百事集团的战略强调三点：一切都是为了增长；持续最重要；由人来实现。因此与之相匹配的，是百事强调的绩效不仅仅是业务上的，也包括人员发展方面。在制订目标时，规定业务目标为4个，人员发展目标3-5个，其中至少一个为个人发展目标，包括个人效率、个人发展、团队能力，对下属的指导与发展，跨部门的合作等方面的内容。对于没有下属可管理的人员则主要设定个人的发展目标和效率提高目标，及团队间成员合作及跨部门的工作效率。强调人员发展绩效可以避免过度强调业务绩效，而忽略了团队建设和员工发展，有利于提高组织的健康程度；而且没有良好的人员发展绩效做保障，短期内也许仍然可以取得很好的业务绩效，但从长远看，这种成绩一定是不能持续的。
（二） 贯穿于绩效管理的各个环节中的绩效辅导与反馈
绩效管理不同于以往人们所津津乐道的绩效考核的很重要的一个地方在于：前者更重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性。百事绩效管理系统中的实施、指导和反馈贯穿于绩效管理的各个环节：
1. 在制定绩效计划阶段：员工于一月完成目标设定后提交上一级主管，上级主管必须在规定的时间内，同员工就其目标进行充分的讨论，提出自己的意见并进行指导，帮助确认上下级一致认可的目标，此阶段的绩效反馈可以让员工和主管对计划的合理性和可操作性做出明智地判断并达成一致；
2. 在绩效计划实施阶段：百事强调对下属各项工作进行指导并给予反馈意见是上级主管的日常工作之一，也是考核主管的内容之一。此阶段的绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的反馈，知道自身的优势和不足，做到扬长弊端，使个人绩效处于持续改进之中；
3. 在绩效改进阶段，将绩效考核结果与员工进行沟通，并对员工实行有针对性的指导，制定改进计划和措施，以改善和提高员工的工作绩效。此阶段的绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据，做到对症下药。
4. 辅导与反馈中需要注意的问题
不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。百事有一个Coaching and Developing Talent“指导和发展人才”课程，帮助那些有下属的经理提高他们的指导和反馈技巧。
（三） 绩效和发展回顾（PDR评分），即通常意义上所说的绩效评估
1. 绩效和发展回顾（PDR评分）流程：
百事的绩效评估采用的工具是PDR（绩效和发展回顾）表格，实施流程如下：年初进行PDR目标的设定，七月开始进行年中修正，即回顾年初所设定目标的达成情况，并根据实际情况对之进行调整或补充；八月完成年中修正并更新目标，到了年末十二月份的时候，进行全年的PDR评估。员工根据年初所设定的目标逐一对照写出完成情况，如果没有完成的需要说明理由，然后提交其上级主管，其上级主管将对其下属全年业绩进行回顾，作出评语，并对员工业务和人员绩效按照5分制分别进行评分。
2. 绩效评估原则：客观、公平、公开性和透明度及自下而上，逐级评估是绩效评估应坚持的基本原则（注５）。百事的绩效评估非常注重公开性和透明度，最终的评估结果会由主管与员工进行直接的沟通，让员工了解自己的得分及工作中需改进的方面并制定计划如何改进；一般来讲员工的直接上司应该是最了解其工作情况的人，因此绩效评估一般是自下而上逐级进行的，最后由各部门汇总至人力资源部，人力资源部若对其中部分有异议，将直接同该部门主管进行沟通，并说明提出异议的理由，寻求达成最终的一致意见，如果不能达成一致将上报总经理做出最后的评分，这也体现了其绩效评估的公平与客观性，避免少数上级主管因为嫉妒或其他种种原因对属下一些表现突出的员工做出不公正、不客观的评分。
3. 绩效评估评分标准：对业务和人员绩效按照5分制分别进行评分
1分代表不满意，没有达到多数主要目标
2分代表满意，达到多数主要目标
3分代表好，达到主要目标
4分代表非常好，在最重要目标上超出并达到对其它目标的期望
5分代表杰出，在最重要目标上显著超出期望并达到其它目标
为了更加科学的作出评估，除了严格对照指标完成情况进行进行评估，百事还采用“绩效等级指南”从职责完成情况、个人领导能力、团队能力等方面给出了详细的情况描述（详见下表），帮助主管更好地做出对员工的绩效评估。
分数 1 2 3 4 5
不满意 满意 好 非常好 杰出（他人的榜样）
职责完成 完成部分本职工作，增加经理或他人的负担 完成主要的本职 全面完成本职工作 超出本职工作 显著超出本职工作，承担了部分经理或同事的职责
个人领导能力 日常工作需要不断的外力推动、遇到困难退缩不前、没有什么业务影响 一般情况下日常工作不需要外力推动，遇到困难会再次努力、有一定的业务影响力 独立完成工作、遇到困难能够解决、较强的业务影响力 工作非常主动富有韧劲，很强的业务影响力 个人领导能力和业务影响力得到广泛的认可
团队合作 个人主义，自顾自，不考虑别人及业务 主要考虑什么是对业务最好的、参与团队协作 主动帮助别人以实现业务目标 能组织跨功能部门的团队协作以实现业务目标 能够组织跨区域、跨功能的团队以实现业务目标。
