（一）产权
在企业的各项制度中，产权制度是核心，企业产权制度是其他制度是否有效率的决定因素。我国的家族企业产权制度基本适应了企业早期的发展和中小型家族企业的经营需要。但随着企业规模的扩大、经营范围的拓展，这种产权制度逐渐成为企业持续发展的障碍。家族内部的产权问题以及家族外部的产权问题，如果不及时、正确的得到处理，将会导致企业的彻底分崩离析或衰败。
1、两权分离问题
对于中国民营企业，尤其对中国家族企业来说，很多人都有惊人类似的观点：“中国家族企业的进一步成长，必须依靠《公司法》建立两权分离的现代企业制度”，这对中国家族企业普遍实行的家族制治理结构进行了彻底颠覆。他们认为，在产权不清晰、产权不明确的情况下，很难做到对产权的严格保护，并使产权流转顺畅，这样就不可能构建现代企业制度，不能形成良好的信用基础和市场秩序。
创业者在创办企业之初，都有浓厚的家族经营色彩，这时候企业的两权通常都是合一的，家族企业的优势在这时候体现的尤为突出。但随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，如：不能取得专业化分工带来的效率提高的好处；企业发展的资金主要来自企业内部的积累从而制约企业规模的扩大和技术的升级；不能充分调动专业管理人才的积极性等。这些不足使得企业要获得进一步的发展就必须对这种模式进行必要的改造，按照“现代企业制度”的要求，企业的所有者渐渐放弃对企业的控制权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，实现资本与管理的分工合作，形成现代公司治理结构中的两权分离。
亚当斯密最早系统论述了分工合作的比较优势。不仅生产中的分工合作会产生比较优势，企业经营管理中的分工同样产生比较优势。而且也正是由生产的专业化导致了管理的专业化。随着企业经营规模的扩大，企业内部的生产分工更为细致，要求企业管理上聘用更大量、更专业的管理人员，实行专业化分工。而在管理上的协调分工可以产生更高的效率时，企业的经营管理权就应该交给专门的经营管理人员。
但是，是否进行两权分离，什么时候进行、怎样进行、都要“实际情况实际分析”，根据企业的经营规模、发展方向、现有状况、领导者的素质和观念等具体分析并加以妥善计划，合理进行。不能急于求成，更不能盲目效仿，使两权分离真正成为企业发展的“促进剂”，使企业真正走向一条良性发展的道路。
2、家族产权明晰问题
中国很多的家族公司没有实行股份化，企业也没有上市的安排，股权就很难说清楚(就是上市公司，也难以说清楚)。由于在继承的过程中没有具体的法律依据，所以很容易在其他的合伙人、外部的股东包括政府股东中间引起争议。上海新七浦就是其中一个典型的案例：
“上海新七浦投资发展有限公司大股东胡加招去世后，引发了四千余万元巨额遗产继承争端。原告张明娣、胡奕春系被继承人胡加招的妻女，被告郑松菊、胡奕飞系被继承人的母亲和儿子。胡加招于2002年10月去世，生前曾于2000年注册成立上海新七浦投资发展有限公司，注册资金人民币3000万元，其中胡加招占70%股权，任公司法定代表人。后该投资公司又投资设立上海新七浦服装市场有限公司，注册资金人民币200万元，投资公司占85%的股权。由于继承人之间未能就遗产分割问题达成一致意见，两原告诉请在分割夫妻共同财产的基础上对包括新七浦投资发展有限公司、新七浦服装市场有限公司的股权、不动产等依照法定继承的原则分配。”（注4）
以上案例充分说明：由于家族产权不明晰，导致家族企业难以继承。所以在股权纷争中的家族企业最后的命运可想而知，谁会在乎企业的命运？瓜分现有的财富，才是他们的首要选择。一个可以为社会做出更大贡献的企业，在股权纷争中可能分崩离析，这不仅是一个家庭的损失，更是社会财富的灭失。
所以，无论是正常遗传还是非正常替换，家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班进程管理一旦出现失误，往往致使家族失去其对公司的控制权或使公司彻底消亡。美国西北大学凯洛格学院教授约翰·伍德指出，在家族企业中，80%不能传给第二代，而家族第三代成员仍控制公司的家族企业所占比例仅为13%。在未能传给二世、三世的家族企业中，有的由于新的继任者管理无方而破产；有些则被迫出售给竞争对手；其他的则永远地关门大吉了。
在创业者控制的家族企业中，控制权与财产权基本上是掌控在创业者的手中。随着创业者的退出，在交出权利的同时也就出现了在后代中进行财产划分的问题。在诸子均分继承的中国，伴随着权利交接而随之带来的财产均分对家族企业来说，常会引发重要问题。究其原因，因为参与企业继承的后代都会有自己独立的家庭，因此也有独立于兄弟姐妹的经济利益，一旦这个利益不能满足，纷争在所难免。这也是上述案例当中，上海新七浦公司家庭股权之争的原因所在。
要解决这一矛盾，就要及时“分家析产”，进行家族股权结构和资本结构的调整，使继承者们改变对待财产的态度，用更长远、博大的眼光去看待企业，不仅仅把企业当成是家族的，更是社会的、公众的。观念上的更新才会从本质上平息家族产权之争。
