全国中小企业股份转让系统(新三板)公司8月25日宣布，截至7月31日，新三板挂牌公司数量与总市值为11284家和4.87万亿元，分别是市场初建时的32倍和88倍；进入8月份后，市场总市值已经超过了5万亿元。
在截至8月18日已挂牌新三板的11523家公司中，中小微企业占比94%，高新技术企业占比65%，先进制造业、现代服务业占比合计72%。[]
以浙江省为例，十二五”时期，全省中小企业数量以年均12.7%的速度快速增长，至2015年底，全省中小企业总数达到103.81万家。其中，工业中小企业41.85万家，比2010年的28.38万家增长了47.5%。2015年底，全省规上工业中小企业4.1万家，实现工业总产值51003亿元、主营业务收入48200亿元和利税4560亿元，分别比“十一五”期末（同口径）增长28.1%、33.9%、28.9%和23.2%；吸纳就业人数576万人，占全部规上工业的81.7%。[]
由以上报道可以看出中小企业在我国企业总数中占比庞大，是我国劳动者主要的就业单位，所以中小企业发展经营的好坏，与国家经济是否良好运行有密切关系；但是，中小企业在实际运营中，内部控制存在各种问题，从而又对融资、用人安全生产等造成不利影响，现对各种现象作一分析，并结合企业发展战略的角度提出完善对策。 目录
一、 中小企业的定义：4
二、中小企业内部控制存在的问题：4
（一）中小企业内部控制环境存在的问题：4
1、管理层对内部控制重视不足；4
2、员工内部控制认识存在偏差；4
（二）中小企业内部控制设计存在问题：5
1、如何实现公司发展战略：5
2、如何设计中小企业组织架构：5
3、中小企业如何考虑内部控制成本与效益：6
（三）中小企业内部控制执行存在的问题：6
1、内部控制职责不相容存在的问题；7
2、实物控制存在的问题；7
3、绩效考核存在的问题；7
4、会计信息系统存在问题；7
三、针对中小企业内部控制存在的问题完善对策
（一）从发展战略规划进行完善7
（二）中小企业完善内部控制的办法8
1、认识企业生命周期规律，逐步加强内部控制8
2、 中小企业企业文化与内部控制的关系9
3、如何设计有效的内部控制9
4、中小企业如何保障内部控制有效运行：9
四、总结11
中小企业内部控制存在的问题与完善对策
中小企业的定义：
不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
我国根据国情，设立了15个中小企业行业划分标准，以工业行业为例：从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。[]
可见，中小企业大多数营业收入在1亿元以下，从业人员1000人以下。二、中小企业内部控制存在的问题：
（一）中小企业内部控制环境存在的问题：
1、管理层对内部控制重视不足；每个企业初创时，首要任务是生存。创始人往往身兼多职，既负责销售业务开拓，又要管技术，同时又要抓生产经营，这种情况比比皆是。而且办公场地往往较小，人员不多，完善的内部控制无从谈起，创始人亲力亲为本身也是一种控制方式。但是，企业到了起步期，业务需求迅速扩大，人员也大量增加，如果此时制度建设仍不作调整，就会对企业发展造成制约，甚至给公司带来损失。例如：最近被称为中国新四大发明的共享单车，在有些地方被损坏，被盗窃现象十分严重，甚至个别地方员工出现了侵占公司财产的情况。
2、员工内部控制认识存在偏差；
如果对中小企业员工作个调查，什么叫内部控制，估计没有几个人能回答上来。因为在中小企业员工普遍存在一个心态，公司是老板的，个人是打工者，公司的制度和个人没有关系。但实际上，所有的生产经营活动都是在公司控制下完成的，只是员工没有意识到，处于被动接受地位。例如：考勤制度，产品质量管理规定等等。
（二）、中小企业内部控制设计存在问题：
1、如何实现公司发展战略：企业的目标不仅仅是生存而已，还要有使命感，这样才会走的更远。
与欧美国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7到9年，欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。[]
有人分析，中国企业平均寿命短主要是因为创新能力不足以及风险承受能力差。但是，还有一个重要原因，就是缺少支撑公司发展战略实现的内部控制。所以，内部控制是保障公司发展战略实现，保证公司做大做强的有力工具。
2、如何设计中小企业组织架构：
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。我国自1978年改革开放后，实行具有中国特色的市场经济，引入了西方的公司制度，最常见的公司组织架构有以下几种：
直线制结构(又称创业型结构）： 是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。这种结构解决了分工与协作的问题，但过度强调部门分工，往往造成协调不够，各自为政。
事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。[]
根据企业的规模大小，其他常见的组织结构还有：M型组织结构，SBU战略管理结构，矩形管理组织结构，全球化织织结构等。
