将全部责任推给人力资源部门
企业的认识是，绩效管理是人力资源部门的事情。高层管理者只作一些实施上的指示，剩下的工作全部交给人力资源部。部门经理往往认为绩效管理是他们本职工作之外的事情，是企业或者人力资源部强加给他们的额外工作负担，没有主动学习绩效管理理论的意识，只是被动地等人力资源部门安排的培训，让人力资源部门告诉他们该做什么，做完就交给人力资源部，就算完成任务了；而员工更是认为绩效考核就是一年一度地给自己挑毛病，一提到绩效考核就充满了敌对情绪。
产生这种错误的原因就在于没能正确把握绩效管理的正确角色分配，对绩效管理认识不到位，事实上，绩效管理活动不仅仅是人力资源部门的事情，更是各层各类管理者的职责。必须对绩效管理各个责任者进行明确界定，对其职能合理定位，促进企业内部绩效管理职责分担，从而使绩效管理成为一个能在企业内部形成各级人员有效互动的管理体系。
3.管理者与员工缺乏沟通，绩效管理变成了填写标准化表格
在绩效管理实际操作中，直属经理容易陷入为考核而考核的误区，只做一些表面和简单的工作，如填写人力资源部下发的表格，他们认为填写表格就是绩效管理的全部，于是系统化的绩效管理就变成了一个只有一个环节的绩效考核，往往是填写完表格，将其上交给人力资源部门就算完成了绩效管理的全部工作。于是绩效管理成为一种形式的表演。表格填好后又回到现实中，把绩效管理放在一边。
这实际上是对绩效管理的严重误解，也是绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，直属经理忽视了绩效管理中最主要的与员工持续沟通的过程，将绩效考核仅仅通过填写表格就算完成任务，对绩效管理不重视，使得绩效管理只停留在主观形式和考核层面上，而不能深入绩效管理的实质。实际上，缺乏有效的沟通直接影响到绩效管理目标的顺利完成。
4.绩效管理目标不明确，管理者只注重短期效果
在企业的绩效管理实践中，管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开来，以此作为奖惩和晋升的判断工具，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。往往只关注员工过去的绩效表现，只是回顾过去一个阶段的绩效结果，将绩效管理仅仅视为给员工挑毛病，员工只有根据奖金的变化来判断上级对自己的评价，他们的工作好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或改进更无从谈起。
三、SHMY绩效管理的解决对策
针对SHMY在绩效管理中存在的主要问题，从以下方面进行改善：
(一)纠正绩效管理认识上的偏差
1．转变观念
重新认识绩效管理。想有效地实施绩效管理, 就必须转变观念, 重新认识绩效管理。绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程, 是考评员工对组织的贡献或对员工价值进行评价, 而绩效管理是为达成组织的目标, 通过持续不断有效的沟通过程, 推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核只是绩效管理的关键环节, 而绩效管理是人力资源管理体系的核心。要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据, 员工能力的不断提高以及组织绩效持续不断的改进, 实现企业和员工的共同发展才是其根本目的。
2．提高全员绩效意识
提高全员绩效意识, 我们必须认识到绩效管理不仅仅是人力资源经理, 或是人力资源部门的责任, 上至高层领导, 下至基层员工, 在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。在绩效管理过程中，高层管理者的责任是从大局着眼把握未来绩效管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心绩效管理，承担绩效管理责任，对各级管理者在绩效管理中应当承担的责任明确分配，同时，他们是绩效管理政策的制定者，是绩效管理正确导向的把握者，也是绩效管理实施的最主要支持者。而不仅仅只是做简单的指示, 应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题, 对绩效管理系统的实施提供有力支持；在现有直线职能管理体制下，各部门经理是绩效管理的政策和制度的直接执行者，他们才是绩效管理的真正主角，他们与员工有最直接的接触，由他们制定的绩效指标才能更有效，同样，由他们提交的考核结果才能真实反映员工的绩效表现，同时，部门经理是绩效管理氛围的营造者，当他们对绩效管理足够重视时，才能真正在各个部门形成有利于绩效管理实施的良好氛围。部门经理作为绩效管理实施的主体,应负责搜集信息, 协助人力资源部门，根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系, 并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务, 通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题; 基层员工也应积极主动地参与绩效管理, 使绩效管理真正落到实处。；人力资源部门的责任是转变自己在绩效管理上承担过多职责的角色，从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对部门经理进行培训辅导，使得部门经理了解绩效管理的重要性，认识到自己的角色分配，正确掌握绩效管理的方法。
3．建立管理者与员工之间有效的沟通机制
(1)在制定计划目标阶段，管理者与员工依据企业战略和员工职位说明书，就绩效计划充分沟通，让员工了解在这一个绩效周期内企业的目标是什么，部门的目标是什么，具体落实到员工个人的目标是什么，确定计划期内下属应该做什么，部门的目标是什么，具体落实到员工个人的目标是什么，确定计划期内下属应该做什么、不该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成任务等。同时，员工也应当就绩效目标提出自己的见解，提出在完成自己绩效目标上所需的资源有哪些，需要提供的支持有哪些。
(2)在绩效沟通和辅导阶段，管理者应当持续关注员工的绩效表现，持续与员工沟通已经发现的绩效问题，指出这些问题与绩效目标之间的偏差，并提供指导。使得员工的行为回到正确的轨道上，确保绩效目标的最终完成。
(3)在绩效考核阶段，管理者与员工就绩效表现达成共识，管理者应当指出绩效考核的依据、评定方法、员工在绩效表现中存在的问题、是否可以得到改进、这些问题怎样影响薪酬以及晋升决策；员工也可以就自己的看法发表意见，提出有关建议，这样可以提高员工的参与积极性，减少员工的抵触情绪。
(4)在绩效诊断与提高阶段，管理者与员工就上一部分提出的绩效问题持续沟通，管理者提出绩效改进的建议，员工也提出其所需要的资源支持，双方就绩效改进达成共识。
4.明确绩效管理的目标
绩效管理的真正目标，在于通过管理者与员工，就绩效目标与员工表现持续沟通，对于有差距的绩效表现，管理者应给予指出，并通过绩效辅导，让员工的绩效得到持续改进，从而提高个人和组织的绩效，并最终实现企业目标。通过有效的绩效考核，绩效优者受到激励并致力于提高绩效，而绩效平平或表现低下者知道自己究竟差在哪里，自觉找到提高绩效的方向。
绩效管理的指导思想有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化，强调对企业或者组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。
总之，绩效管理不仅是人力资源开发和管理的重要组成部分，而且还是一项繁杂的系统工程。因此，要想真正把员工绩效管理落到实处，企业在实施绩效管理时，就必须要和本企业战略、管理风格及企业文化等进行有机结合，不断提高员工和企业的绩效，最终确保企业战略目标的实现。
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