而观念的更新需要新的治理方式，要有制度作为保障。彻底贯彻现代企业制度中的企业法人制度，不失为一种好的方法。使投资者财产所有权与企业法人所有权严格分开，即企业资产形成后，企业法人所有权便成为具有独立法人人格的财产所有权。企业作为一个独立的法人对财产享有占有、使用和处分的权利，其他人不得干预。而法人财产权的这种法律性质，决定了法人财产权的永续性和整体性。家族企业要努力按照规范的法人公司来运作，从思想和制度上健全企业法人制度，从而无论在何种情况下都能以独立的法人资格存在。使家族企业成为一个真正的社会化的公众公司。
（二）经营战略
经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。
家族企业在完成了原始资本的积累后，如果依然依赖传统的家族决策制度来管理企业，将会严重束缚企业的发展。为了企业的长远发展，必须制定适合企业的战略计划，建立战略体制。
1、 企业总体战略规划
家族企业的领导人为了使企业在未来的环境中求得生存和发展要为企业绘制一张“蓝图”。这张蓝图决不是凭空想象出来的，它是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析得基础上，通过一系列科学决策程序而绘制出来的，它是企业经营思想的集中体现，它的实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
如果家族企业有一个战略目标，但是没有明确的战略规划设计；有一个明确的战略规划设计，但是没有实施的组织与控制，这都不能算有战略、有计划。如果一个家族企业没有自己真正的发展战略规划，那么这个企业就没有了灵魂，在不断变化的外部环境中，不可能得到发展，甚至可能导致巨大损失。
中国的家族企业发展历程较短，因此，具有灵活的战略选择余地。
家族企业首先应根据社会需求趋势、国家产业政策、地方经济结构、资源优势及行业竞争态势，选择适当的经营领域；然后根据企业的规模、综合实力、在同行业中的位置确定目标市场，进行市场定位、产品定位和企业定位；再根据产品生命周期和市场需求确定市场战略目标；最后选择实现企业发展目标的途径，即企业成长战略。
一般认为，当企业规模小、实力弱，处在创业初期时，应选择集中型发展战略，形成特色、创造优势，实行差别策略。当市场需求扩大、企业实力增强后，可着重考虑实行产品开发、市场开发战略，以期扩大影响、增加销售、实行品牌化策略。
当企业达到一定规模、需求较为稳定时，可考虑实行纵向一体化战略，以期控制原材料，强化协作，实行低成本策略，从而收到次序经济效果。但由于纵向一体化战略投资多、风险大，应慎重选择。当企业在资金筹集和内部管理具有相当优势时，可实行购并战略，以实现规模经济和低成本扩张，并尽可能实行水平一体化购并，以利于降低风险、弱化竞争。
当企业资金、技术、营销和管理等方面具有相当实力时，可实行多元化战略，以发挥集团化经营的优势。作为家族企业，应尽可能实行同心多元化战略，慎重选择复合多元化战略。家族企业在实行多元化战略时，必须要有明确的目标，以保证在多元化的过程中不会被外力所左右而失去控制，盲目发展；必须正确评价自身实行多元化的能力，包括对企业现状及其可用于多元化的资源条件的分析，避免在多元化的过程中因超过自身的能力而导致失败。实行多元化战略切忌盲目，如果决策不当或实施不力，不仅会导致事业的失败，还会影响已有事业的发展，甚至秧及整个家族企业的前途。“爱多公司”在短短的5年间，由盛至衰，巨人集团的“巨人大坑”等等，都是多元化决策错误导致的恶果。惨痛的教训值得中国家族企业深思。
2、 企业职能战略规划
职能战略是在整体战略的指导下，针对企业各职能部门、各专业工作的重大问题所制定的谋划与方略。它是总体战略的具体实施，并运用研究开发、生产、营销、财务、人事、组织和其他专业职能，使家族企业总体战略具体落实，以保证实现企业总体战略所确定的战略目标和战略方针。
（1）产品战略
产品战略是实现家族企业总体战略的重要职能，决策的正确与否，是关系企业生存和发展的关键，必须高度重视。
创立于1901年的家族企业美国吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70%市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。1972年，吉列公司推出“双刀头”刮胡刀，眼看着“双刀头”刮胡刀逐步打败自己原来的产品。1977年，当“双刀头”刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出了“旋转式刀头”刮胡刀。1989年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真正让刮胡子成为享受。不论在什么时候，吉列都规划着至少20样产品，每天都有200名员工亲自测试新的剃须技术，吉列公司就是在“自己淘汰自己，让所有的消费者使用设计越来越精良的产品”的产品思想的指导下，写成的成功史。（注5）