作为中小企业，最常用的是直线制结构、职能制组织结构和事业部制组织结构，企业根据自身的拥有的资源和能力，选择适合自已发展的组织结构。
3、中小企业如何考虑内部控制成本与效益：
成本效益原则是经济学中一个最基本的理性概念，表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般也被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。但是，在中小企业中普遍存在一个认识误区，认为完善内部控制只会增加成本，不会增加效益。诚然前些年很多中小企业花很大的代价推行ERP等信息化系统，力求业务流程规范高效，但成功的了了无几,所以有人总结说：“不上ERP等死，上了ERP找死。” 其实通过完善内部控制带来的收益，很多不是直接收益，很难计量，例如质量控制损失避免成本，更多的表现为是沉没成本。所以，对中小企业的管理者造成错觉，以为内部控制只增加工作量，限制人员的发挥，却毫无效益。为此，中小企业需从自身需求出发，包括自身的战略、拥有的资源，具备的能力等，设计适合自身业务的内部控制，而不是不加考虑的选择标准化的内部控制方法，才能避免盲目实施ERP系统带来的损失。其次，实施内部控制的成本要企业能够承受。例如，不相容岗位职责分离原则，要求职责岗位互相制约，从而将舞弊风险降到最低。但这就要求公司多增加流程、多配置人员，增加管理成本，考虑是否超出企业能力。最后，要全面的正确理解内部控制带来的效益。一项理想的内部控制还来的效益是多方面的，包括业务流程效率提高带来的直接利益，也有防止损失发生的沉没收益，既有保障战略发展的长远利益，也有保证经营目标实现的短期利益。 （三）中小企业内部控制执行存在的问题：
1、内部控制职责不相容存在的问题；
中小企业规模小，资源少。一人往往身兼多职，很少考虑通用内部控制管理职权利不相容，减少企业经营风险。近年来，网上屡屡暴光的财务人员挪用公款案，都存在公司规模小，财务人员一个人掌握现金收付、印章保管及记账的问题，同时公司没有定期岗位轮换的规定，也没有定期专人复核制度，是典型的内部职责缺陷造成重大财产损失的案例。
2、实物控制存在的问题；
中小企业场地有限，很多时候要租用房屋进行生产经营。在生产经营中，存在很多现金收支的业务，如果没有严格的实物控制规定，很可能给公司带来重大财产损失。根据内部控制的要求，对易盗易丢物品的接触需要严格控制，例如：仓库的存货、财务部的现金等如果不是业务相关人员，是不能接触的。但是，中小企业的仓库场地、账卡物一致管理制度都存在问题，使物品被盗丢失事件频频发生。
3、绩效考核存在的问题；
中小企业大多数是不存在绩效考核的。因为如果按大企业的做法，建议整套绩考核需要的人力财务是中小企业要本不能承受的。同时，根据中小企业业务需求也是不必要的。但是，绩效考核又相当的重要，是保证公司各项指标达成的重要工具，也是一个内部控制必要措施。因此，中小企业应实行基于绩效的薪酬制度，让能者上，庸者下，为企业发展提供源源不断的动力。
4、会计信息系统存在问题；
中小企业的会计信息系统大多是对外的，即为了税务检查、银行融资建立会计处理系统，很少专门针对内部成本控制管理，费用预算建议信息系统。同时，中小企业各部的信息系统条状分割，不能发挥统一平台的集成作用。例如：财务记账的电算化与行政办公的OA、与设计生产的PLM系统、销售的合同管理系统大都各自独立。虽然很多公司也意识到整合的好处，但因为整合所需的能力和资源制约，大多成效不大。三、针对中小企业内部控制存在的问题完善对策 （一）从发展战略规划进行完善
发展战略与内部控制的相互关系
《企业内部控制基本规范》明确指出：“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。
（二）中小企业完善内部控制的办法
1、认识企业生命周期规律，逐步加强内部控制
企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。[]
有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
产品/行业生命周期，产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。
这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。例如：发展——产品/服务由那些"早期采纳者"购买。他们对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。
需求生命周期，生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。
技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。
所以对于中小企业来说，需要认识到内部控制管理是与企业成长相适应的，初创期，采用平直化管理；成长期，采用职能制管理；成熟期，采用事业部制管理；衰退期，以控制成本深挖潜力为主。在企业全生命周期内，内部控制从单一到复杂，从实际流程控制到企业文化管理，是一个渐进的过程。
2、中小企业企业文化与内部控制的关系
大多数中小企业的内部控制失控是源于薄弱的内内部控制意识，缺少诚信的企业文化。良好的企业文化并不能防止或避免内部控制失效，但是能减少发生的概率。这是因为企业文化是一种软实力，且与每个人的意识相关。如果内部控制仅仅是墙上挂在墙上的口号，或是办公桌上的文件，执行的效果是大打折扣的。所以，中小企业必须建设诚信的文化，把企业价值和理念深植每个员工内心，变成大多数人自觉的行动，最后内部控制的过程也变成了企业文化的一部分。 3、如何设计有效的内部控制
对于中小企业来说，设计内部控制进因为人力、财力相对较少的关系，不可求全、求大。应该选择与企业发展业务密切相关的部分，进行设计。例如：销售奖励制度，薪酬制度，员工考勤制度等。所有制度力求简洁易行，在实际执行中不断的完善和改进，再根据企业发展的需要进行补充。所有的制度都围绕如何实现公司发展战略，如何完成发展目标进行，使企业在整个生命周期内协调统一。
4、中小企业如何保障内部控制有效运行：
对于中小企业应该建立现代企业管理制度，特别是家族企业要避免三大姑六大婆的管理模式。在企业初创时由于招人难，亲戚朋友合伙创业十分普遍，一旦公司进行发展期，企业发展更多的应依靠共同的信念，及相关公司制度。同时要建立完善的组织结构。中小企业普遍存在的问题是一股独大，管理搞一言堂，这种现象基实不能发挥各部门的专业积极性，长期可能养成一种马首是瞻，畏首畏尾的心态，对企业发展不利。每个大公司都是从小公司成长起来的，并且没有一家大公司是一股独大的。由此可见，科学合理的股权结构对公司的长期发展意义深远。
合理的授权。内部授权一般发生在职责体系本身不尽合理，职务权利拥有者因某些情况而不能有效行使职权，完成一些临时性工作，处理突发事件等。中小企业由于发展较快，内部控制制度和组织结构跟不上业务发展的需求，此时，公司会选择进行临时授权某部或某人处理一项事务，待以后再以制度固化下来。所以用好授权和合理授权对完善内部控制有很大的促进作用。
清晰的岗位职责与定期考核评价。在中小企业由于一人多岗的存在以及企业环境的不断变化，真正要做好明确清晰的岗位职责划分，并按职责进行考核评价是有难度的。但是，如果不对岗位职责和绩效进行考评，会丧失员工的积极性。所以，一般对中小企业来讲，绩效评价重点是结果导向为主，即以完成的业绩作为评价的唯一标准，例如以公司的销售完成率、利润率等指标考核为主，允许个别人搭便车，滥竽充数的情况存在。待到公司具有一定规模，业务成熟后，进一完善岗位职责，引入先进的绩效考核办法，结合事先计划、事中过程控制、事后业绩评价全过程的考核。
定期对内部控制运行进行评价。
中小企业大都建立了大大小小的内部控制制度，但是对内部控制完成情况进行定期评价的企业，少之又少。这是因为中小企业存在上述提到过的认识偏差，职责不到位有很大的关系。在大型企业，定期对内部控制的运行进行评价一般由审计委员会负责，并且是董事会直接领导下开展工作。而中小企业一般不设董事会，只设执行董事长一人，且兼总经理的情况也很多。所以，如果采用大型企业分权制约的方式进行内部控制管理是不现实的，也是不必要的。中小企业应根据自身业务特点，董事长定期授权总经办或者财务对内部控制的执行进行评价，重点是物资的保管和安全控制、现金的使用和限制、销售业务拓展及应收账款管理等规定等。董事长组织各部门对内部控制定期分析报告进行讨论，制订年度内部控制完善方案，保障公司各项工作顺利进行。
四、总结
企业对经济的发展与社会的稳定起着重要的作用，随着我国改革开放的不断深入，市场经济体制不断完善，金融危机也随之而来，在此很多企业都经不起金融海啸的冲击，其中原因很多，正所谓“得控则强，失控则弱，无控则乱”，在当今激烈的市场竞争环境下，许多中小企业的内部控制问题非常突出，进而影响了中小企业的经济效益，阻碍了经济的发展，因此做好内部控制管理是企业可持续发展的永恒不变的有效途径。
现代企业从事的是社会化大生产，具有分工精细、协作广泛的特点，一个产品或项目往往需要依次通过许多道工序，甚至需要若干企业密切合作才能顺利完成。日新月异的科学技术、加速发展的全球经济一体化进程，使得现代企业在面对错综复杂、变化多端的政治、经济、文化、社会等内外部环境因素的情况下，研究如何建立、维护和修订适合自身发展需求的内部控制框架迫在眉睫。
一是增强企业核心竞争力的必然要求。要想在全球经济一体化进程不断加快的市场背景下取胜，必须加强内部控制，培育竞争优势，增强核心竞争能力。
二是提高企业经济效益的重要保障。企业是以赢利为目的的经济组织，追求经济效益最大化，是企业经营的最终目的。通过加强内部控制，强化经营管理，最大限度降低成本，有利于提高企业经济效益和经济运行质量。
三是实现企业可持续发展的现实需要。随着现代企业大企业、大集团战略的实施，企业内部结构和外部环境发生巨大变化，企业管理层次不断复杂化，内控范围进一步扩大。而企业管理以财务管理为基础，财务管理以资金管理为重点，企业内控乏力、管理失控，一旦资金链出现问题，将在很大程度上影响企业可持续发展，有的甚至发生一夜之间轰然坍塌的巨变。
因此，加强内部控制，无论是对企业现实发展还是长远发展，都具有十分重要的意义。
参 考 文 献
